基于ERG理論的我國非營利組織員工激勵的優(yōu)化探究

田廣昊

摘要：員工激勵是增強組織內(nèi)在動力、穩(wěn)固組織發(fā)展的重要保障，當(dāng)前我國非營利組織的員工激勵面臨著激勵方式不翔實、激勵手段單一、激勵達(dá)不到預(yù)期效果、激勵機制與組織發(fā)展戰(zhàn)略不相容等諸多問題，導(dǎo)致非營利組織人力資源難以合理配置，員工生活質(zhì)量低、工作滿意度低、離職率高，使非營利組織難以充分發(fā)揮其社會價值。本文運用ERG理論，針對當(dāng)前非營利組織員工激勵存在的問題提出合理化建議，有助于優(yōu)化我國非營利組織的人力資源管理制度。

關(guān)鍵詞：非營利組織；ERG理論；員工激勵

非營利組織由于其非營利性特點導(dǎo)致難以獲得高收益，在一定程度上限制了組織員工的收入水平；同時，我國非營利組織的起步和發(fā)展時間較短，組織體系建設(shè)尚不完善，無法滿足員工關(guān)于社會保障、勞動者權(quán)益的需求；加之郭美美事件、學(xué)術(shù)造假等不良事件的影響，導(dǎo)致非營利組織的公信力、影響力降低，員工缺乏職業(yè)認(rèn)同度、價值感。制定完善的員工激勵機制迫在眉睫。

ERG理論指出員工激勵需要同時滿足員工對于生存 （existence）、關(guān)系 （relatedness）、成長 （growth）三個方面的需求。與需求層次理論中關(guān)于需求是逐級上升的且具有不可逆性的觀點不同，ERG理論認(rèn)為各需求之間具有相互彌補的特性，且具備 “挫折—回歸”的特點，確保員工對于需求的滿足程度不會降低。非營利組織由于可利用資金的限制，導(dǎo)致不能局限于通過薪資激勵員工積極性，而應(yīng)通過滿足員工的生存、關(guān)系、成長的需要來實現(xiàn)對員工的激勵。運用ERG理論分析當(dāng)前非營利組織的發(fā)展現(xiàn)狀以及組織員工激勵的不足并提出優(yōu)化建議，將有助于非營利組織員工的生活水平得到改善、建立職業(yè)榮譽感、激發(fā)勞動積極性。[1]

一、激勵不足導(dǎo)致組織面臨困境

（一）員工短缺限制組織發(fā)展

包括由政府直接進(jìn)行財政支持或僅靠政府發(fā)展的非營利組織在內(nèi)，當(dāng)前大部分非營利組織都面臨著員工短缺的問題，人員不足導(dǎo)致組織工作大量堆積，降低了組織的任務(wù)達(dá)成率，使組織發(fā)展陷入遲滯。此外，在非營利組織進(jìn)行員工招聘時，也鮮有求職者會將非營利組織作為求職目標(biāo)，致使非營利組織招納新員工較為困難。

由于薪資待遇、晉升制度、組織發(fā)展?fàn)顩r等原因?qū)е聠T工的流失率居高不下，致使大部分非營利組織中除了管理者和少數(shù)組織初創(chuàng)期的元老級員工外，大量員工都會因為生存壓力、無法提升組織職稱及社會地位、難以獲得歸屬感和榮譽感而選擇退出。

（二）員工使命感不強

非營利組織所具有的非營利性、利他性要求組織成員必須具有一定程度的奉獻(xiàn)精神和使命感，唯有如此才能體現(xiàn)非營利組織的價值。而事實上，相當(dāng)多非營利組織成員更習(xí)慣將該工作視同于其他營利機構(gòu)的工作來索求薪酬，更有甚者借助非營利組織的慈善之名來進(jìn)行斂財，反映出部分非營利組織員工在工作中缺乏奉獻(xiàn)精神和使命感。

（三）員工的執(zhí)業(yè)技能水平普遍較低

非營利組織在招聘員工時會將招聘門檻降低，擴大招聘目標(biāo)群體的范圍，在一定程度上獲得更多的應(yīng)聘者以滿足非營利組織的用工需求，或大量招納兼職人員和志愿者來彌補人力資源不足，導(dǎo)致非營利組織的員工整體職業(yè)技能水平較低，部分員工難以滿足崗位需求，而組織又因人員短缺不敢隨意辭退員工，從而降低了組織的運行效率。[2]

（四）非營利組織公信力不足

由于員工職業(yè)技能水平較低、員工使命感不強、沒有統(tǒng)一的服務(wù)和考核指標(biāo)等原因，導(dǎo)致各非營利組織體現(xiàn)出的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，難以達(dá)到公眾預(yù)期。而公眾作為服務(wù)對象對于難以保障服務(wù)質(zhì)量的非營利組織產(chǎn)生排斥心理，公眾對非營利組織的信任度降低，導(dǎo)致非營利組織的公信力下降，繼而延伸到整個公共服務(wù)領(lǐng)域，嚴(yán)重影響了我國公共服務(wù)事業(yè)在群眾心中的形象。

二、員工激勵存在的問題

（一）基于生存需要進(jìn)行分析

保證員工的生存需求是組織在人力資源管理中應(yīng)盡的根本義務(wù)，而當(dāng)下我國非營利組織在滿足員工生存需求上還存在著諸多不足。

1.非營利組織的員工保障制度不健全。絕大部分非營利組織沒有為員工購買社會保險，或只為少部分管理人員購買，員工的社會保障權(quán)利沒有得到滿足，使其在組織內(nèi)部的安全需求得不到滿足，導(dǎo)致工作欲望和工作效率下降。

2.由于非營利組織的非營利性特點，其本身難以通過商業(yè)行為進(jìn)行獲利，其資金大多來源于政府財政撥款、民眾的善款等，這些資金往往只能勉強維持組織運行，導(dǎo)致大部分非營利組織長期處于資金緊張的狀態(tài)，組織在進(jìn)行物質(zhì)激勵時往往 “囊中羞澀”。

3.在沒有足夠的資金支持的背景下，非營利組織很少設(shè)置激勵機制，即便有激勵政策，也是以精神激勵為主，由于物質(zhì)層面上的缺失，導(dǎo)致激勵措施往往難以起到充分的激勵效果。[3]

（二）基于關(guān)系需要進(jìn)行分析

對于關(guān)系需要的滿足，可以使員工在完成組織下達(dá)的任務(wù)時，表現(xiàn)出更多的主動性及奉獻(xiàn)精神，而當(dāng)下我國非營利組織的激勵中對關(guān)系需要的滿足并不盡如人意。

1.員工在非營利組織中缺乏足夠的獲得感和歸屬感。雖然非營利組織的員工本質(zhì)應(yīng)體現(xiàn)出利他性和奉獻(xiàn)精神，但其在工作時仍付出了必要的時間成本和勞動力成本，需要不斷通過物質(zhì)和精神獎勵來促使員工更好地完成工作并對組織具有較高的忠誠度，而當(dāng)下非營利組織缺乏有效的激勵機制滿足員工的獲得感和歸屬感。

2.非營利組織的管理者往往管理水平有限。具有較高水平管理技能的人員很少樂于參與到不具有營利性的管理活動中去，而低水平的管理者往往忽視與員工之間的關(guān)系，導(dǎo)致人力資源的浪費，也會使員工對組織的管理者權(quán)威產(chǎn)生懷疑。

3.員工缺乏目標(biāo)管理。員工的工作意識、努力方向不能與組織的發(fā)展目標(biāo)相契合，大部分非營利組織的工作計劃都以當(dāng)?shù)卣墓卜?wù)政策為藍(lán)本制訂，甚至是政府下達(dá)的工作任務(wù)，而管理者充當(dāng)了政府政策的傳達(dá)者，而沒有就實際情況與員工進(jìn)行討論，使員工只是機械地完成工作，缺少應(yīng)有的主動性、創(chuàng)新性。

4.由于非營利組織規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部往往缺乏完善的晉升機制，一些為組織服務(wù)了多年的老員工也還只是基層員工，嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性，并直接導(dǎo)致了員工的流失。

（三）基于成長需要進(jìn)行分析

成長需要是ERG理論中員工對于自身發(fā)展的至高追求，滿足員工的成長需要是組織輔助員工實現(xiàn)突破自我的關(guān)鍵，在非營利組織中，往往因為激勵的不完善，使員工只能維持現(xiàn)狀而無法實現(xiàn)自我升級。

1.缺乏系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，員工無法通過完善的培訓(xùn)制度來充分獲得提升執(zhí)業(yè)能力，加上非營利組織員工的學(xué)歷、執(zhí)業(yè)能力普遍較低，導(dǎo)致員工難以勝任工作，難以取得進(jìn)一步提升。

2.非營利組織的績效考核方式單一、評定缺乏嚴(yán)謹(jǐn)，員工的績效、薪酬趨于平均化，且考核指標(biāo)也只是滿足當(dāng)?shù)卣逻_(dá)的任務(wù)或是組織的短期任務(wù)，無法實現(xiàn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，對于員工的考核缺乏多樣性，沒有針對不同崗位的區(qū)別化考核。

3.精神激勵對于員工的成長、對組織及自身價值的認(rèn)同感、對于公共服務(wù)工作的獲得感都至關(guān)重要，而大多數(shù)非營利組織過度宣揚組織工作的無私性、利他性，而在一定程度上忽視了組織員工做出的突出貢獻(xiàn)，可能導(dǎo)致員工的主動奉獻(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楸黄裙ぷ鳎档土藛T工的主動性、創(chuàng)造性。[4]

三、基于ERG理論的員工激勵優(yōu)化建議

（一）堅守員工生存需要的底線

1.確保員工享有多樣化的物質(zhì)回報

確定不同崗位和工作等級的基本薪資，制定階梯式的工資標(biāo)準(zhǔn)。同時，根據(jù)員工的工作量和工作表現(xiàn)制定完善的績效獎金制度，來激勵員工通過達(dá)成更高數(shù)量和質(zhì)量的工作來獲得更高額度的獎金。此外，由于部分非營利組織的工作環(huán)境較為惡劣，組織對于從事這一部分工作的員工應(yīng)當(dāng)設(shè)置額外的補貼。

2.為員工提供必要的社會保障

提供完善的社會保險能吸引一部分的求職者前來應(yīng)聘，也能在一定程度上增加員工和組織的黏性，確保員工能夠長時間在組織內(nèi)服務(wù)，降低員工流失率，提高員工的忠誠度。

3.社會融資提升組織

非營利組織可以通過與企業(yè)強強聯(lián)手來獲得更多的資金支持，通過在公共服務(wù)或公益活動的過程中體現(xiàn)企業(yè)的付出與支持，間接為企業(yè)進(jìn)行宣傳，樹立企業(yè)樂于公益事業(yè)的正面形象，并吸納更多企業(yè)參與到公益事業(yè)中，以獲得更多的資金支持，滿足非營利組織員工激勵的資金需要。

（二）充分滿足員工的關(guān)系需要

1.管理者與員工保持良好溝通

管理者應(yīng)該選擇恰當(dāng)?shù)臅r機與員工進(jìn)行有效的開放式的溝通對話，開放式的對話內(nèi)容更能促使員工放下心中的芥蒂，提高溝通的效率。同時，管理者要主動聆聽員工在對話過程中體現(xiàn)出的訴求，總結(jié)出員工訴求的統(tǒng)一性內(nèi)容，制定滿足員工需要的激勵方式。主動關(guān)心員工的工作情況，通過談話來實現(xiàn)對員工的直接激勵。

2.對員工進(jìn)行合理定位

在招募員工時，需要充分與其進(jìn)行合理的溝通，來了解其基本信息和專業(yè)技能，來對員工進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致的定位，將其安排到合適的崗位上，從事其擅長且向往的工作。同時，充分挖掘員工的潛在能力，使其不僅能更樂于完成自身工作，確保工作效率，還能使員工獲得進(jìn)一步的技能提升。[5]

3.制定完善的員工晉升制度

將員工的職位與薪酬標(biāo)準(zhǔn)分立，如此老員工的薪酬水平能得到進(jìn)一步的提升，有能力的新員工又能在職位上得到快速晉升，進(jìn)一步推動了組織管理層的年輕化、知識化，同時薪酬制度也能得到完善。此外，幫助員工制定適合自身發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃，促進(jìn)員工自身發(fā)展的同時能不斷與組織戰(zhàn)略相融合。

4.制定行之有效的獎勵制度

對于員工的獎勵可分為精神獎勵和物質(zhì)獎勵。精神獎勵主要通過宣傳其事跡、頒發(fā)獎狀、頒發(fā)榮譽稱號等方式來進(jìn)行，通過在社區(qū)宣傳欄、數(shù)字媒體、短視頻平臺記錄和宣傳員工先進(jìn)事跡來提升員工的奉獻(xiàn)意識以及主動性、利他性；而物質(zhì)獎勵則通過獎金、職位晉升等方式來激勵員工高質(zhì)量完成任務(wù)，并提升自我認(rèn)同感，明確在工作中體現(xiàn)價值。

5.加強外部環(huán)境的配合

面對服務(wù)對象，需要預(yù)先對其進(jìn)行充分的服務(wù)宣傳和講解，使其充分了解服務(wù)的規(guī)則、內(nèi)容，接受服務(wù)時便會更加順利，也能極大緩解服務(wù)者和被服務(wù)對象之間的矛盾。此外，加強組織與政府部門的配合，通過政策、專業(yè)技術(shù)、人員等方面的支持來確保非營利組織服務(wù)工作的順利進(jìn)行。

（三）全力支持員工的成長需要

1.制定完善的績效考核制度

而在績效考核制度的制定上，要注重量化考評指標(biāo)與服務(wù)對象主觀評價相結(jié)合，既要注重員工在工作過程中所付出的時間、精力上的 “量”，也要通過服務(wù)對象評價了解員工完成工作的 “質(zhì)”，進(jìn)而全方位對員工進(jìn)行績效考核。同時，針對不同崗位制定不同的績效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)。

2.鼓勵員工參與管理

組織戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公共服務(wù)內(nèi)容、當(dāng)?shù)氐纳鐣顩r來制定，非營利組織員工處于公共服務(wù)的一線，更能了解服務(wù)對象的訴求和實際工作中的痛點，使員工參與管理，通過定期的研討會來協(xié)助組織完善組織戰(zhàn)略的制定，同時鼓勵員工提出具有創(chuàng)新性的建議，幫助組織進(jìn)一步更新傳統(tǒng)的運行模式，使組織保持發(fā)展活力。[6]

3.幫助員工提升自身價值感

可以邀請專家學(xué)者、政府工作人員定期開展思想教育培訓(xùn)，講授公共服務(wù)的重大意義、非營利組織對公共服務(wù)的重要影響等內(nèi)容，使員工增強對組織的認(rèn)同感。同時組織需樹立先進(jìn)榜樣、設(shè)立光榮榜來激勵員工樹立強烈的奉獻(xiàn)意愿。此外，員工激勵方案的制訂要切實與組織戰(zhàn)略、員工利益相貼合，實現(xiàn)激勵相容。

4.制定多樣化的培訓(xùn)制度

針對新入職的員工開展充分的崗前培訓(xùn)及考核，考核達(dá)標(biāo)者即可進(jìn)入組織從事工作，未達(dá)標(biāo)者也可通過重修具體科目技能來補考完成考核。同時，針對組織內(nèi)部的員工要根據(jù)市場需求、新技術(shù)的研發(fā)、新頒布的政策法規(guī)等進(jìn)行周期性培訓(xùn)來保證員工能持續(xù)更新知識結(jié)構(gòu)、掌握最新的技能技術(shù)。此外，針對組織內(nèi)的不同崗位類型，也應(yīng)開展多樣化的課程培訓(xùn)來滿足不同崗位的具體需求。

四、結(jié)束語

當(dāng)前，非營利組織由于員工激勵的不完善，容易在人力資源、資金、貢獻(xiàn)度、服務(wù)質(zhì)量等方面產(chǎn)生問題，依據(jù)ERG理論，按照生存、關(guān)系、成長三個層次的內(nèi)容來剖析現(xiàn)有員工激勵的不足，提出合理化建議，來滿足非營利組織員工在生存、關(guān)系、成長三個方面的需求。通過優(yōu)化員工激勵，使非營利組織員工更具積極性、創(chuàng)造力、奉獻(xiàn)精神，推動非營利組織更高效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使其提供更加優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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[6] 張冉，顧麗娟.社會組織員工品牌內(nèi)化的價值和建構(gòu)[J].新視野，2018（03）：104-109.