A公司基層員工薪酬管理優(yōu)化策略研究

［摘 要］隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)之間的競爭日益激烈，A公司作為國有企業(yè)一員，也面臨著激烈的人才競爭，不僅要善于引入人才，更要善于留住人才，讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)不斷前進的動力?；诖?，文章以A公司為例，探討基層員工薪酬管理優(yōu)化策略，認為薪酬結(jié)構(gòu)尚不合理、薪酬設(shè)定有失公平、薪酬考核尚不精細、考核結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄是基層員工薪酬管理面臨的主要問題，需要通過改變薪酬分配方式、完善不同崗位薪酬價值評估機制、制訂符合崗位實際情況的考核方案、拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍等措施促進基層員工薪酬管理優(yōu)化。

［關(guān)鍵詞］基層員工；薪酬管理；國有企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.14.046

［中圖分類號］F272.92［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）14-0140-03

1? ? ?A公司薪酬管理現(xiàn)狀

近年來，諸多國有企業(yè)一直嘗試優(yōu)化和完善薪酬管理，為國有企業(yè)員工提供公平合理的薪酬待遇。但是，部分國有企業(yè)由于種種限制，薪酬管理上仍存在短板，需要盡快予以優(yōu)化完善。本文以A公司為研究對象展開分析，A公司經(jīng)營業(yè)務(wù)多元，主要涉及建筑業(yè)、新型材料投資，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，為諸多優(yōu)秀項目開展提供產(chǎn)品。目前，A公司采取扁平化管理方式，下設(shè)辦公室、財務(wù)部、發(fā)展規(guī)劃部、市場營銷部、生產(chǎn)管理部等多個部門，其中基層員工占比超過90%，負責(zé)A公司的生產(chǎn)及運轉(zhuǎn)，對A公司的生存與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。A公司基層員工的薪酬主要由工資和福利兩個部分組成，工資又由崗位工資、績效工資、各項補貼構(gòu)成，A公司根據(jù)不同崗位性質(zhì)設(shè)定崗位基本工資，只要基層員工依照規(guī)定開展工作即可獲得崗位工資?？冃ЧべY則是根據(jù)生產(chǎn)要求設(shè)定，如生產(chǎn)計件工資、銷售提成等。津貼則包含工齡工資、證書補貼、區(qū)域補貼等，工資普遍為7 000～

15 000元，其中績效工資對基層員工薪酬影響較大，能夠充分調(diào)動基層員工工作積極性。福利由五險一金、餐補、帶薪休假等內(nèi)容組成，并且在節(jié)假日也會給基層員工過節(jié)福利，以提高基層員工的工作幸福感。從表面上看，A公司薪酬結(jié)構(gòu)相對合理，多數(shù)基層員工都比較滿意，但實際上A公司薪酬管理仍存在諸多問題，需要不斷改進優(yōu)化。

2? ? ?A公司基層員工薪酬管理存在的問題

2.1? ?薪酬結(jié)構(gòu)尚不合理，存在按資分配現(xiàn)象

目前，A公司基層員工薪酬主要是由工資和福利兩個部分組成，看似是合理的薪酬結(jié)構(gòu)，但在績效工資、各項補貼上存在一定的短板，并沒有囊括全部的津貼補助，還缺少各項單項獎勵，并不足以起到激勵基層員工的作用。同時，薪酬結(jié)構(gòu)中關(guān)于工資和福利的比例并不合理，工資占比偏高，決定了基層員工的基本走向，僅有的少數(shù)福利待遇并不能起到激勵作用。據(jù)了解，在A公司基層員工中，基本工資所占比例超過80%，其他的福利待遇并不多見。同時，A公司還存在按資分配現(xiàn)象，資歷越老，工資越高，其中涉及的工齡工資對整體薪酬產(chǎn)生較大影響，此舉對年輕的基層員工容易形成負面影響，也不利于形成管理的公平性。此外，即便是工資中的崗位工資與績效工資也并不合理，績效工資占比偏低，特別是部分崗位的績效工資無法拉開差距，導(dǎo)致工資過于接近，難以調(diào)動基層員工的工作積極性。

2.2? ?薪酬設(shè)定有失公平，管理崗位優(yōu)于生產(chǎn)崗位

當(dāng)前，A公司基層員工的薪酬待遇與崗位工資之間具有密切關(guān)系，由于績效工資比例偏低，崗位工作決定了基層員工的薪酬水平。A公司會根據(jù)不同崗位的實際情況，由人力資源管理部門、財務(wù)部門制定崗位工資細則，規(guī)定不同崗位的崗位工資，在制定崗位工資的過程中，A公司人力資源部門、財務(wù)部門出于公平原則，盡量減小不同崗位之間的基本工資差異，所以出現(xiàn)了崗位工資相近的現(xiàn)象。但是，正是A公司的崗位薪資定位規(guī)則，才恰恰導(dǎo)致薪酬設(shè)定失去了公平性，因為不同崗位之間工作時間不同、工作性質(zhì)不同、工作難度不同，采取相似的底薪規(guī)定反而引起部分崗位基層員工的不滿，讓A公司薪酬設(shè)定有失公平。同時，A公司還存在管理崗位薪酬優(yōu)于生產(chǎn)崗位的現(xiàn)象，國有企業(yè)管理崗位囊括各級領(lǐng)導(dǎo)管理崗位，其薪酬待遇遠高于一線生產(chǎn)崗位，此種薪酬設(shè)定方式也有失公平。

2.3? ?薪酬考核尚不精細，無法反映真實工作狀態(tài)

目前，A公司對基層員工開展月度、季度、半年度、年度考核，考核結(jié)果都會與薪酬待遇掛鉤，看似利用考核機制激勵基層員工，事實上考核內(nèi)容并不精細，根本無法反映出基層員工的真實狀態(tài)，甚至存在嚴重的形式主義現(xiàn)象，這難以對基層員工工作態(tài)度起到良好的推動作用。A公司除了市場營銷崗位嚴重依賴于業(yè)績考核、生產(chǎn)崗位依賴于生產(chǎn)量考核，其他崗位普遍以主觀考核為主，由部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)基層員工的考核，并沒有制定全面的量化考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核結(jié)果無法反映出基層員工的真實狀態(tài)，考核后的激勵機制大體相近。同樣，A公司諸多崗位基層員工依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀考核評價，自然就會產(chǎn)生諸多人情關(guān)系，此種關(guān)系并不利于A公司的有序發(fā)展，諸多員工不能將精力投入提高工作質(zhì)量和工作效率上，反而將精力投入與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、對部門領(lǐng)導(dǎo)的阿諛奉承上，極不利于A公司的發(fā)展。

2.4? ?考核結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，激勵效果有待提升

A公司績效考核尚不精細，無法反映出基層員工真實的工作狀態(tài)，A公司開始減少績效考核的結(jié)果應(yīng)用，更導(dǎo)致了激勵效果十分有限。由于A公司績效考核結(jié)果僅與薪酬待遇掛鉤，且對薪酬待遇影響并不強烈，基層員工對于績效考核的重視度不斷下降，一旦績效考核失去激勵作用，基層員工的工作態(tài)度、工作效率都會受到影響。據(jù)了解，A公司部分崗位基層員工表示，每月績效工資在1 000元左右，即便全身心地投入工作，也并不容易在績效考核中獲得滿分，這就導(dǎo)致績效考核的作用空間被進一步壓縮，一些員工索性放棄對績效考核的關(guān)注。同時，A公司績效考核結(jié)果應(yīng)用存在范圍狹窄的現(xiàn)象，尚未將績效考核結(jié)果與職位晉升、外出培訓(xùn)等掛鉤。結(jié)果應(yīng)用有限，難以引起基層員工對績效考核的重視。據(jù)了解，A公司諸多基層員工都表示績效考核對自身成長和發(fā)展的影響并不強烈，其不愿意付出更多精力爭取更為優(yōu)異的考核成績，這對A公司正常生產(chǎn)經(jīng)營造成負面的影響。

3? ? ?A公司基層員工薪酬管理優(yōu)化策略

3.1? ?改變薪酬分配方式，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

面對A公司存在的基層員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象——不僅是薪酬結(jié)構(gòu)種類有限，不同薪酬之間的比例也并不科學(xué)，需要管理人員積極予以改善。一方面，要重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，其中單項獎勵應(yīng)被納入薪酬結(jié)構(gòu)。單項獎勵構(gòu)成多元，以公司嘉獎為主，如質(zhì)量獎、進步獎、項目獎，這些獎勵金額雖然不高，但能夠全面覆蓋公司員工，給更多基層員工評價機會，能夠有效增強基層員工的歸屬感［1］。同時，A公司還需要繼續(xù)拓展額外福利項目，除了基本福利，還可以增加全員企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險等項目，豐富福利種類，以此滿足不同基層員工的實際需求。另一方面，要積極調(diào)整崗位工資與績效工資的比例，可以嘗試以貢獻度、崗位工作量為依據(jù)，為不同崗位制定適合的基本薪資。同時，需要適當(dāng)降低崗位工資的額度，提高績效提成的比例，即便是非市場營銷部門，也需要為基層員工明確績效，遵循“多勞多得”的基本原則，讓基層崗位員工之間的薪酬拉開差距，從而產(chǎn)生有效的示范作用，激勵更多基層員工努力工作，助力A公司取得更好的發(fā)展態(tài)勢。在改變薪酬分配方式，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的策略下，利用多樣的單項獎勵，再配合降低基礎(chǔ)工資、提升績效工資，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且讓不同積極性的員工在薪酬上拉開差距，薪酬管理更加科學(xué)合理，符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。

3.2? ?完善不同崗位薪酬價值評估機制

A公司在經(jīng)營過程中面臨著薪酬設(shè)定有失公平的問題，不同崗位之間的薪酬待遇相近，看似為了保障不同崗位基層員工的利益，實則會讓高負荷、高強度崗位的員工心理失衡，這需要A公司積極作出改變，重新評估不同崗位的薪酬價值，在實施評估之前，需要考慮到以往崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)、其他公司類似崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，或委托第三方機構(gòu)進行崗位價值評估，利用第三方機構(gòu)的專業(yè)性，確保不同崗位的薪酬價值得到合理估算，既要保證薪酬與基層員工的工作強度一致，贏得基層崗位員工的認可，也要確保不同崗位價值比例適中，確保A公司薪酬體系更具公平性。引入第三方機構(gòu)進行崗位薪酬評估，能夠最大限度體現(xiàn)出崗位薪酬的公平性與公正性，第三方機構(gòu)在崗位薪酬評估領(lǐng)域具有專業(yè)性，能夠參照其他同類公司的成功經(jīng)驗，確保崗位薪酬與員工實際付出保持一致，從而得到全體員工對崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的認可。同時，A公司在完成崗位薪酬評估之后，并不意味著該薪酬價值永恒不變，而是要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化、人力資源的稀缺度、不同崗位的貢獻值，每年定期重新對崗位薪酬價值進行評估，讓其始終處于動態(tài)調(diào)整狀態(tài)，確保薪酬價值與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)［2］。值得注意的是，A公司完成薪酬價值評估之后，還需要認真聽取基層員工的意見，并對意見進行梳理，作為崗位薪酬價值動態(tài)調(diào)整的依據(jù)，即便無法滿足和執(zhí)行基層員工的意見，也要積極對其進行解釋說明。

3.3? ?制訂符合崗位實際情況的考核方案

目前，A公司的薪酬考核尚不精細，現(xiàn)有的考核指標(biāo)不僅無法體現(xiàn)出基層員工的工作狀態(tài)，甚至存在形式主義現(xiàn)象，導(dǎo)致薪酬考核失效，需要制訂符合崗位實際情況的考核方案。A公司的薪酬考核需要以崗位為基礎(chǔ)，不同崗位選擇相應(yīng)的指標(biāo)項目，崗位指標(biāo)要能夠反映出崗位的基本要求，并且折射出不同基層員工的工作態(tài)度，要確保指標(biāo)選擇及合格標(biāo)準(zhǔn)符合公司實際情況，利用不同員工的考核結(jié)果形成激勵效果，促進基層員工更好地為公司服務(wù)［3］。同時，A公司要盡量選擇客觀、可量化的指標(biāo)，減少管理者主觀評價，使用量化的指標(biāo)更能夠保證考核結(jié)果具有公平性。在績效考核量化的基礎(chǔ)上，A公司可以嘗試分級處理員工薪酬考核，確保不同層級人數(shù)固定，從而篩選出優(yōu)秀的基層員工，督促后進員工不斷努力。此外，績效考核并非最終目的，而是要利用績效考核篩選出不同能力、不同水平的基層工作人員，對績效考核成績一般的基層員工要加以培訓(xùn)，通過不斷督促基層員工提升自身能力，使其爭取獲得更為優(yōu)秀的成績，從而促進A公司基層員工整體水平提升［4］。在實施培訓(xùn)的過程中，要將優(yōu)秀的培訓(xùn)資源傾向給優(yōu)秀的員工，崗位培訓(xùn)是對員工的一種獎勵，利用崗位培訓(xùn)夯實員工的工作基礎(chǔ)，讓員工接觸到更為先進的理念及工作方式，從而達到提升員工綜合素養(yǎng)的目的。同時，在實施員工培訓(xùn)的過程中，要為員工提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)環(huán)境，力所能及地滿足員工培訓(xùn)需求，根據(jù)不同崗位、不同情況的員工分別展開培訓(xùn)，這樣更容易達到預(yù)期培訓(xùn)效果。

3.4? ?拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，構(gòu)建薪酬與晉升掛鉤機制

當(dāng)前，A公司薪酬激勵效果并不明顯，主要是因為績效考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤，并沒有被廣泛應(yīng)用，仍需要拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，讓薪酬與崗位晉升掛鉤，形成更大的激勵效果，這樣才能實現(xiàn)薪酬管理的最終目標(biāo)。A公司需要嘗試將考核結(jié)果應(yīng)用于職務(wù)晉升，給予基層員工更大的晉升空間，尤其是要增加中層管理崗位選拔過程中績效考核結(jié)果的比重，讓基層員工意識到自己通過努力工作有機會獲得職位上的提升，這樣才愿意將精力更多地投入日常工作，完成崗位任務(wù)要求。同時，A公司還需要嘗試將績效考核結(jié)果應(yīng)用于外出培訓(xùn)。培訓(xùn)是提高基層員工能力的重要手段，A公司應(yīng)將這種機會留給更多的基層員工，并提供基層員工外出培訓(xùn)的可靠保障，讓基層員工不僅能夠通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升自身的能力，還能借助培訓(xùn)了解到更為先進的生產(chǎn)及管理模式，從而對崗位產(chǎn)生新的認識［5］。當(dāng)A公司績效考核結(jié)果被應(yīng)用于多個領(lǐng)域后，基層員工才會不斷提升績效考核的重視度。此外，A公司還需要加強對績效考核的監(jiān)督，確保績效考核具有公平性與公正性，要對績效考核結(jié)果進行公示，并接受基層員工的投訴及舉報，要認真核實線索，了解績效考核中是否存在徇私舞弊現(xiàn)象，一旦發(fā)生徇私舞弊現(xiàn)象，應(yīng)嚴懲相關(guān)責(zé)任人。

4? ? ?結(jié)束語

在當(dāng)今社會，薪酬是激勵員工的重要工具，優(yōu)化薪酬管理能夠提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，促進企業(yè)更好成長。面對日益激烈的競爭局面，本文選擇A公司為案例，通過對A公司薪酬管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A公司具有薪酬結(jié)構(gòu)尚不合理，存在按資分配現(xiàn)象；薪酬設(shè)定有失公平，管理崗位優(yōu)于生產(chǎn)崗位；薪酬考核尚不精細，無法反映真實工作狀態(tài)；考核結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，激勵效果有待提升等諸問題，這些問題對A公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展造成了較大影響。為此，A公司需要通過改變薪酬分配方式，重新調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；完善不同崗位薪酬價值評估機制；制訂符合崗位實際情況的考核方案；拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，構(gòu)建薪酬與晉升掛鉤機制等一系列措施，提高薪酬管理質(zhì)量及效率，從而獲得更好的發(fā)展。

主要參考文獻

［1］吳玲，林昊天，江中宇.小微企業(yè)薪酬管理存在的問題及針對性建議［J］.經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2022（29）：141-143.

［2］楊曉康，蔡細平.我國中小型農(nóng)企員工薪酬管理存在的問題與解決對策［J］.中國商論，2022（13）：113-116.

［3］杜培遠.淺談國有企業(yè)基層員工薪酬管理［J］.支部建設(shè)，2020（17）：55-56.

［4］莊旭升，馮居君.我國中小企業(yè)員工薪酬體系實證研究

［J］.新西部，2019（3）：72-74，80.

［5］高云君.基于公平理論的基層員工薪酬管理優(yōu)化設(shè)計［J］.中外企業(yè)家，2018（33）：97.

［收稿日期］2023-02-15

［作者簡介］張翠平（1989— ），女， 福建寧化人，碩士，經(jīng)濟師（人力資源管理），主要研究方向：薪酬管理、人力資源開發(fā)管理等。