基于內(nèi)部管理視角的營運(yùn)資金影響路徑解析與管理創(chuàng)新

張 月

（中國石化催化劑有限公司，北京 100029）

在持續(xù)深化改革的背景下，中國石化催化劑有限公司（以下簡稱“催化劑公司”）營運(yùn)資金管理以提高資金運(yùn)營效率、降低資金成本、防范資金風(fēng)險為目標(biāo)，以服務(wù)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，加快推進(jìn)業(yè)財融合，在實際工作中不斷總結(jié)、完善，持續(xù)創(chuàng)新，進(jìn)一步明確職責(zé)、完善機(jī)制、優(yōu)化流程，在推動高質(zhì)量發(fā)展等方面發(fā)揮了積極、重要的支撐作用。

1 實施背景

催化劑公司是中國石化唯一的催化劑生產(chǎn)專業(yè)公司，承擔(dān)著“科研成果轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)組織優(yōu)化、產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)”的重要職責(zé)，下轄10 家生產(chǎn)經(jīng)營性單位和2 家直屬單位，對石油化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)揮著重要的支撐作用。近年來，催化劑產(chǎn)業(yè)發(fā)展積極融入中國石化“一基兩翼三新”產(chǎn)業(yè)格局，開拓新領(lǐng)域，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，支撐中國石化主業(yè)發(fā)展。催化劑產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要大量資金投入，首先需要由內(nèi)部提供資金支持，進(jìn)一步提升自身“造血”能力才能保證公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實施。

為滿足高質(zhì)量發(fā)展所需資金，催化劑公司從價值創(chuàng)造的角度剖析影響營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)速度和使用效率的關(guān)鍵因素，完善與重構(gòu)治理機(jī)制、商業(yè)模式、運(yùn)營管理，以減少資金在生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的占用與沉淀，從而提高現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)效率，增強(qiáng)創(chuàng)造增量現(xiàn)金流能力。主要解決了以下兩個問題。

一是應(yīng)收賬款和存貨（以下簡稱“兩金”）占用持續(xù)偏高的問題。近年來，催化劑公司供應(yīng)鏈管理以保證生產(chǎn)和供應(yīng)為中心，在這種商業(yè)模式下，供應(yīng)鏈將儲備壓力施加給企業(yè)，導(dǎo)致“兩金”占用了大量資金，并呈逐年遞增趨勢。2020年8 月，公司“兩金”占用達(dá)到近五年來的峰值，超過績效考核指標(biāo)的21%，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額落后指標(biāo)進(jìn)度的49%，面臨著較大的財務(wù)風(fēng)險乃至經(jīng)營風(fēng)險。

二是付息融資規(guī)模相對偏高的問題。自2019年以來，催化劑公司付息債務(wù)規(guī)模始終維持在20億元左右，經(jīng)營和投資活動資金來源均不同程度地依賴外部融資，借入資金占比29%，借款（年化）利息支出維持在1 億元左右。隨著公司產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化整合戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，投資規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，催化劑公司資金統(tǒng)籌壓力愈加凸顯，產(chǎn)供銷等管理活動共同構(gòu)成的現(xiàn)金流“造血”機(jī)能亟須進(jìn)一步增強(qiáng)。

2 理論依據(jù)

自從1985 年邁克爾·波特教授在其著作《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈概念之后，價值鏈管理越來越受到企業(yè)的重視，其核心內(nèi)容是使價值鏈上各環(huán)節(jié)及各主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合及動態(tài)互動。

從企業(yè)價值鏈的角度來看，營運(yùn)資金是企業(yè)為創(chuàng)造價值而投入、耗費(fèi)和占用的資源，加強(qiáng)對營運(yùn)資金的管理是為了創(chuàng)造更多的價值。而價值鏈作為企業(yè)尋求價值創(chuàng)造的最有效工具，對于由供應(yīng)商、客戶等相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的外部價值鏈利益相關(guān)者管理，強(qiáng)調(diào)合作關(guān)系，體現(xiàn)多贏的觀念；對內(nèi)將所有活動劃分為價值增值活動和不增值活動，消除不增值活動，協(xié)調(diào)增值活動來為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。因此，營運(yùn)資金管理的目的是提高營運(yùn)資金利用效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體盈利水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

3 主要內(nèi)涵

面對復(fù)雜多變的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，催化劑公司以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對現(xiàn)階段營運(yùn)資金管理提出了“零營運(yùn)資金”的目標(biāo)，即在滿足公司對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡量使?fàn)I運(yùn)資金占用趨于最小的管理模式。“零營運(yùn)資金管理”強(qiáng)調(diào)的是資金的使用效率，通過對高質(zhì)量的流動資產(chǎn)，尤其是“兩金”等占用的控制，實現(xiàn)最低水平的流動資產(chǎn)占用。

基于明確的目標(biāo)定位，催化劑公司突出營運(yùn)資金整體規(guī)劃與控制實質(zhì)，以“兩金”壓降為核心，通過優(yōu)化資金配置政策、完善營運(yùn)資金預(yù)算控制體系以及績效評價體系，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)運(yùn)營有機(jī)銜接；基層單位在催化劑公司統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下，將業(yè)務(wù)管理和資金管理進(jìn)行了有效整合，從原來單純的財務(wù)部門營運(yùn)資金靜態(tài)管理發(fā)展到業(yè)務(wù)財務(wù)各部門對營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理，借助供應(yīng)鏈?zhǔn)侄我越K端訂單驅(qū)動生產(chǎn)和采購，壓縮各渠道中占用的營運(yùn)資金，從根本上提高營運(yùn)資金管理績效（見圖1）。

圖1 催化劑公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動對營運(yùn)資金影響路徑的整體框架

4 主要做法

第一，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，創(chuàng)新體制機(jī)制，完善營運(yùn)資金管理控制系統(tǒng)。催化劑公司構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配、與價值創(chuàng)造相促進(jìn)的資金信用資源配置體系，增強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)與預(yù)算管理硬約束，建立對應(yīng)內(nèi)部資金有償使用機(jī)制，有效引導(dǎo)各單位爭創(chuàng)增量現(xiàn)金流，引導(dǎo)資金資源向價值創(chuàng)造流動。

一是以資金預(yù)算管理為切入點(diǎn)，構(gòu)建“兩金”聯(lián)動管理架構(gòu)。財務(wù)部在月度預(yù)算運(yùn)行過程中，逐日分析資金收支平衡情況，逐筆審核各項資金支出，均衡安排付款進(jìn)度和付款項目，避免出現(xiàn)階段性較大資金缺口。從嚴(yán)制定“兩金”專項考核指標(biāo)，逐月監(jiān)控基層企業(yè)執(zhí)行情況。對“兩金”占用連續(xù)兩個月超過考核指標(biāo)的單位，必須書面匯報超指標(biāo)原因及管控措施。對增加占用理由不充分或壓降措施不得力的單位，財務(wù)部無條件壓縮其支付計劃，暫停非緊急付款，直到“兩金”占用回歸合理范圍為止。通過強(qiáng)化預(yù)算與“兩金”聯(lián)動管控力度，倒逼基層單位穩(wěn)步提升“兩金”管控主觀能動性。

二是靈活運(yùn)用資金清算政策，啟動借款利率差異化管理。財務(wù)部引導(dǎo)基層企業(yè)強(qiáng)化資金源頭管理和資金成本意識，從嚴(yán)核定內(nèi)部借款額度，逐月監(jiān)控債務(wù)運(yùn)行情況。在付息債務(wù)規(guī)模確定后，嚴(yán)禁各單位新增額度。對于內(nèi)部借款存量部分，各單位續(xù)貸時必須進(jìn)行適當(dāng)壓縮；否則，續(xù)貸資金不再執(zhí)行優(yōu)惠利率計息。公司通過適當(dāng)提高內(nèi)部借款利率，逐級傳遞貸款壓力，嚴(yán)防“兩金”占用翹尾反彈。

三是聚焦業(yè)財雙向融合，完善“兩金”專項考核指標(biāo)體系。公司將營運(yùn)資金管理按照采購、生產(chǎn)、銷售分別衡量，明確財務(wù)部為“兩金”占用歸口管理部門，細(xì)化完善生產(chǎn)管理部、市場銷售部、物資裝備部等相關(guān)業(yè)務(wù)部門“兩金”管控職責(zé)及相關(guān)考核指標(biāo)，切實做到壓力層層傳遞、責(zé)任層層落實；既著力壓降存量又嚴(yán)控增量，既集中清欠催收又注重源頭管控，把年度目標(biāo)與長效管理相結(jié)合，逐月通報運(yùn)行管理情況及需要協(xié)調(diào)解決事項，并對“兩金”管理工作進(jìn)行剛性考核，將專項考核結(jié)果納入經(jīng)營業(yè)績考核體系中，與年度酬薪緊密掛鉤。公司通過完善基于渠道管理的營運(yùn)資金管理績效評價體系，在注重財務(wù)績效衡量的基礎(chǔ)上，將營運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程緊密銜接、動態(tài)互動。

第二，以供應(yīng)鏈整合為前提，創(chuàng)新商業(yè)模式，優(yōu)化營運(yùn)資金管理業(yè)務(wù)流程。作為營運(yùn)資金管控的實施主體，基層單位落實公司營運(yùn)資金管理策略，由以企業(yè)生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹行?，?yōu)化采購、生產(chǎn)及銷售等內(nèi)部管理活動，驅(qū)動產(chǎn)供銷流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，消除整個供應(yīng)鏈上對營運(yùn)資金管理的負(fù)和博弈和無序管理，推進(jìn)企業(yè)價值鏈過程管理與業(yè)務(wù)過程相融合（見圖2）。

圖2 催化劑公司營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)流程

一是優(yōu)化采購過程管理，把控現(xiàn)金流出的節(jié)奏?；鶎訂挝粡脑搭^入手加強(qiáng)需求計劃管理，杜絕無銷售訂單的原材料采購，加強(qiáng)對原材料未及時入庫消耗情況的監(jiān)測、監(jiān)督與考核；同時，圍繞供應(yīng)商管理，協(xié)調(diào)采購支付方式，在保持物資供應(yīng)鏈穩(wěn)定的前提下，充分利用商業(yè)信譽(yù)，盤活存量票據(jù)資產(chǎn)，減少采購環(huán)節(jié)占用資金，有效延長應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

二是統(tǒng)籌生產(chǎn)過程管理，把握現(xiàn)金流增值的隱形環(huán)節(jié)?；鶎訂挝粚⒐潭ㄙY產(chǎn)利用效率分析延伸至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提升生產(chǎn)裝置與存貨在規(guī)模和結(jié)構(gòu)上的匹配程度，對產(chǎn)成品實物庫存超過安全庫存的生產(chǎn)裝置，科學(xué)安排停工檢修或中試放大試驗；同時，合理安排生產(chǎn)數(shù)量和批次，進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)能、生產(chǎn)效率、銷售需求的平衡性安排。鑒于催化劑產(chǎn)品特性，基層單位按照現(xiàn)有實物庫存逐條比對產(chǎn)品生產(chǎn)周期與發(fā)貨時間，在產(chǎn)能允許以及銷售需求滿足的前提下，僅對優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行產(chǎn)成品安全庫存儲備，其余部分以原材料安全庫存取代產(chǎn)成品安全庫存，有效降低存貨資金占用。

三是提升銷售過程管理，縮短現(xiàn)金回籠的周期?；鶎訂挝辉阡N售投標(biāo)階段、合同談判以及簽訂前，評估客戶資信狀況與履約能力，加強(qiáng)合同中支付與結(jié)算條款的管理，有效運(yùn)用商業(yè)信用融資，以非融資類保函代替現(xiàn)金質(zhì)保金，有效減少資金占用；在銷售合同履行過程中，持續(xù)加強(qiáng)客戶溝通，時刻關(guān)注產(chǎn)品應(yīng)用情況，密切關(guān)注償付能力變化，及時采取應(yīng)對措施，降低應(yīng)收賬款逾期不付、未按照合同約定開票結(jié)算的風(fēng)險；在銷售合同履行完畢后，建立內(nèi)容全面、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、催收有據(jù)的應(yīng)收賬款管理臺賬，逐項落實責(zé)任，開展有針對性的催收工作，全過程跟蹤動態(tài)，選擇有效的追討手段，確保資金及時回籠。

5 取得成效

第一，打破內(nèi)部的水平邊界，提升營運(yùn)資金管理效率。催化劑公司穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，推倒內(nèi)部流程之間的管理壁壘，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)供銷流程協(xié)同、主流程與支持流程協(xié)同，推進(jìn)從訂單創(chuàng)造、獲取到執(zhí)行的全流程快速響應(yīng)，從而降低營運(yùn)資金占用、加速資金流轉(zhuǎn)、提升營運(yùn)資金管理效率。自2020 年以來，催化劑公司以加快流轉(zhuǎn)化解資金存量，以優(yōu)化存量促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額同比漲幅25%（2020—2022 年平均值），流動資金凈占用持續(xù)下降，由7.75 億元（2020 年初值）降至-4.28 億元（2022 年末值），累計收到總部專項獎勵3757萬元。

第二，打破內(nèi)部的垂直邊界，合理利用沉淀資金。催化劑公司進(jìn)一步推進(jìn)營運(yùn)資金集約化管理，對營運(yùn)資金存量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效管理和合理配置，針對資金在各單位配置不均衡和融資需求不對稱等問題，通過有償調(diào)劑公司內(nèi)部企業(yè)資金余額，優(yōu)化配置資金資源，激活內(nèi)部的閑置和沉淀資金，滿足公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)部融資需求，以最大限度降低資金成本、提升資金效率。自2020 年起，催化劑公司通過債務(wù)融資獲得資本明顯減少，融資成本持續(xù)下降，付息債務(wù)自2021 年6 月起全部清零，由支付融資利息（2020 年利息支出7714 萬元）變?yōu)槿〉秘攧?wù)收益（2022 年利息收入3948 萬元）。

第三，打破公司的外部邊界，加強(qiáng)供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理。催化劑公司優(yōu)化渠道管理，建立與上下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分整合客戶、供應(yīng)商和金融機(jī)構(gòu)等外部利益相關(guān)者的資源共同進(jìn)行營運(yùn)資金管理，打破了公司的外部邊界，從而實現(xiàn)在供應(yīng)鏈資金再分配中獲取優(yōu)勢，與合作共贏的時代特征相契合。近年來，催化劑公司通過良好的客戶關(guān)系，有效了解企業(yè)需求，及時提供滿意產(chǎn)品及解決方案，按照真正的訂單科學(xué)排產(chǎn)，引導(dǎo)上游供應(yīng)商有序供貨，進(jìn)而提升供應(yīng)鏈主導(dǎo)地位，近三年來累計實現(xiàn)采購降本3320 萬元。

從企業(yè)的使命出發(fā)，遵循資金逐利避險的本性和邏輯，催化劑公司秉承與利益相關(guān)者合作共贏的理念，經(jīng)過深入實踐和不斷探索，通過完善營運(yùn)資金管理控制系統(tǒng)，構(gòu)建基于渠道管理的營運(yùn)資金管理新框架等多項管理舉措，形成了正和博弈營運(yùn)資金運(yùn)行管理體系。自2021 年以來，催化劑公司實現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流始終超過20 億元，自由現(xiàn)金流超10 億元，整體付息債務(wù)為0，資產(chǎn)負(fù)債率保持穩(wěn)健，各項財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)均顯著向好。