論企業(yè)如何提升全面預(yù)算管理有效性

王芬

（渭南鴻基世業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，陜西 渭南 714000）

一、引言

為推動(dòng)全面預(yù)算管理的應(yīng)用，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，我國相關(guān)部門陸續(xù)出臺(tái)多項(xiàng)政策文件，為企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系指明了方向。從宏觀角度來看，在制度、技術(shù)及人才等方面有明顯優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)，在國家政策的指引下建立了相對(duì)完善的全面預(yù)算管理制度，但目前仍然有很多企業(yè)的全面預(yù)算管理存在明顯不足。如何提升全面預(yù)算管理的有效性，成為當(dāng)前企業(yè)深入研究的重點(diǎn)。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義及難點(diǎn)

（一）全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營及財(cái)務(wù)活動(dòng)的一系列計(jì)劃安排，具有預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、激勵(lì)等作用，是一種戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的管理模式。其核心在于全員參與、全流程控制及全方位管理。建筑企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，上到領(lǐng)導(dǎo)層，下到基層員工，均要參與到預(yù)算管理中。領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃，各單位及管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與監(jiān)督工作，基層員工積極配合單位及部門落實(shí)多種預(yù)算工作，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（二）全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

受內(nèi)外部環(huán)境變化及行業(yè)特性的影響，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難度較大。就建筑企業(yè)而言，其以工程項(xiàng)目建設(shè)為主要業(yè)務(wù)，從投資立項(xiàng)到項(xiàng)目交付使用，往往要花費(fèi)大量時(shí)間，這就意味著投資周期與回款周期相對(duì)較長。工程項(xiàng)目建設(shè)期間，企業(yè)實(shí)際預(yù)算支出會(huì)因多種環(huán)境因素變化產(chǎn)生明顯波動(dòng)，這就要求企業(yè)保持預(yù)算的彈性?！皦|資經(jīng)營”在建筑行業(yè)中屢見不鮮，在房地產(chǎn)企業(yè)受“三道紅線”“兩道紅線”以及“兩集中”供地等政策限制的情況下，建筑企業(yè)難以及時(shí)回收應(yīng)收賬款，增強(qiáng)了應(yīng)收賬款預(yù)算管理的不可控性。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不足，未建成完善的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特點(diǎn)要求企業(yè)制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向及目標(biāo)，確定階段性預(yù)算管理方法、措施及工作任務(wù)。建筑企業(yè)中部分決策領(lǐng)導(dǎo)者缺乏前瞻性眼光，沒有認(rèn)識(shí)到制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，過分注重短期項(xiàng)目建設(shè)效益，對(duì)企業(yè)未來財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃不足，未建成完善的全面預(yù)算管理體系［1］。

（二）管理組織機(jī)構(gòu)有待調(diào)整，難以提供有力的組織保障

中石油、中石化、寶鋼、中建等國有企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)充分證實(shí)了完善的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的支撐作用。許多建筑企業(yè)的預(yù)算管理組織還有待進(jìn)一步調(diào)整，難以為全面預(yù)算管理提供有力的組織保障。具體表現(xiàn)如下：未設(shè)置預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌各項(xiàng)預(yù)算工作，例如W 企業(yè)以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，主要采用總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，各部門直接向總經(jīng)理述職，預(yù)算管理中財(cái)務(wù)部完成預(yù)算編制工作并報(bào)送至董事會(huì)進(jìn)行審批，沒有專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)；雖然設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)、辦公室等機(jī)構(gòu)，但缺少獨(dú)立的監(jiān)督部門，導(dǎo)致權(quán)力過于集中，容易出現(xiàn)不合規(guī)的預(yù)算管理行為［2］。

（三）預(yù)算編制不合理，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要

預(yù)算編制需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作計(jì)劃等相結(jié)合，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)實(shí)際預(yù)算支出的影響，根據(jù)不同預(yù)算內(nèi)容靈活選擇預(yù)算編制方法。然而，從整體上看，許多建筑企業(yè)的預(yù)算編制并不合理，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要。在預(yù)算編制程序上，部分建筑企業(yè)在編制前未開展深入的市場(chǎng)調(diào)研與全面的項(xiàng)目可行性分析，內(nèi)部各部門缺乏有效溝通，業(yè)務(wù)部門僅僅向財(cái)務(wù)部門提供預(yù)算數(shù)據(jù)，未真正參與預(yù)算編制。在預(yù)算編制方法上，許多企業(yè)仍使用傳統(tǒng)的增量法或固定預(yù)算法，對(duì)歷史數(shù)據(jù)的依賴性較強(qiáng)，忽略了內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)實(shí)際預(yù)算支出的影響，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成了嚴(yán)重阻礙［3］。

（四）業(yè)財(cái)融合深度不夠，影響預(yù)算執(zhí)行效果

全面預(yù)算管理需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的共同參與，和業(yè)財(cái)融合有共同的價(jià)值訴求。企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合，有利于形成業(yè)財(cái)協(xié)同的工作局面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的優(yōu)化具有積極作用。目前來看，許多建筑企業(yè)的業(yè)財(cái)融合深度不夠，嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行效果。例如，財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)工程項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)流程及實(shí)際業(yè)務(wù)情況的了解不足，在預(yù)算管理中僅對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，忽視了業(yè)務(wù)的訴求，未與業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)口徑上達(dá)成一致，也難以站在財(cái)務(wù)角度對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算提出有用的意見或建議［4］。

（五）預(yù)算考核體系不健全，未實(shí)現(xiàn)與績效管理的有機(jī)對(duì)接

從目前建筑企業(yè)預(yù)算考核情況來看，許多企業(yè)未建立完善的預(yù)算考核體系，缺乏清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核方法與激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施較為單一，實(shí)際考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性與實(shí)效性，考核主體僅限于部分管理層級(jí)，未實(shí)現(xiàn)與績效管理的有機(jī)對(duì)接［5］。而且，考核頻次多為每年一次，大多情況下在年終考核階段才發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差問題并予以補(bǔ)救。由于時(shí)間限制，許多工作往往流于形式，難以對(duì)引發(fā)預(yù)算執(zhí)行偏差問題的原因進(jìn)行深層次挖掘，從而影響整體管理成效。

（六）信息化建設(shè)緩慢，無法真正發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)

全面預(yù)算全流程控制與全方位管理的實(shí)現(xiàn)需要以信息化、數(shù)字化系統(tǒng)平臺(tái)為依托，這對(duì)企業(yè)預(yù)算信息化水平提出了更高的要求。雖然部分建筑企業(yè)將現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到了預(yù)算管理中，但由于整體信息化建設(shè)進(jìn)程較為緩慢，企業(yè)無法真正發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。例如，W企業(yè)的預(yù)算信息化建設(shè)還處于初級(jí)階段，在管理中仍使用過去的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而已有財(cái)務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)間存在一定的系統(tǒng)壁壘，導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的把握存在明顯偏差，使得預(yù)算僵化且流于形式。

四、企業(yè)提升全面預(yù)算管理有效性的策略

（一）做好戰(zhàn)略規(guī)劃，更新思想認(rèn)知，促進(jìn)全員參與

建筑企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)未來發(fā)展方向的把控者，應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算管理給予高度重視與大力支持，形成科學(xué)的管理認(rèn)知，充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的價(jià)值，站在長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，根據(jù)企業(yè)中長期戰(zhàn)略意圖及生產(chǎn)經(jīng)營訴求，基于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、競爭對(duì)手及歷史財(cái)務(wù)狀況的深入分析，揭示企業(yè)中長期財(cái)務(wù)趨勢(shì)、問題及風(fēng)險(xiǎn)，制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，將樹立、鞏固全面預(yù)算管理思想放在相關(guān)體系建設(shè)的首位，多場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的重要性及緊迫性，更新各單位、各部門人員存在的“預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)”這一片面認(rèn)知，深化其對(duì)自身在預(yù)算管理中的責(zé)任及義務(wù)的理解，引導(dǎo)、鼓勵(lì)其積極參與企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)。

（二）優(yōu)化調(diào)整管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織引領(lǐng)

為加強(qiáng)組織引領(lǐng)，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)從全面預(yù)算管理的職能需求出發(fā)，對(duì)現(xiàn)行管理組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，一方面設(shè)置專門的預(yù)算管理組織，承擔(dān)全面預(yù)算管理工作，另一方面建立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，確保預(yù)算管理組織權(quán)責(zé)的充分落實(shí)，防止因權(quán)力過于集中而產(chǎn)生的不合規(guī)預(yù)算管理問題。例如，ZJ（中建）總公司為構(gòu)建綜合性的預(yù)算管理體系，建立了橫跨集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層到下屬三級(jí)單位的預(yù)算管理委員會(huì)，并對(duì)各管理層級(jí)的權(quán)責(zé)進(jìn)行了合理劃分。其中，領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)預(yù)算審批；集團(tuán)總部負(fù)責(zé)預(yù)算匯總、預(yù)算通知下發(fā)、預(yù)算目標(biāo)下達(dá)，并為領(lǐng)導(dǎo)層開展預(yù)算審核提供相應(yīng)建議；二級(jí)單位負(fù)責(zé)預(yù)算編制匯總、分解下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，并反饋預(yù)算管理問題；三級(jí)單位負(fù)責(zé)預(yù)算編制匯總及上報(bào)，并承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行工作。同時(shí)設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，與企業(yè)財(cái)務(wù)部聯(lián)合開展各項(xiàng)預(yù)算工作。大中型建筑企業(yè)可參照該企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身組織建設(shè)情況，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)或預(yù)算管理部門。小型建筑企業(yè)在人力資源儲(chǔ)備方面的優(yōu)勢(shì)不足，可在財(cái)務(wù)部下設(shè)預(yù)算管理專崗，配合財(cái)務(wù)部實(shí)施全面預(yù)算管理。

（三）豐富預(yù)算編制依據(jù)，優(yōu)化預(yù)算編制方法

預(yù)算編制是全面預(yù)算的起始環(huán)節(jié)，其合理性、可操作性直接影響后續(xù)環(huán)節(jié)中各預(yù)算要素作用的發(fā)揮。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)豐富預(yù)算編制依據(jù)，優(yōu)化預(yù)算編制方法，以提升預(yù)算編制的合理性及可操作性。編制前，開展深入的市場(chǎng)調(diào)研及全面的項(xiàng)目可行性分析工作，從而確定編制依據(jù)。例如，編制工程項(xiàng)目成本預(yù)算，從項(xiàng)目全生命周期角度入手，對(duì)建材供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、地方房地產(chǎn)開發(fā)政策、行業(yè)發(fā)展情況等信息展開深入調(diào)研，分析外部市場(chǎng)環(huán)境變化、經(jīng)濟(jì)政策變化、自然環(huán)境變化以及內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、建筑技術(shù)更新等對(duì)項(xiàng)目總成本的影響，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目總成本，以此作為項(xiàng)目成本預(yù)算的編制依據(jù)。若某項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容涉及“三重一大”事項(xiàng)，建筑企業(yè)有必要與上級(jí)單位及部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。從目前來看，建筑企業(yè)可選擇的預(yù)算編制方法多種多樣，不同方法均有優(yōu)缺點(diǎn)，建筑企業(yè)有必要按照不同預(yù)算內(nèi)容的編制需要進(jìn)行靈活選擇。

（四）深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加大預(yù)算執(zhí)行力度

為形成業(yè)財(cái)協(xié)同的管理工作局面，利用業(yè)財(cái)協(xié)同優(yōu)勢(shì)加大預(yù)算執(zhí)行力度，建筑企業(yè)有必要深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

在信息溝通方面，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析交流會(huì)，由財(cái)務(wù)部門牽頭，各業(yè)務(wù)部門共同參與，就當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行偏差問題及潛在的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等展開討論分析，深入挖掘預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的深層次原因，積極探索風(fēng)險(xiǎn)防范的可行路徑。在財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變方面，完善人員培養(yǎng)機(jī)制，通過實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃，將原本從事單一財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值整合者與業(yè)務(wù)伙伴，為業(yè)務(wù)預(yù)算編制與執(zhí)行提供有力指導(dǎo)。在業(yè)財(cái)流程再造方面，根據(jù)全面預(yù)算管理需要梳理原本業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程，設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，在此前提下制訂與流程改進(jìn)計(jì)劃相匹配的預(yù)算執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃。

（五）健全預(yù)算考核體系，構(gòu)建預(yù)算績效管理模式

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)把握預(yù)算執(zhí)行情況與管理責(zé)任落實(shí)情況具有重要作用，其結(jié)果可作為企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理措施的重要依據(jù)。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重健全預(yù)算考核體系，通過預(yù)算考核與績效管理的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的預(yù)算績效管理模式，使全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用得到充分發(fā)揮。

第一，加強(qiáng)預(yù)算績效考核制度建設(shè)，設(shè)置共性與個(gè)性并存的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)拓展考核主體，集團(tuán)層面主要運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)項(xiàng)目預(yù)算達(dá)成率、不良賬款比率、應(yīng)收賬款回收率、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、業(yè)主滿意度、預(yù)算準(zhǔn)確率、薪酬發(fā)放及時(shí)性、預(yù)算分析準(zhǔn)確性、培訓(xùn)次數(shù)及培訓(xùn)參與率等進(jìn)行考核，部門層面主要運(yùn)用KPI 進(jìn)行考核。第二，優(yōu)化考核方法，遵循客觀公平的原則，以財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，消除各類臺(tái)賬數(shù)據(jù)參與考核的情況，提升考核數(shù)據(jù)的客觀性與準(zhǔn)確性，并突出預(yù)算貢獻(xiàn)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)預(yù)算貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)企業(yè)全員以賽馬的方式合理把控預(yù)算支出，最大限度避免超預(yù)算情況的出現(xiàn)。第三，增加考核頻次，注重定期質(zhì)效評(píng)價(jià)，側(cè)重于當(dāng)前在崗員工在處理預(yù)算執(zhí)行偏差問題與發(fā)展現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)等方面的工作評(píng)價(jià)。

（六）加強(qiáng)信息化建設(shè)，充分體現(xiàn)出預(yù)算管理的全面性特點(diǎn)

工程項(xiàng)目建設(shè)周期較長，涉及建筑企業(yè)、第三方監(jiān)理、業(yè)主、政府相關(guān)部門等，且子項(xiàng)目較多，在建設(shè)過程中會(huì)產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)信息，容易出現(xiàn)管理漏洞。為充分體現(xiàn)預(yù)算管理的全面性特點(diǎn)，實(shí)施全流程控制與全方位管理，建筑企業(yè)有必要加強(qiáng)預(yù)算信息化建設(shè)。

首先，從企業(yè)信息化管理實(shí)際出發(fā)，基于對(duì)現(xiàn)有信息資源的整合，根據(jù)預(yù)算從目標(biāo)制定、分解下達(dá)到考核的閉環(huán)管理需要，搭建預(yù)算信息化建設(shè)框架，并設(shè)計(jì)建設(shè)路徑。其次，按照企業(yè)橫縱信息交流需求改進(jìn)現(xiàn)有信息系統(tǒng)功能，將預(yù)算下達(dá)、審批、監(jiān)督、分析、考核等重要管理環(huán)節(jié)內(nèi)置于信息系統(tǒng)，優(yōu)化預(yù)算管理流程。最后，引入RPA 技術(shù)，在不破壞企業(yè)原有系統(tǒng)架構(gòu)的情況下，將預(yù)算系統(tǒng)與企業(yè)其他管理系統(tǒng)有機(jī)對(duì)接，圍繞數(shù)據(jù)實(shí)施業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，降低企業(yè)預(yù)算信息化建設(shè)成本，增強(qiáng)流程管控性。

五、結(jié)語

目前企業(yè)全面預(yù)算管理主要存在戰(zhàn)略規(guī)劃不足、組織機(jī)構(gòu)有待調(diào)整、預(yù)算編制不合理、業(yè)財(cái)融合深度不夠等問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從上到下滲透全面預(yù)算管理思想，由領(lǐng)導(dǎo)層帶頭做好戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)全員參與，并根據(jù)管理職能需要對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，加大組織保障力度，豐富預(yù)算編制依據(jù)，優(yōu)化預(yù)算編制方法，以提升編制的合理性，通過深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加大預(yù)算執(zhí)行力度，同時(shí)健全預(yù)算考核體系，構(gòu)建預(yù)算績效管理模式。此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊抓信息化、數(shù)字化發(fā)展機(jī)遇，加強(qiáng)預(yù)算信息化建設(shè)，為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供有力的技術(shù)支持。