市場競爭環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價研究

薛銳

【摘 要】 作為管理會計的重要組成部分，內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價是企業(yè)界定各責任中心的經(jīng)濟責任，計量其績效，為實施激勵提供可靠依據(jù)的重要工具和方法。案例ZN公司，經(jīng)歷了從市場搶占型競爭，到市場壟斷型競爭，再到市場拓展型競爭三個典型階段，為應對外部環(huán)境變化，企業(yè)相繼進行了從以任務為中心的直線制組織結(jié)構(gòu)，到以結(jié)果為中心的敏捷組織結(jié)構(gòu)，再到以關(guān)系為中心的平臺制組織結(jié)構(gòu)的變革與優(yōu)化，并在不同階段采取靈活、多樣的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法，有效支撐了企業(yè)的組織核算和項目核算。文章豐富了不同競爭環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的演變及其對內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法選擇的研究，對企業(yè)如何選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法有一定實踐指導意義。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價； 市場競爭環(huán)境； 軟件企業(yè)； 數(shù)字經(jīng)濟

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）16-0032-07

一、引言

近年來，越來越多的企業(yè)開始采用內(nèi)部市場化的方式來推動組織變革、提高組織效能、激活人才活性，以有效應對“大企業(yè)病”和日益激烈的競爭環(huán)境[1]。而企業(yè)內(nèi)部市場化離不開組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以及內(nèi)部組織之間的轉(zhuǎn)移定價。

首先，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是內(nèi)部市場化的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部組織主體之間存在著廣泛的既合作又競爭的競合關(guān)系[2]，每一個組織主體可視為一個虛擬的產(chǎn)權(quán)主體[3]。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，將每個虛擬產(chǎn)權(quán)主體的權(quán)利明晰化，明確每一個內(nèi)部組織單元的虛擬資產(chǎn)控制權(quán)和虛擬核算收益權(quán)，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一個虛擬產(chǎn)權(quán)主體之間的內(nèi)部交易市場。

其次，轉(zhuǎn)移定價方式是內(nèi)部市場化的核心。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價通過計算明確各虛擬產(chǎn)權(quán)主體的經(jīng)濟責任，實現(xiàn)對虛擬產(chǎn)權(quán)主體的績效評價，進而提升員工工作效率，實現(xiàn)整體利潤最大化[4]。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式的選擇，代表了公司內(nèi)部市場機制的設(shè)定[5]。一個好的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式，應該同時滿足激勵相容、能準確評價內(nèi)部組織單元績效，以及內(nèi)部組織單元實現(xiàn)自治三個要求[6]。

很多學者對組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價展開了研究。例如：崔健波等[7]的研究發(fā)現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)為上、下游兩個自治單元的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中，如果以標準成本作為公司內(nèi)部交易的轉(zhuǎn)移價格，將不利于企業(yè)整體削減成本；劉義鵑等[4]以組織結(jié)構(gòu)為責任中心的房產(chǎn)企業(yè)為例，對大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價制度展開了研究。但是這些研究多是基于靜態(tài)的角度，對某一種組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的定價方式及后果展開的研究，并未對不同組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式進行對比研究。

市場競爭是影響企業(yè)行為的重要外部影響因素[8]，不少研究發(fā)現(xiàn)市場競爭將直接影響企業(yè)的創(chuàng)新投資決策[9]、戰(zhàn)略決策[10]、未來盈利預期[11]、組織冗余[12]等。企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境也將直接影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，進而影響內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價規(guī)則制定。但是現(xiàn)有文獻對不同競爭環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的演變及其對內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法選擇的研究仍較為少見，本文試圖通過案例分析的方式拓展這方面的研究。

本文選擇ZN公司作為研究對象。該公司是一家專注于為國內(nèi)大型企業(yè)客戶的信息網(wǎng)絡(luò)和IT基礎(chǔ)設(shè)施提供運營支撐系統(tǒng)的軟件公司，隨著我國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，公司經(jīng)歷了不同的市場競爭環(huán)境，為應對行業(yè)競爭，公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷展開變革，相應的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式也在不斷演進。通過分析ZN公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價在不同競爭環(huán)境下不同組織結(jié)構(gòu)中的變遷，將有助于豐富學術(shù)界對內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價影響因素的研究，有助于實務界探討內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的方法選擇，為其他企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價選擇提供參考。

二、市場搶占型競爭環(huán)境下的軟件企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價

（一）市場競爭環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

自2000年《鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展若干政策》等文件發(fā)布以來，我國軟件行業(yè)進入黃金發(fā)展期。由于政策利好和整體產(chǎn)業(yè)振興，市場需求呈現(xiàn)井噴式增長，雖然存在技術(shù)和人才準入門檻，但是由于早期行業(yè)利潤空間大，大量企業(yè)紛紛涌入。據(jù)統(tǒng)計，2000年我國軟件銷售額達230億元，2004年為479.1億元，年均復合增長率為20.1%；與此同時，市場上的軟件企業(yè)大部分為中小企業(yè)。在這一時期，企業(yè)的主要競爭策略就是搶占市場，最大程度地提高市場占有率，通過市場份額的增加實現(xiàn)利潤增長、規(guī)模擴張。為實現(xiàn)這一目標，大多數(shù)軟件企業(yè)普遍采用直線制組織結(jié)構(gòu)，以確保公司總部命令能夠被迅速執(zhí)行。

直線制組織結(jié)構(gòu)是一種最基礎(chǔ)也是最普遍的組織結(jié)構(gòu)，上下級的權(quán)責關(guān)系是直線型，上級在其職權(quán)范圍內(nèi)具有直接指揮權(quán)和決策權(quán)，下屬必須服從。ZN公司在這一階段也采用了這一結(jié)構(gòu)，如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)屬于以任務為中心的組織架構(gòu)，組織中的各部門及團隊對局部工作能夠產(chǎn)生的成果負責，但并不直接體現(xiàn)為市場結(jié)果[13]。軟件企業(yè)中，銷售部所獲得的客戶訂單，市場部所主導的市場活動，研發(fā)團隊所取得的階段性技術(shù)突破，人力資源部、財務部對其他部門的支持等，都屬于局部工作成果。

（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價與組織核算

直線制組織結(jié)構(gòu)中各部門只對上級和公司安排的任務負責，組織整體績效是所有人共同努力才換來的市場回報，組織內(nèi)部個人的貢獻難以被度量，員工搭便車、推諉懈怠等情況時有發(fā)生。為調(diào)動員工積極性，很多采用直線制組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)也引入了內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制；該定價基于流水線上下游部門之間，從原材料的投入到產(chǎn)成品的入庫，各個環(huán)節(jié)之間形成內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價[14]，使成本和利潤在整個業(yè)務鏈條上能夠合理地分擔和分享，從而及時彌補生產(chǎn)管理中的缺陷和浪費。但是，與傳統(tǒng)加工制造業(yè)規(guī)?；a(chǎn)不同，軟件企業(yè)所提供的產(chǎn)品其市場需求個性化程度較高，除了像操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品以外，大部分軟件企業(yè)都是單產(chǎn)品定制過程，相同領(lǐng)域的同一款產(chǎn)品在不同企業(yè)都可能存在較大差異。因而，絕大多數(shù)軟件企業(yè)屬于項目驅(qū)動型模式，部門之間的上下游概念相對模糊，很難形成統(tǒng)一定價標準，更無法完成內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。

為緩解這一問題，ZN公司將事業(yè)部制引入直線制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中。如圖1所示，ZN公司在營銷服務平臺、產(chǎn)品研發(fā)平臺下均設(shè)立了事業(yè)部，每個分公司也被視為一個事業(yè)部。公司對事業(yè)部開展獨立核算，而事業(yè)部與事業(yè)部之間存在的業(yè)務往來，則通過雙方協(xié)商定價或者工作量評估方式，在事業(yè)部層級進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。通過這種方式，ZN公司在組織中初步實現(xiàn)了內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，公司通過對事業(yè)部利潤的考核進行管理。事業(yè)部層級利潤核算公式如下：

事業(yè)部利潤=（事業(yè)部收入-事業(yè)部成本）+（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價成本）-事業(yè)部費用

但這樣的方式也存在兩點不足。一是事業(yè)部內(nèi)部存在大量的人員復用、崗位復用等情況，各業(yè)務環(huán)節(jié)沒有清晰的邊界分工，降低了內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的準確性；二是公司職能平臺仍然是成本中心，沒有有效的手段將此成本合理地核算到各事業(yè)部，職能平臺與各事業(yè)部之間無法開展內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。

（三）效果評價

在市場搶占期，快速交付項目，形成絕對的市場占有優(yōu)勢是ZN公司的戰(zhàn)略決策。以任務為導向的組織結(jié)構(gòu)，能最大限度地按照公司指示，集結(jié)形成大兵團作戰(zhàn)能力，對外部市場形成快速響應、快速占領(lǐng)市場。2002—2004年，ZN公司的營業(yè)收入從7 472.6萬元增至10 822.6萬元，其提供的電信運營支撐系統(tǒng)（OSS）產(chǎn)品已占據(jù)16.62%的市場份額。

但是，直線制組織結(jié)構(gòu)各部門以任務為導向，而不是以市場結(jié)果為導向，在面對相同的外部市場環(huán)境時，各方的利益訴求往往不一致，導致各部門合作困難。其次，由于組織核算的單元顆粒度較大，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部分員工懈怠、“吃大鍋飯”現(xiàn)象時有發(fā)生。即使ZN公司采用了事業(yè)部制，事業(yè)部之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價能在一定程度上增強事業(yè)部之間的協(xié)同合作，但是事業(yè)部內(nèi)部仍存在粗放式管理、量化考核不精細等問題；受制于各業(yè)務鏈條沒有形成獨立的核算，ZN公司難以執(zhí)行有效的降本增效優(yōu)化措施，無法形成有針對性的資源優(yōu)化配置。從公司的財務數(shù)據(jù)上看，雖然這一階段營業(yè)收入不斷提升，但公司的毛利率卻從2002年的53.48%降至2004年的46.14%。

三、市場壟斷型競爭環(huán)境下的軟件企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價

（一）市場競爭環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

2005—2016年，軟件行業(yè)持續(xù)發(fā)展，軟件業(yè)務收入從2005年的3 900億元增至2016年的48 511億元。與此同時，軟件行業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈，軟件企業(yè)激增至4萬余家。特別是2011年以后，軟件行業(yè)的規(guī)模增長速度同比呈下降趨勢，年規(guī)模增長率從38.7%的高點持續(xù)降至14.9%的歷史最低位。行業(yè)增速放緩，收窄了企業(yè)的利潤率空間，加快了軟件企業(yè)優(yōu)勝劣汰的速度，市場資源逐步向頭部企業(yè)集中。據(jù)統(tǒng)計，2016年收入排名前100的企業(yè)，其累計收入約占全國軟件收入14%的份額。在一些大型軟件企業(yè)中，雖然市場業(yè)務占有率高，但是運營成本居高不下，人均利潤貢獻率屢創(chuàng)新低。市場競爭環(huán)境的改變，迫使企業(yè)從原有的向市場資源要紅利，轉(zhuǎn)化為向自身效率提升要紅利，“修內(nèi)功”成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

相應的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要從原有的以任務為中心向以結(jié)果為中心調(diào)整，從而將外部市場競爭壓力有效引入并滲透到企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)。為應對新的競爭環(huán)境，ZN公司耗費數(shù)年時間，對公司組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，不再采用直線制組織結(jié)構(gòu)，而是將公司組織結(jié)構(gòu)劃分為經(jīng)營管理團隊、公司平臺部門、職能平臺以及若干個業(yè)務群，業(yè)務群下設(shè)立多層級的自主經(jīng)營單元，搭建以自主經(jīng)營單元為核算對象的敏捷組織架構(gòu)（見圖2）。

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，ZN公司高度重視企業(yè)內(nèi)部競爭市場的建設(shè)，通過風險共擔、收益共享，將外部壓力在內(nèi)部進行傳遞和紓解。首先，ZN公司在各個業(yè)務群下定義經(jīng)營責任主體，按職能劃分為銷售類自主經(jīng)營單元、研發(fā)類自主經(jīng)營單元、交付類自主經(jīng)營單元等獨立核算對象。每個自主經(jīng)營單元能夠獨立完成生產(chǎn)運營過程中的一項或多項任務，并能與其他單元進行內(nèi)部市場交易。其次，ZN公司建立內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移定價機制，按照不同的業(yè)務場景，對定價主體、定價客體、定價基準以及定價單元內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價四要素進行規(guī)范。最后，ZN公司建立了清晰的組織核算與獎懲機制，為每個自主經(jīng)營單元創(chuàng)建損益表，各單元能夠做到業(yè)務獨立核算、責權(quán)利相匹配，并嚴格落實自主經(jīng)營單元的負責人對經(jīng)營結(jié)果承擔責任。

（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價與組織核算

內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價是敏捷組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的核心。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制的設(shè)立是否清晰，將直接影響組織的核算效率。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制設(shè)立中，需明確四個要素，分別為：定價主體，即誰掌握了定價的主動權(quán)；定價客體，即定價的對象是什么；定價基準，即按照什么標準來定價；定價單元，即明確定價行為發(fā)生在什么范圍之內(nèi)[1]。

ZN公司根據(jù)業(yè)務實際，劃分了三個內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價場景，分別為參與項目的銷售、研發(fā)、交付等自主經(jīng)營單元之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，公司平臺與各自主經(jīng)營單元之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價，以及職能平臺與各自主經(jīng)營單元之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。每個場景下內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的四要素介紹見表1。

通過對以上內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價細致的分析，可以看出ZN公司將利潤分為三部分：自主經(jīng)營單元凈利潤、公司平臺凈利潤和職能平臺凈利潤。三者的計算方式如下：

自主經(jīng)營單元凈利潤=（外部收入-外部成本）+（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價成本）-自主經(jīng)營單元費用-職能平臺費用分攤-公司定額-公司平臺對項目提成

公司平臺凈利潤=各自主經(jīng)營單元上繳的項目提成+各自主經(jīng)營單元上繳的公司定額-公司高管費用

職能平臺凈利潤=各自主經(jīng)營單元上繳費用分攤-職能平臺日常費用及工資開支

通過這樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制設(shè)定，ZN公司搭建了一個高度市場化的企業(yè)內(nèi)部市場。一方面，公司所有部門都可以被視為“利潤中心”，部門相關(guān)業(yè)務的發(fā)生都有相應的內(nèi)部市場定價，部門的各項成本支出也在內(nèi)部市場定價之中，每個自主經(jīng)營單元的盈利可以清晰核算。另一方面，公司可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式的調(diào)整，激勵各個自主經(jīng)營單元的運轉(zhuǎn)。例如，公司準備開拓西南市場，可降低位于西南部自主經(jīng)營單元的定額費用；又如，公司鼓勵開發(fā)某一項目，可對研發(fā)該項目的研發(fā)類自主經(jīng)營單元免收定額費用等。

（三）效果評價

ZN公司通過構(gòu)建以結(jié)果為中心的敏捷組織結(jié)構(gòu)，各級自主經(jīng)營單元作為利潤中心，其利潤核算結(jié)果直接與員工績效評價結(jié)果相關(guān)聯(lián)。為獲得利潤最大化，各自主經(jīng)營單元成員充分調(diào)動積極性，ZN公司表現(xiàn)出前所未有的活力。原有的部門墻嚴重，市場壓力和風險不能有效地向組織內(nèi)傳導和滲透，一線員工壓力大，中后臺人員服務意識和危機意識淡薄等困擾公司多年的大企業(yè)病得到有效解決。從財務數(shù)據(jù)看，ZN公司營業(yè)收入從2005年的9 731.4萬元增至2016年的21 989.0萬元，凈利潤也從925.5萬元增至4 125.4萬元，毛利率從37.0%增至60.3%。公司已在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位。

但是，對于成熟既定業(yè)務，ZN公司的這套模式能將組織的效能發(fā)揮到最大；對于投資回報周期較長的創(chuàng)新業(yè)務，這樣的模式不能滿足業(yè)務發(fā)展需求。在這樣的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制下，自主經(jīng)營單元核算被放在首位，具體項目的核算被忽視，導致自主經(jīng)營單元核算的整體盈利掩蓋了自主經(jīng)營單元局部項目嚴重虧損的問題。ZN公司作為一家項目驅(qū)動型的軟件公司，一旦缺乏項目成本管控的意識和手段，就會導致各自主經(jīng)營單元只對自己小組織負責，不對公司整體負責；只對近期收益負責，不對長遠發(fā)展負責，最終導致公司研發(fā)創(chuàng)新動力不足、軟件成果復用成本過高等問題出現(xiàn)。2016—2018年，雖然ZN公司的營業(yè)收入仍然保持上升趨勢，從21 989.0萬元增至36 634.9萬元，但營業(yè)成本卻開始大幅上升，從18 718.5萬元增至30 795.6萬元；研發(fā)強度也從21.7%一度降至15.7%。

四、市場拓展型競爭環(huán)境下的軟件企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價

（一）市場競爭環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

軟件是新一代信息技術(shù)的靈魂，數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)。2016—2021年，軟件行業(yè)收入占我國GDP的比重從6.49%上升至8.31%，軟件行業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位日益重要。但軟件行業(yè)的利潤增速卻在不斷下滑，從14%降至8%。對于軟件行業(yè)的頭部企業(yè)而言，亟須通過創(chuàng)新保持公司的行業(yè)領(lǐng)先地位，同時尋求新業(yè)務的突破，尋找新市場、新領(lǐng)域的業(yè)績增長點。但是研發(fā)投入是一個風險較高且期限較長的行為。一項新的軟件產(chǎn)品即使研發(fā)成功，從前期投入到被行業(yè)市場所接受認可，整個孵化過程短則1—2年，長則3—5年。獨立核算的自主經(jīng)營單元負責人主要以完成短期經(jīng)營業(yè)績目標為管理和資源配置導向，自主經(jīng)營單元難以勝任長期研發(fā)創(chuàng)新的重任。

新的競爭環(huán)境促使ZN公司再次對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。這次調(diào)整中，ZN公司將各個事業(yè)部的核心研發(fā)資源抽離出來，成立公司級的研發(fā)中心，由公司對研發(fā)項目給予資金和政策扶持，重點考核投資回報周期和投資回報率指標。在這個組織架構(gòu)下，研發(fā)不再歸屬于業(yè)務，而是與業(yè)務中心地位對等。調(diào)整后的ZN公司組織架構(gòu)如圖3所示。

（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價與項目核算

新的組織架構(gòu)下，ZN公司內(nèi)部市場可分為三個組成部分（如圖4）：一是以公司平臺和職能平臺為代表的公司方，二是由事業(yè)群組成的業(yè)務平臺，三是新成立的公司層面的研發(fā)中心。公司與研發(fā)中心之間是一種投資關(guān)系，公司提供資金，研發(fā)中心創(chuàng)造產(chǎn)品，公司考核的是研發(fā)投資回報率；公司與事業(yè)群之間是一種平臺關(guān)系，公司提供資源，事業(yè)群完成項目，公司考核的是項目毛利率；研發(fā)中心與事業(yè)群之間是一種內(nèi)部交易關(guān)系，事業(yè)部用研發(fā)中心提供的產(chǎn)品交付項目，事業(yè)部向研發(fā)中心購買產(chǎn)品，這類內(nèi)部交易研發(fā)中心計入收入、事業(yè)部計入成本。

在這樣的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制中，研發(fā)中心所研發(fā)產(chǎn)品的定價是核心。不同于市場常見的統(tǒng)一費率定價模式、分層定價模型、按功能定價、基于使用人數(shù)的定價、基于使用量的定價模型，ZN公司研發(fā)中心在對產(chǎn)品進行內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價時，將資金的時間成本也考慮在內(nèi)。也就是說在立項之初，ZN公司會對資金投入計劃、資金回報計劃、回報周期和回報率等重要數(shù)據(jù)進行測算，對產(chǎn)品進行模擬定價。

例如，公司計劃投資300萬元讓研發(fā)中心研發(fā)某款產(chǎn)品，分3年平均投入，該產(chǎn)品從第二年開始產(chǎn)生收入，且在第三年、第四年內(nèi)產(chǎn)生的收入需要能覆蓋研發(fā)投入成本，按照軟件行業(yè)慣例，產(chǎn)品的收入是按比例分年流入，因此假設(shè)未來4年每年的現(xiàn)金流回收比例分別為0%、20%、30%、50%，資金年化利率為6%，那么可得如下計算公式：

根據(jù)計算所得，4年回收期計劃的現(xiàn)金流入分別為0、65萬元、97萬元、162萬元。該數(shù)據(jù)將作為研發(fā)中心對該創(chuàng)新產(chǎn)品定價的重要參考，在與事業(yè)部的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價中，這一創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品每年的現(xiàn)金回報至少不低于此金額，才能確保公司投資盈虧平衡。

通過將研發(fā)投入精準計入項目成本，ZN公司實現(xiàn)了對項目的核算。目前，ZN公司的軟件項目成本由以下四部分組成：（1）外部采購成本，以外部產(chǎn)品實際采購時的含稅價格為準；（2）產(chǎn)品或半成品成本，以研發(fā)中心的產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價為準；（3）項目相關(guān)費用，與項目關(guān)聯(lián)的差旅費等各項費用支出；（4）人工實施成本，包括研發(fā)人員的項目定制化開發(fā)成本和項目交付人員的客戶現(xiàn)場實施成本，這部分主要由人力資源提供的員工薪酬和項目工時統(tǒng)計兩項數(shù)據(jù)計算獲得。通過對以上成本的統(tǒng)計，每個項目的成本清晰可見，ZN公司的項目成本管控能力大幅提升。

（三）效果評價

通過建立研發(fā)產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價、搭建研發(fā)中心與事業(yè)群之間的內(nèi)部市場交易體系，ZN公司將研發(fā)放在了公司發(fā)展的核心位置。一方面，能夠有效評估研發(fā)產(chǎn)品的投資回報轉(zhuǎn)化率，不僅可作為研發(fā)團隊績效評價的重要依據(jù)，還可以對實際回報與預期偏差較大的研發(fā)項目做到及時止損。另一方面，研發(fā)產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價能夠彌補此前自主經(jīng)營單元核算下項目成本核算遺漏的不足，公司所有項目的“損益表”清晰可見，曾經(jīng)隱藏在組織核算中的虧損項目“浮出水面”，能夠幫助企業(yè)有針對性地進行問題判別和資源優(yōu)化配置。這一改革完成后第一年（即2019年），ZN公司的營業(yè)收入為40 989.2萬元，同比增加11.64%；營業(yè)成本為31 927.8萬元，同比增加3.68%，為近年來的最低增幅；凈利潤為8 420.8萬元，同比增加22.67%；研發(fā)支出為7 844.2萬元，同比增加20.46%；公司研發(fā)強度增至19.2%，公司發(fā)展再次邁向新臺階。

五、結(jié)論與啟示

本文以ZN公司為案例，梳理了公司近二十年的發(fā)展，詳細分析了ZN公司在不同競爭環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的演變及其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式的變更，用相應的財務數(shù)據(jù)對其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制的成效進行了深入分析。研究發(fā)現(xiàn)，外部競爭環(huán)境會影響企業(yè)的組織架構(gòu)，進而影響企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價規(guī)則。當外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，原有的組織架構(gòu)和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價規(guī)則可能會阻礙公司的發(fā)展，公司需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化，及時調(diào)整內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價規(guī)則。

本文豐富了學術(shù)界關(guān)于不同競爭環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的演變及其對內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法選擇的研究，拓展了對市場競爭的經(jīng)濟后果、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的影響因素的相關(guān)研究。

案例中展現(xiàn)的ZN公司在不同競爭環(huán)境下所進行的組織結(jié)構(gòu)變革、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式選擇及其后果，對項目驅(qū)動型的軟件企業(yè)具有一定參考價值。ZN公司不同內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方式下的優(yōu)劣勢分析，對其他有意采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的企業(yè)而言具有一定的實踐指導意義。

建議學術(shù)界和實務界在關(guān)注企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制時，不僅要注意內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，還要關(guān)注市場競爭對兩者的影響。當市場競爭環(huán)境變化時，曾經(jīng)適用良好的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制可能會成為阻礙公司發(fā)展的原因之一。

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