聚焦體系優(yōu)化，聚力能力提升

文/鄭雨軒

案例

A 公司由亞洲多渠道B2B 媒體公司優(yōu)秀管理團隊創(chuàng)立，主要運營展覽、展銷、商旅三大平臺,經營范圍包括會議及展覽服務、企業(yè)形象策劃服務、市場營銷策劃服務等；開設有孕嬰童產品博覽會、電子及家電用品博覽會、跨境電商展、家具建材展等多個專業(yè)性展覽。

公司以“面向未來，連接中國與全球新興市場的買家及供應商”為使命，強調與外部緊密結合，企業(yè)文化較符合市場文化。公司薪酬體系采用職位薪酬體系，獎勵的多少與公司的盈利水平掛鉤，若企業(yè)在市場競爭中勝出，此時公司的盈利水平上升，員工獲得的獎勵也就相應增加，薪酬水平的高低與市場有著密切的關系。同時，A 公司還采用自助式的福利計劃。

表1 A 公司崗位序列

表3 入職一年以上員工基本薪酬認定

基于公平性、有效性、合法性的薪酬管理目標，A 公司針對銷售人員的職位特征、崗位能力要求以及績效情況設置薪酬制度，并于去年10 月末進行更新，自今年1 月1 日考核周期開始執(zhí)行新的薪酬制度?？记谥芷跒樽匀辉拢记谝?guī)則以公司員工手冊及其補充說明為標準。制度適用于與總部、各事業(yè)部簽訂正式勞動合同的全體員工。

A 公司營銷體系崗位設置分為項目管理P 序列與銷售團隊S 序列，其中各個序列均分為6 個職級，筆者主要以銷售團隊為例，對A 公司的薪酬機制進行拆解。

當前A 公司的薪酬口徑界定分為三類：寬口徑薪酬基本等于報酬，中口徑薪酬為基本薪酬、可變薪酬與間接薪酬之和，窄口徑薪酬為基本薪酬與可變薪酬之和。A 公司適用中口徑薪酬，其薪酬公式如下所示：

總薪酬=基本薪酬+可變薪酬+間接薪酬

基本薪酬=f（入職年限，崗位級別）=f（工作經驗，業(yè)績表現）

A 公司基本薪酬依據銷售人員入職年限與職位而定，根據是否入職超過一年劃分為兩個評價標準，再根據行業(yè)從業(yè)經驗與收款金額劃分不同職級，領取相應職級的基本薪酬。

●基本薪酬

基本薪酬指組織根據員工所承擔的工作或者所具備的工作技能而向員工支付的相對穩(wěn)定的報酬，常見的有職位薪酬制和技能薪酬制兩種。A 公司基本薪酬采用職位薪酬制，將職位薪酬與工齡薪酬混合，將銷售人員的工齡作為重要因素加以考慮，對留住核心員工具有重要作用。首先，根據員工入職時間是否大于一年分為兩個評價體系，若員工入職時間不足一年，其薪資認定如表2 所示。

根據從業(yè)經驗與收款情況，將崗位級別分為銷售助理、初級客戶主任、客戶主任和高級客戶主任，根據不同的崗位領取相應的基本工資。若員工入職時間超過一年，其薪資認定如表3 所示。

若工齡大于一年，則認定崗位級別僅考慮合同總額收款情況，以36 萬元/月、60 萬元/月為分界，分為初級客戶主任、客戶主任和高級客戶主任，大約比工齡短員工的基本工資高出500 元。

表4 A 公司工齡工資參照表

現有基本薪酬體系的痛點

●基本薪酬構成單一

基本薪酬涉及崗位工資、技能工資和工齡工資等，而A 公司僅在員工入職第一年時參考員工相關從業(yè)經驗定薪，后續(xù)均以崗位工資為依據，基本薪酬構成極其單一。雖然崗位職級評定參考回款總額，但銷售簽款能力僅片面代表技能的一部分，難以體現工齡與技能的差距。在公司從業(yè)多年的員工，其工齡并未在薪酬中得以體現；對于綜合能力較強的員工，其基本薪酬無法體現優(yōu)越性，因此，核心銷售人員與優(yōu)秀銷售人員易出現不滿情緒甚至離職。

表5 能力態(tài)度考核表

表6 基本工資認定表

●基本薪酬等級激勵作用較弱

A 公司不同職級間基本薪酬差額相等，每個職級之間均相差1000 元（入職1 年以上的員工）。企業(yè)內部不同職務、級別、銷售業(yè)績的銷售人員間的薪酬水平應有一定差距，且差距能夠體現晉升難度，從而不斷激勵員工提高工作績效，當他們業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)的優(yōu)質人才流入。在A 展覽公司基本薪酬的崗位工資劃分下，每一職級基本工資相差數額相同，無法體現晉升的難度，且績效工資浮動程度也相同，缺乏區(qū)分度與激勵性。

全面優(yōu)化薪酬體系

●使基本薪酬構成更加多元化

作為薪酬體系中的重要一環(huán)，基本工資劃定與績效考核息息相關。因此，適當調整A 公司原有基本工資制度刻不容緩。A 公司基本薪酬呈現單一化問題，在進行優(yōu)化時，加入工齡工資與技能工資的考評，豐富基本薪酬制度的構成。

基于公平理論，員工會自覺不自覺地將自己的薪酬與別人的薪酬進行對比，并以此對現有薪酬的公平性作出判斷。因此，A 公司在增設工齡工資時，參考國家現有工齡工資水平，以1 年、3 年、5 年為劃分依據，采取以工作年限劃檔而非每年一檔的形式（見表4），在一定程度上增強了基本薪酬的吸引力。

在技能工資中新增銷售人員能力態(tài)度考核機制。對于銷售人員而言，服務態(tài)度不僅與本人業(yè)績、公司績效掛鉤，還與公司品牌形象與可持續(xù)發(fā)展能力掛鉤。尤其對會展行業(yè)而言，溝通的專業(yè)性與跑展時銷售人員的態(tài)度會直接影響企業(yè)形象，而企業(yè)形象對會展銷售起到至關重要的作用，因此增設能力態(tài)度考核機制不僅能增加對綜合能力強的員工的吸引力，促進組織公平性，還對企業(yè)對外總體形象有提升作用。需要注意的是，態(tài)度與能力考核機制不可過于煩瑣，應以直觀便捷為主。A 公司將各指標基準分設定為5 分，滿分為30 分，由銷售部門負責人進行核分評價，一旦出現不良事件即扣除相應分數，若為正向事件則依據5 點評分法打分，依據最終得分獲得能力工資。

●加強職級晉升的激勵性和挑戰(zhàn)性

A 公司不同職級間的基本薪酬差額均為1000 元，無法體現晉升難度和挑戰(zhàn)性，薪酬機制缺少區(qū)分度與激勵性。要解決這個問題，可以依據雙因素理論加以改進優(yōu)化。

根據美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，在企業(yè)管理中，保健因素和激勵因素缺一不可。激勵因素是加分項，激發(fā)員工積極性。保健因素不達標卻會令員工產生不滿。只有合理發(fā)揮兩種因素的作用才可以最大化提高員工滿意度。而A 展覽公司的問題則涉及保健因素，其不恰當的薪酬配置在員工中引起一定程度的不滿。

從表6 可以看出，對薪酬制度進行優(yōu)化后，銷售助理和初級客戶主任崗最低薪酬相差800元，初級客戶主任和客戶主任崗最低薪酬相差1000 元，客戶主任與高級客戶主任崗最低薪酬相差1200 元，不同的基本薪酬差額更好地區(qū)分了各崗位級別，也更具有激勵性；高級客戶主任基本薪酬較過去有所增長，客戶主任、初級客戶主任基本薪酬較過去有所下降，而企業(yè)支付的工資成本與過去沒有太大差別。