多因素作用下的國(guó)企晉升機(jī)制

吳芬蘭 泉州市創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)展有限公司

國(guó)企內(nèi)部管理人員在自身職權(quán)范圍內(nèi)具有一定的決策權(quán)，根據(jù)其部門差異與組織層級(jí)，對(duì)企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模的影響也有區(qū)別。倘若管理人員憑借自身經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Γ瑒?chuàng)造出更多的企業(yè)銷售額，以滿足國(guó)企合理化擴(kuò)大自身生產(chǎn)規(guī)模，形成更多經(jīng)濟(jì)流入，可能會(huì)獲得經(jīng)營(yíng)資源，從而提高員工的晉升可能性。

一、國(guó)企晉升機(jī)制理論背景及假設(shè)提出

（一）理論背景

其一，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和國(guó)企管理人員激勵(lì)結(jié)構(gòu)。該理論側(cè)重于定價(jià)與分配非經(jīng)濟(jì)性、錦標(biāo)賽機(jī)制等相適應(yīng)，能比較清楚地說(shuō)明國(guó)企管理人員激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)的國(guó)企高質(zhì)量人才內(nèi)部市場(chǎng)特征比較突出，相應(yīng)高層次市場(chǎng)有著一定的相對(duì)封閉性[1]。在該市場(chǎng)內(nèi)，國(guó)企管理人才出入難度較大，具有“鎖住效應(yīng)”。因?yàn)檎咝载?fù)擔(dān)是普遍存在的，所以市場(chǎng)難以精準(zhǔn)評(píng)估個(gè)人的隱性價(jià)值。而國(guó)企管理人員激勵(lì)制約以及評(píng)估都不能只通過(guò)績(jī)效確認(rèn)，任職期的表現(xiàn)就是晉升機(jī)制的考慮對(duì)象。根據(jù)晉升期權(quán)，提拔個(gè)別員工的層級(jí)，掌握更大控制權(quán)。所以說(shuō)，從某種角度上來(lái)看，國(guó)企內(nèi)部管理崗位人員采取的經(jīng)營(yíng)行為和決策偏好會(huì)影響其創(chuàng)造的企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模，繼而引起其職位上的變動(dòng)。其二，業(yè)績(jī)考核和晉升的聯(lián)系。結(jié)合現(xiàn)有文獻(xiàn)資料，無(wú)論是國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)，員工創(chuàng)造的業(yè)績(jī)與其個(gè)人晉升概率都有著緊密關(guān)聯(lián)，但在不同的崗位任期業(yè)績(jī)與年度業(yè)績(jī)方面，未能突顯出具體業(yè)績(jī)指標(biāo)與考核形式的作用[2]。

（二）研究假設(shè)

以企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模角度來(lái)看，員工為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職位晉升，相對(duì)直接的辦法就是增加銷售額，甚至是幫助企業(yè)擴(kuò)大自身的生產(chǎn)規(guī)模。具體反映在：

在地方經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，國(guó)企地位非比尋常，其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)可能會(huì)對(duì)地區(qū)關(guān)聯(lián)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到極大的作用，所以在內(nèi)部人員的晉升管理上，顯得格外謹(jǐn)慎，同時(shí)還配備了比較全面的考核辦法，以便在現(xiàn)有的人員中篩選出更加優(yōu)秀的人才，挖掘出員工潛力。通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理，逐漸培養(yǎng)自身的人才優(yōu)勢(shì)，由此拓展經(jīng)營(yíng)發(fā)展道路。而在員工考核方面，特別是銷售、營(yíng)銷等部門的管理人員，企業(yè)當(dāng)季銷售額變化對(duì)其職位晉升屬于一項(xiàng)重要的評(píng)估依據(jù)。此外，在國(guó)企人力資源管理晉升激勵(lì)體系下，銷售額、個(gè)人業(yè)績(jī)等因素在職位升降決策上的價(jià)值日益凸顯。

在上述討論及理論分析的基礎(chǔ)上，提出假設(shè)為：在各方面條件固定的條件下，地方國(guó)企銷售額增加及生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及普通員工晉升以及漲薪、獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)的概率更高；從短期看，業(yè)績(jī)和員工個(gè)人晉升概率之間有明顯關(guān)聯(lián)，各崗位任期業(yè)績(jī)對(duì)其晉升概率影響較小。

二、多因素下國(guó)企員工晉升機(jī)制實(shí)例討論

（一）樣本概況

筆者以滬深兩地A 股上市國(guó)企為例，通過(guò)企業(yè)發(fā)布的內(nèi)部人員變動(dòng)報(bào)告與官網(wǎng)公報(bào)、網(wǎng)絡(luò)搜索等方式，搜集12 年間共3045 個(gè)樣本，其中不包括：央企，金融行業(yè)與公共事業(yè)類主體，選取樣本中設(shè)計(jì)產(chǎn)權(quán)變更的國(guó)企，在樣本期前任職的員工，數(shù)據(jù)信息收集難度大、不完整的樣本。本次分析中將央企剔除在外，主要是出于以下幾個(gè)方面的考慮：央企經(jīng)營(yíng)在生產(chǎn)規(guī)模以及銷售額上的差異并不大，而根據(jù)假設(shè)，主要探討在企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模的因素作用下，國(guó)企內(nèi)部相關(guān)崗位管理人員及普通員工的職位升降、薪資變化等情況；對(duì)于央企和其他各地區(qū)的國(guó)企，相較而言，前者關(guān)注社會(huì)目標(biāo)，后者重視經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；和央企相比，地方國(guó)企下屬分公司不多，還主要匯集在省市中，相關(guān)經(jīng)營(yíng)成果數(shù)據(jù)統(tǒng)算一般匯集到上市企業(yè)所在地；根據(jù)現(xiàn)有研究顯示，央企內(nèi)部員工職位變動(dòng)相對(duì)不大，可晉升的空間更小，所以央企工作人員的晉升層次少，不包含央企樣本，有助于顯現(xiàn)出分析結(jié)果的差異性。

（二）因素變量

為了證明提出的假設(shè)，考慮運(yùn)用多元Logit 模型，判斷地方國(guó)企內(nèi)部工作人員晉升和企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模激勵(lì)作用。在分析模型中，晉升對(duì)應(yīng)“1”，平調(diào)則是“0”，降職則為“-1”。因素變量設(shè)置上，包含諸多內(nèi)容，具體企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模方面的變量如表1 所示。其中，計(jì)算企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模因素影響時(shí)，可通過(guò)分析模型判斷最適宜的資本密度，將其和經(jīng)濟(jì)要素稟賦理論相結(jié)合，評(píng)估實(shí)際偏離情況，結(jié)果便是該因素的關(guān)聯(lián)性與影響力。負(fù)殘差代表雇傭冗余人員的負(fù)擔(dān)，而正殘差則說(shuō)明國(guó)企在地方經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)機(jī)的影響下培養(yǎng)出優(yōu)勢(shì)性行業(yè)，令實(shí)際資本密度大于最佳數(shù)值[3]。而在業(yè)績(jī)因素方面的設(shè)定上分為解釋變量與控制變量，前者包括：利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值、國(guó)有資產(chǎn)的保值增值率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率。后者有：總資產(chǎn)、杠桿率、二職合一（多個(gè)崗位職務(wù)由一人負(fù)責(zé)，取值是“1”，反之是“2”）、員工學(xué)歷、員工年齡、員工當(dāng)前崗位的任期。

表1 企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模因素變量列表

（三）描述性統(tǒng)計(jì)

其一，員工升降情況。選取的國(guó)企管理層的員工樣本中，地方國(guó)企員工有781 人次變動(dòng)，晉升與平調(diào)、降職各自對(duì)應(yīng)363、217 和201 人次，職務(wù)變動(dòng)每年無(wú)太大波動(dòng)，比較平均。省級(jí)國(guó)企員工有564 人次發(fā)生職務(wù)變動(dòng)。按照地區(qū)劃分，西部、中部、東部分布情況分別為183、176、422 人次，數(shù)據(jù)差距明顯。這可能是由于東部國(guó)企數(shù)量更多，再加上東部市場(chǎng)更加成熟，國(guó)企間高端管理人才的調(diào)動(dòng)更加便利。其二，企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模主要因素相關(guān)性（如表2 所示）。根據(jù)國(guó)企業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)能說(shuō)明地方國(guó)企管理人才業(yè)績(jī)表現(xiàn)有較大不同；員工群體中高學(xué)歷占比在51.4%左右，說(shuō)明了國(guó)企員工的平均受教育程度均較高；管理層員工的年齡，平均在48 歲，年齡范圍在29~67 歲。其三，從業(yè)績(jī)和晉升的角度來(lái)講，各個(gè)變量描述性統(tǒng)計(jì)均值都集中在2.0 以下，個(gè)別變量在10 左右，如經(jīng)濟(jì)增加值（12.60）、利潤(rùn)總額（242）等。結(jié)合調(diào)職情況來(lái)看，在職位調(diào)度的人員中，大多數(shù)都是平調(diào)與降職。從此也反映出，對(duì)于國(guó)企內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，晉升還有一定激勵(lì)效果。

表2 企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模主要因素描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果（部分）

（四）效應(yīng)關(guān)系

第一，國(guó)企層級(jí)和企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模激勵(lì)作用的關(guān)系。一方面，國(guó)企屬于省級(jí)或市縣級(jí)，以及其實(shí)際所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，對(duì)其實(shí)際創(chuàng)造的銷售額、可達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模有一定的相關(guān)性。在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)成熟度較低地區(qū)的國(guó)企，員工通過(guò)對(duì)企業(yè)銷售額貢獻(xiàn)率實(shí)現(xiàn)職位變動(dòng)的難度較大。另一方面，在國(guó)企職能定位上，央企側(cè)重于影響國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)安全的領(lǐng)域，而省級(jí)下的國(guó)企則關(guān)注省內(nèi)一些壟斷類、基礎(chǔ)性與支柱性的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的國(guó)企，普遍更加重視自身在社會(huì)及經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的形象。從此推論出，省級(jí)與市縣級(jí)國(guó)企相比，前者國(guó)企員工面對(duì)企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模晉升激勵(lì)作用相對(duì)顯著，敏感性更高。數(shù)據(jù)分析顯示，省級(jí)樣本中，企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模回歸系數(shù)在0.761 左右，都在1%水平上表現(xiàn)比較明顯。反觀市縣級(jí)的樣本，此項(xiàng)數(shù)據(jù)都在-0.0695 左右，都不具備顯著性特征。第二，企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模激勵(lì)作用和員工個(gè)人異質(zhì)性的關(guān)系。一是崗位工作時(shí)長(zhǎng)。在崗位流轉(zhuǎn)的前提下，若在崗時(shí)間較短，相應(yīng)管理人員與普通員工都會(huì)從銷售額與具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目入手，這樣有利于縮短晉升周期，反之亦然。形成該種情況的內(nèi)在因素在于，在崗時(shí)間短的人員傾向于選擇相對(duì)激進(jìn)的晉升辦法。結(jié)合數(shù)據(jù)分析來(lái)看，短任期樣本的企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模在5%水平方面較為顯著，回歸系數(shù)均值約是1.373；長(zhǎng)任期樣本企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)?；貧w系數(shù)均值約為0.411，10%水平上比較顯著。二是年齡。在員工晉升年齡上無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)，但各個(gè)層級(jí)退休年齡卻有要求，實(shí)際晉升變動(dòng)中，確實(shí)會(huì)考慮年齡因素。一般情況下，低年齡員工更容易受到晉升激勵(lì)的影響，在年齡不斷加大中，此種激勵(lì)作用的效果會(huì)慢慢降低。同理可得，低年齡員工可能更愿意利用增加企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)自我職位晉升或是漲薪，獲得更多績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。按照企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模的分析顯著性水平，低年齡樣本的此項(xiàng)回歸系數(shù)均值是0.649 左右，顯著性達(dá)到5%水平。但高年齡樣本則無(wú)回歸顯著性。第三，結(jié)合以上分析來(lái)看，在業(yè)績(jī)因素方面，只有利潤(rùn)總額和晉升概率之間的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，特別是部門負(fù)責(zé)人這種管理層員工。總結(jié)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前崗位在職期間業(yè)績(jī)與其的關(guān)聯(lián)性并不大，年度業(yè)績(jī)憑借利潤(rùn)因素和員工晉升有著明顯的關(guān)聯(lián)性，容易讓員工在實(shí)際決策中側(cè)重于可測(cè)量化的指標(biāo)。而利潤(rùn)因素的顯著作用，原因可能在于國(guó)企利潤(rùn)關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)整體的穩(wěn)定性，結(jié)合錦標(biāo)賽理論能推理出，在員工調(diào)職中，業(yè)績(jī)作用權(quán)重?zé)o法精準(zhǔn)確認(rèn)，那么便使個(gè)人有動(dòng)機(jī)改變業(yè)績(jī)權(quán)重。

（五）管理辦法

對(duì)于考核未達(dá)標(biāo)的員工，會(huì)采取降薪、降級(jí)與降職等類似的處理辦法，通過(guò)辦理有關(guān)手續(xù)，從次月開始改變具體的待遇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還設(shè)置了“復(fù)活期”，設(shè)定是3 個(gè)月。假設(shè)被處理的員工可以在原崗位或是降級(jí)降職后的崗位上創(chuàng)造處理前的崗位標(biāo)準(zhǔn)，并且原崗位無(wú)人頂替，現(xiàn)值人員同樣不達(dá)標(biāo)，其享有重新聘任與晉升的優(yōu)先權(quán)[4]。

三、國(guó)企晉升激勵(lì)和企業(yè)收益關(guān)系剖析

（一）崗位晉升激勵(lì)作用

對(duì)于實(shí)現(xiàn)晉升的員工來(lái)說(shuō)，假設(shè)晉升結(jié)果與其預(yù)期相差無(wú)幾，也就是業(yè)績(jī)相對(duì)更高的人員升職，那么絕大部分員工均會(huì)有公平的感覺(jué)，還會(huì)因此得到正向激勵(lì)，未來(lái)的工作中將會(huì)更加積極努力，并把晉升人員視作榜樣，全力提高個(gè)人的績(jī)效，將自身的發(fā)展和企業(yè)組織整體進(jìn)步結(jié)合起來(lái)。從激勵(lì)理論層面來(lái)講，如果企業(yè)采取的激勵(lì)方案有違公平，其激勵(lì)效果會(huì)大打折扣，倘若員工將業(yè)績(jī)當(dāng)成晉升決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，但其他非業(yè)績(jī)類條件在現(xiàn)實(shí)晉升中的衡量比重更高，員工就可能不認(rèn)可晉升結(jié)果，并認(rèn)為個(gè)人的付出均是徒勞無(wú)功，繼而不利于員工績(jī)效產(chǎn)出，使企業(yè)實(shí)際收益降低。順著該思路分析，晉升激勵(lì)對(duì)于國(guó)企人力資源管理是極為重要的方式，而且員工對(duì)結(jié)果的認(rèn)可度決定了其今后的工作行為。而晉升結(jié)果不僅會(huì)對(duì)普通員工本身產(chǎn)生多種激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)晉升的人員也會(huì)因此有所改變。假設(shè)職位升降是用業(yè)績(jī)衡量，得以晉升的部分同志會(huì)認(rèn)為，個(gè)人的付出得到回報(bào)，即使處于更高層次的崗位上，此員工依舊會(huì)為了避免被降職，得到繼續(xù)晉升的機(jī)會(huì)，付出更多的精力和時(shí)間，這和激勵(lì)理論的觀念一致。但倘若晉升衡量標(biāo)準(zhǔn)變成非業(yè)績(jī)條件，成功晉升的人員會(huì)把非業(yè)績(jī)要素當(dāng)成未來(lái)繼續(xù)升職的條件，導(dǎo)致職位晉升對(duì)個(gè)人在崗位上的努力沒(méi)有了顯著作用。因此，國(guó)企在制定晉升體系時(shí)，不要過(guò)度“夸大”晉升本身的激勵(lì)作用，而是應(yīng)考慮評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的公平性，使崗位晉升具有普適性。

（二）晉升機(jī)制“委托代理”

以委托代理的維度看待國(guó)企晉升機(jī)制，內(nèi)部決策層相當(dāng)于委托人，其能決定其他人員可否晉升，或是平調(diào)、降職，員工則是國(guó)企工作的代理人抑或晉升候選人。假設(shè)所有參與者均會(huì)在給定條件環(huán)境中爭(zhēng)取個(gè)人最大利益，并且因?yàn)樾畔⒉粚?duì)等的固有情況，代理人可能會(huì)在追求更多利益的過(guò)程中與委托人利益追求出現(xiàn)偏離，也就是個(gè)人和組織的發(fā)展目標(biāo)有偏差。在人力資源管理中，委托人希望選出能力強(qiáng)、潛力大的人員，將其“擺放”到新的崗位，以此創(chuàng)造出更多的業(yè)績(jī)，提升企業(yè)綜合收益。但以代理人的視角思考，更愿意用更少的付出換取晉升機(jī)會(huì)，逐漸持有更大的資源分配權(quán)，使個(gè)人收益增加。在雙方目標(biāo)不相同的情況下，委托人一般只能通過(guò)提升激勵(lì)成本，以此校正代理人的工作目標(biāo)，例如漲薪。另外，委托人要基于對(duì)代理人實(shí)際工作情況的判斷，制定適宜的成本投入方案。在晉升機(jī)制下，國(guó)企決策層對(duì)普通人員的觀察評(píng)估，通常會(huì)面臨以下問(wèn)題：

一方面，決策層更加在意通過(guò)績(jī)效這種直觀的參數(shù)，衡量員工的水平。對(duì)于績(jī)效增長(zhǎng)能力較高的人員來(lái)說(shuō)，如果設(shè)定的指標(biāo)不斷被打破，便會(huì)引發(fā)棘輪效應(yīng)。假設(shè)晉升決策層用人員過(guò)往績(jī)效衡量員工，在其持續(xù)達(dá)成目標(biāo)的情況下，決策層設(shè)定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)隨之提升，容易打消普通員工的積極性，影響最后的業(yè)績(jī)產(chǎn)出。另一方面，因?yàn)殡p方信息關(guān)系不對(duì)等，再加上簡(jiǎn)單根據(jù)業(yè)績(jī)衡量，會(huì)造成“晉升錦標(biāo)賽”，很難客觀判斷個(gè)人的綜合水平，為此要投入更多成本。但決策層為了控制該方面活動(dòng)的支出，傾向于選擇能度量的評(píng)估方法。這會(huì)使晉升機(jī)制涉及不客觀的因素，用來(lái)評(píng)估員工能力，容易因此晉升與崗位并不匹配的人員，并且還會(huì)有失公允。上述晉升決策模式雖然可以減少企業(yè)在甄別人員能力方面的成本，但由此引發(fā)的不公平問(wèn)題不利于激勵(lì)人員的績(jī)效水平，會(huì)使企業(yè)收益規(guī)?？s小。

（三）國(guó)企雙晉升機(jī)制

企業(yè)在人力資源管理中，通過(guò)激勵(lì)人員工作，實(shí)現(xiàn)增加績(jī)效產(chǎn)出，因此晉升機(jī)制一般會(huì)將工作表現(xiàn)以及業(yè)績(jī)情況當(dāng)作關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如經(jīng)營(yíng)類的崗位中，業(yè)績(jī)產(chǎn)出就是個(gè)人考評(píng)的重要依據(jù)，但非經(jīng)營(yíng)的崗位中，要從工作表現(xiàn)與個(gè)人能力判斷。結(jié)合上文分析，非經(jīng)營(yíng)崗位關(guān)聯(lián)的因素很難準(zhǔn)確量化，再加上人力資本會(huì)影響決策傾向，導(dǎo)致最終會(huì)按照似乎并不公平的指標(biāo)確定晉升人選。換言之，晉升標(biāo)準(zhǔn)不一致，會(huì)弱化人員的公平感，引起其狀態(tài)表現(xiàn)與實(shí)際產(chǎn)出。針對(duì)該類問(wèn)題，建議國(guó)企繼續(xù)探索更加客觀的晉升體系，落實(shí)程序監(jiān)督，盡可能規(guī)避其他因素對(duì)晉升決策的影響，以程序與結(jié)果公平的思路優(yōu)化晉升機(jī)制。同時(shí)，考慮到國(guó)企業(yè)務(wù)與目標(biāo)的多元化特征，建議細(xì)致剖析各類崗位的特征，配備差異化的晉升標(biāo)準(zhǔn)，將組織管理與社會(huì)性的職責(zé)區(qū)別開來(lái)，按照職責(zé)目標(biāo)建立考評(píng)體系。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，銷售額及生產(chǎn)規(guī)模因素在國(guó)企激勵(lì)體系中普遍存在，結(jié)合實(shí)證樣本分析來(lái)看，對(duì)于國(guó)企員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)銷售額及生產(chǎn)規(guī)模與年度業(yè)績(jī)具有晉升激勵(lì)作用。該種分析結(jié)果反映出，受到“錦標(biāo)賽”理論的影響，為實(shí)現(xiàn)自我晉升，員工會(huì)創(chuàng)造更大企業(yè)銷售額。而年度業(yè)績(jī)中的利潤(rùn)因素反映出國(guó)企經(jīng)營(yíng)效益，所以其的增加更能體現(xiàn)出個(gè)人或是團(tuán)隊(duì)能力，利于其晉升。