基于供應(yīng)商管理的采購成本控制實踐

摘?要：隨著航空制造業(yè)“小核心、大協(xié)作”管理策略的推進(jìn)實施，航空制造業(yè)公司積極落實非核心業(yè)務(wù)的對外轉(zhuǎn)移，在供應(yīng)鏈規(guī)模不斷增長的同時，供應(yīng)商共享程度低、采購成本高、談價地位被動等現(xiàn)實的管理問題隨之產(chǎn)生。文章提出了基于供應(yīng)商管理的采購成本控制實踐工作，為航空制造業(yè)公司持續(xù)降低供應(yīng)鏈整體成本提供了一種思路。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；成本控制；逆向拍賣

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2023）21-0164-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.21.164

1?引言

隨著時代的不斷發(fā)展和經(jīng)濟水平的不斷提升，社會對企業(yè)的要求也越來越高，制造業(yè)企業(yè)要想長遠(yuǎn)地發(fā)展下去就必須要對其自身進(jìn)行一定的改變與完善，推動自身轉(zhuǎn)型與升級。采購管理作為制造業(yè)企業(yè)中必不可少的一個重要環(huán)節(jié)，其發(fā)展與進(jìn)步對制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展具有極大的推動作用[1]。?對裝配制造型企業(yè)而言，采購成本平均占企業(yè)總成本的60%以上，因此如何有效控制企業(yè)采購成本已成為業(yè)界不變的追求。長期以來，很多企業(yè)的采購成本管理面臨諸多問題，如效率低下、抓不住影響采購成本的重點作業(yè)、管理缺乏系統(tǒng)性等，從而導(dǎo)致采購成本居高不下[2]。航空發(fā)動機作為技術(shù)高度復(fù)雜的綜合集成系統(tǒng)，具有研制周期長、系統(tǒng)組成復(fù)雜、技術(shù)難度大、經(jīng)費投入多、投資風(fēng)險大等特點[3]，從而導(dǎo)致航空制造業(yè)單位需要投入大量人力物力用于管理工作。由此，航空制造業(yè)提出了“小核心、大協(xié)作”的管理策略，開始推廣供應(yīng)鏈體系建設(shè)。但在供應(yīng)鏈體系初創(chuàng)之際，一些公司出現(xiàn)了供應(yīng)商共享程度低、采購成本高、談價地位被動等現(xiàn)實管理問題?！笆奈濉逼陂g是裝備建設(shè)窗口期，軍工行業(yè)迎來多重產(chǎn)業(yè)拐點，裝備將由過去的“研制定型及小批量建設(shè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞鋺?zhàn)能力及放量建設(shè)”，裝備采購規(guī)模持續(xù)增加，但競爭性采購占比有待提高。在此趨勢與背景下，文章提出了基于供應(yīng)商管理的采購成本控制實踐方案。該項管理實踐工作的思路是通過整合內(nèi)外部供應(yīng)鏈需求、管理供應(yīng)商競爭與合作關(guān)系，促進(jìn)航空制造業(yè)公司供應(yīng)鏈整體成本持續(xù)降低。

2?整合內(nèi)外部供應(yīng)鏈整體需求

其一，公司內(nèi)分支機構(gòu)、分公司、子公司等機構(gòu)受限于自身業(yè)務(wù)規(guī)模及體量大小，在選擇供應(yīng)商時，面對大型企業(yè)并不掌握談價的主動性，因此傾向于選擇靈活可控、反應(yīng)快捷的小型企業(yè)，實際合作中雙方的體量均較小，導(dǎo)致公司雖在某一共性需求方面的實際規(guī)模較大，具備集中采購的條件，但供應(yīng)商數(shù)量多、規(guī)模小，業(yè)務(wù)委托分散，耗減了這一優(yōu)勢，不利于發(fā)揮集群優(yōu)勢，進(jìn)一步實現(xiàn)成本控制。

其二，公司內(nèi)分支機構(gòu)、分公司、子公司等機構(gòu)往往因系多年的合作與經(jīng)營，各自形成了一套承攬相應(yīng)業(yè)務(wù)的首選供應(yīng)商小群體，且互相之間很少有共用的情況。對于公司整體來講，即是數(shù)套甚至十?dāng)?shù)套功能重復(fù)的供應(yīng)商配置，顯著增加了管理成本。首選供應(yīng)商小群體的存在，雖然便于需求的傳達(dá)與溝通，但事實上營造了一個相對舒適的競爭環(huán)境，供應(yīng)商之間應(yīng)有的正常沖突關(guān)系被弱化，供應(yīng)商沒有被迫降價的壓力，因此傾向于共同維持著一個較高的價格水平，甚至在長期的、固定的合作模式下，可能形成私下的利益分配，大家“輪流上場”，挑戰(zhàn)采購領(lǐng)域公平、公正、公開的內(nèi)在精神。近年來，采購違法違規(guī)現(xiàn)象層出不窮，針對復(fù)雜的采購環(huán)境，國家陸續(xù)出臺《國有企業(yè)采購管理規(guī)范》《國有企業(yè)網(wǎng)上商城采購交易操作規(guī)范》《公平競爭審查制度實施細(xì)則》等政策文件，各地陸續(xù)頒布實施“陽光采購”相關(guān)政策，在此趨勢下，航空制造業(yè)公司更應(yīng)順應(yīng)國家采購環(huán)境，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域作出管理優(yōu)化。

其三，根據(jù)航空制造業(yè)“小核心、大協(xié)作”的管理策略，近年來，航空制造業(yè)公司主張推進(jìn)非核心業(yè)務(wù)的對外轉(zhuǎn)移，將不符合企業(yè)發(fā)展方向的低附加值過程外包、外購，充分利用社會專業(yè)資源，進(jìn)一步降低制造成本。但在此過程中往往忽視了供應(yīng)商及其次級供應(yīng)商群體的采購需求，未能將整個內(nèi)外部供應(yīng)鏈條上各單元的采購需求予以整合，進(jìn)一步發(fā)揮集群優(yōu)勢。

2.1?整合內(nèi)部需求

航空制造業(yè)公司及其分支機構(gòu)、分公司、子公司等機構(gòu)應(yīng)該作為一個內(nèi)部的整體，統(tǒng)籌分析和提出供應(yīng)商選擇、采購需求，進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)化建模優(yōu)化供應(yīng)商管理機制，形成項目、產(chǎn)品清單及供應(yīng)商名錄，發(fā)揮公司整體的核心供應(yīng)鏈優(yōu)勢，加強配套廠家尋源，積極跟蹤行業(yè)動態(tài)，主動開展市場調(diào)研，挖掘潛在配套廠家，及時掌握優(yōu)質(zhì)配套裝備更新情況，遴選出優(yōu)質(zhì)配套廠家，并強化配套廠家考核結(jié)果運用，降低供應(yīng)鏈風(fēng)險。

在供應(yīng)商管理方面。同一采購標(biāo)的通過大量供應(yīng)商分散采購必然導(dǎo)致較高的采購成本，對于公司本部、分支機構(gòu)、分公司、子公司等機構(gòu)的共性需求（如機械加工），除少數(shù)定制服務(wù)外，其供應(yīng)商資源完全可以共享。因此需要通過精簡供應(yīng)商，打破各機構(gòu)原有的首選供應(yīng)商小群體，實現(xiàn)供應(yīng)商資源共享。在精簡（減少、合并）的過程中，首先，采用“反向營銷”的方式選擇規(guī)模相當(dāng)?shù)暮献骰锇?，即向有潛力的供?yīng)商袒露公司采購業(yè)務(wù)的全部需求及對應(yīng)的年交易額，鼓勵供應(yīng)商配置相應(yīng)的能力，給予其清晰的市場預(yù)期，實現(xiàn)與供應(yīng)商的共同發(fā)展。其次，可以實施采購業(yè)務(wù)的配置管理，定義每類業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的規(guī)模、能力等要求，并對每類業(yè)務(wù)設(shè)置供應(yīng)商的數(shù)量上限，后期結(jié)合績效評價結(jié)果、交易頻次等，對表現(xiàn)不良的供應(yīng)商實施末位淘汰制。最后，實施“推薦供應(yīng)商”機制，即考慮交付、質(zhì)量、價格等因素，在每一類業(yè)務(wù)選取2～3家“推薦供應(yīng)商”。在這一機制啟動時，要求各機構(gòu)發(fā)起詢比價時均須邀請對應(yīng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)全部“推薦供應(yīng)商”進(jìn)行方案設(shè)計與報價，如果其有價格優(yōu)勢，即可擠入某一首選供應(yīng)商小群體，如果價格偏高，仍舊不能打破該小群體。實際情況中，一方想要擠入，一方盡力排擠，兩方的價格同期降低，由此達(dá)到降低成本的目的。為使“推薦供應(yīng)商”機制的運行達(dá)到理想效果，初期的推薦供應(yīng)商中應(yīng)使各機構(gòu)至少有1家“陌生”的供應(yīng)商，以實現(xiàn)鯰魚效應(yīng)，打破原本各機構(gòu)的首選供應(yīng)商小群體，實現(xiàn)公司整體范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源共享。若推薦供應(yīng)商表現(xiàn)不佳，根據(jù)供應(yīng)商評價結(jié)果，在下一個管理期間不再選擇推薦。若推薦供應(yīng)商持續(xù)表現(xiàn)良好，則可能改變各機構(gòu)原有的使用習(xí)慣，以期能夠主動地淘汰較劣者，達(dá)到精簡目的。

在采購管理方面。應(yīng)逐步合并相似的采購業(yè)務(wù)，擴大采購標(biāo)的規(guī)模，以提升議價主動權(quán)。這包括時間和范圍兩個維度上的合并。在時間上，結(jié)合公司生產(chǎn)制造三年滾動計劃，將采購周期延長到3～5年/次，這將改變幾家供應(yīng)商在一年之中“輪流上場”的和諧局面，而造成真正的競爭；在范圍上，統(tǒng)籌合并公司本部、分支機構(gòu)、分公司、子公司等各機構(gòu)之間的相似業(yè)務(wù)，不僅可以帶來集中采購的優(yōu)勢，而且減少了各機構(gòu)多次辦理、審理相關(guān)流程的數(shù)量，減少相關(guān)從業(yè)者在辦理具體事務(wù)上占用的時間，從能將更多的精力投入管理工作，提升效能。按上述兩個維度整合后，項目整體規(guī)模較大，考慮風(fēng)險可控原則，可以實施分階段管理，并基于供應(yīng)商績效評價（質(zhì)量、交付、服務(wù)）進(jìn)行份額調(diào)整，如對根據(jù)議價結(jié)果確定的份額分配方案，按照季度、年度與項目配套供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議或合同，即在第一階段并不能將供應(yīng)商獲得的全部項目分配份額予以簽訂落實，而是根據(jù)供應(yīng)商績效表現(xiàn)，階段性地與供應(yīng)商簽訂其應(yīng)得份額。公司收集供應(yīng)商評價數(shù)據(jù)及相關(guān)證明材料，在上一階段已確定的份額分配比例基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果按月對供應(yīng)商份額實施扣減，以如表1評價模型為例。

通過基于供應(yīng)商績效評價（質(zhì)量、交付、服務(wù)）的份額調(diào)整機制，可以加強供應(yīng)商的過程管控，降低項目整合后帶來的風(fēng)險等級增長，強化供應(yīng)商對已獲得份額的持續(xù)關(guān)注，并將供應(yīng)商之前的競爭關(guān)系延伸到項目全生命周期，保障產(chǎn)品質(zhì)量、交付水平，降低供應(yīng)風(fēng)險。

2.2?整合外部需求

隨著航空制造業(yè)的發(fā)展，行業(yè)內(nèi)相關(guān)公司合作供應(yīng)商的數(shù)量快速增長。供應(yīng)商及其次級供應(yīng)商的采購需求逐漸發(fā)展到了不容忽視的規(guī)模。進(jìn)一步統(tǒng)籌航空制造業(yè)公司外部供應(yīng)商群體的采購需求，可以進(jìn)一步整合資源，發(fā)揮采購集群優(yōu)勢。以機械加工業(yè)務(wù)為例，如公司擁有較大規(guī)模的機械加工外包需求，可以整合公司機械加工供應(yīng)商群體刀具等耗材的使用需求，與刀具等耗材廠家進(jìn)行統(tǒng)談分簽，利用規(guī)模效應(yīng)取得較低的采購價格，使供應(yīng)商的制造成本降低，從而使公司機械加工外包成本降低。如此，通過公司外部供應(yīng)鏈需求的整合，實現(xiàn)公司與供應(yīng)商及其次級供應(yīng)商群體共享價格階梯的紅利。

3?逆向拍賣與對賭合作

3.1?逆向拍賣

該類供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)可以滿足公司的需要，市場上同類可替代的供應(yīng)商較多，針對此類供應(yīng)商通常采取多家供應(yīng)商充分競爭、在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等條件相同情況下，重點關(guān)注采購價格的策略。

制造企業(yè)傳統(tǒng)的采購渠道主要以實體采購、電話溝通等方式進(jìn)行，其流程煩瑣、時間較長、效率較差，而且在采購的眾多流程中存在很多的風(fēng)險，不利于企業(yè)的發(fā)展[4]?，F(xiàn)如今，航空制造行業(yè)大量、快速地引進(jìn)新材料、新方法、新工藝，隨之產(chǎn)生了很多新的采購需求，整體呈現(xiàn)專業(yè)性強、需求差異化的特點，公司有限的采購從業(yè)人員在議價時難以一一做到深入、細(xì)致和精準(zhǔn)。傳統(tǒng)的“談價、議價”方式已不能適應(yīng)如今航空制造行業(yè)公司成本工程的需要。

文章在實踐中采用的逆向拍賣是就某一采購業(yè)務(wù)由公司邀請全部涉及的供應(yīng)商參與，在一定時限內(nèi)（如半小時），要求供應(yīng)商在同一平臺（線上或線下）進(jìn)行報價，供應(yīng)商可以看到的信息只有自身報價的當(dāng)前排名，在時限之內(nèi)供應(yīng)商可以不斷刷新更低的報價，最終排名第一者（最低）在價格方面得最高分，競爭者增多、業(yè)務(wù)量增大且限定時間的報價環(huán)境，可以對供應(yīng)商造成直觀的降價壓力和動力。

文章在實踐中采用的逆向拍賣實踐方案中，供應(yīng)商綜合得分的排名將決定其獲得的份額。綜合得分法既考慮供應(yīng)商的技術(shù)等能力因素，又考慮價格等商務(wù)因素，兩方面按比例形成綜合得分。兩者的占比可根據(jù)項目的實際情況調(diào)整，可以根據(jù)技術(shù)成熟度規(guī)則，如對技術(shù)水平要求低的項目，可減少能力方面評分在綜合成績中的占比。以材料力學(xué)性能測試為例，可以采用如下模型，見表3。

3.2?對賭合作

該類供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有壟斷性或唯一性，短期內(nèi)難以引入競爭或進(jìn)行替代，存在較高的供應(yīng)風(fēng)險。傳統(tǒng)的為庫存而采購、多個供源、注重價格、與供應(yīng)商競爭多于合作的采購模式并不適用于此類業(yè)務(wù)。在供應(yīng)鏈環(huán)境的發(fā)展中，公司應(yīng)該注重物資采購的供應(yīng)商管理工作，加強與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，并將其看作供應(yīng)鏈中的重要組成部分，從而有效提高產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的流動速度，還能夠降低存貨成本[5]。針對此類供應(yīng)商通常采取保持密切接觸、強化合作的策略，定期組織溝通交流，傳遞發(fā)展前景與管理理念，搭建需求端與供應(yīng)端的溝通平臺，深化供需雙方戰(zhàn)略合作。

對于采購風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，保障供應(yīng)鏈的穩(wěn)定為首要考慮因素，公司在談價地位上較為被動。對此可以采用對賭協(xié)議的方式，通過承諾給予供應(yīng)商穩(wěn)定的市場份額、資源投入和培訓(xùn)培育，如“提供更多參與重大項目、聯(lián)合開發(fā)的機會，并在允許范圍內(nèi)，給予更好的付款條件”，換取供應(yīng)商價格的持續(xù)降低，形成“供應(yīng)商在相應(yīng)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)的單價逐年降低3%”等定價協(xié)議。在此過程中，公司通過向供應(yīng)商引入先進(jìn)管理工具、組織聯(lián)合攻關(guān)提升產(chǎn)品合格率、建設(shè)精益單元降低生產(chǎn)制造成本等多種方式降低供應(yīng)商綜合成本，實現(xiàn)供應(yīng)商價格持續(xù)降低，以達(dá)到共享供應(yīng)鏈成本降低的雙贏目的。通過持續(xù)的長期合作，公司與此類供應(yīng)商建立穩(wěn)固協(xié)同的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利益同步和資源共享，有效保障供應(yīng)鏈安全，實現(xiàn)自身高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動整體協(xié)同發(fā)展。

4?結(jié)論

文章利用四年時間，通過所述基于供應(yīng)商管理的采購成本控制實踐，充分發(fā)揮公司整體在供應(yīng)鏈管理全方位和全流程的核心紐帶作用，從源頭把控采購、供應(yīng)商需求，強化總體規(guī)劃，集群規(guī)模持續(xù)增加，采購成本持續(xù)降低，達(dá)到提升采購管理水平、提高配套采購質(zhì)量和效益的戰(zhàn)略目標(biāo)。實踐證明，通過基于供應(yīng)商管理的采購成本控制實踐，可以使航空制造業(yè)公司的采購成本控制向供應(yīng)商管理延伸，向供應(yīng)鏈全生命周期管理深度推進(jìn)，增強內(nèi)外協(xié)作配套能力，不斷提高航空制造業(yè)單位經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益。

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［作者簡介］杜禹（1992—），男，碩士研究生，研究方向：供應(yīng)鏈管理。