EPC 總承包項目費用控制過程管理研究

韓 剛

（中石油吉林化工工程有限公司，吉林長春 132002）

0.引言

EPC 總承包模式屬于一種相對較為先進的項目承包模式，使用該種類型的項目模式可以使得項目開展效率和開展效果都大幅提升，因此，該種項目模式已經(jīng)在我國得到了大面積的推廣和應(yīng)用。但是在使用該種項目模式的過程中，其管理過程相對較為復(fù)雜，承包商所面臨的風(fēng)險問題相對較多，為了實現(xiàn)利潤最大化的基本目標(biāo)，需要對費用控制過程進行合理的管理[1]。目前我國在使用EPC 總承包模式的過程中，費用控制工作仍然使用了傳統(tǒng)的模式，其應(yīng)用效果相對較差。針對該項問題，本次研究主要是對目前EPC 總承包項目費用控制問題進行全面分析，對費用控制過程管理工作進行研究，為推動EPC 總承包項目模式的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.EPC 總承包的概念及優(yōu)勢分析

1.1 EPC 總承包的概念

EPC 總承包主要指的是承包商受到業(yè)主的委托，對整個項目的設(shè)計、施工以及采購等工作進行全面的管理和承包，總承包商需要對工程項目的質(zhì)量以及工期負責(zé)。通過對該種類型的項目模式進行研究發(fā)現(xiàn)，由于其涉及的內(nèi)容相對較多，所以對成本費用進行控制的難度相對較大，成本費用控制與管理是保障項目按照周期高質(zhì)量完成的重要基礎(chǔ)，在開展費用管理的過程中，需要對各項工作進行全面細化[2]。

1.2 EPC 總承包的優(yōu)勢

EPC 總承包模式具有很多的應(yīng)用優(yōu)勢，由于該種項目模式已經(jīng)將設(shè)計、施工以及采購等多個方面的工作相互結(jié)合，在項目開展的過程中，可以保障多項工作的一致性，在項目目標(biāo)的指導(dǎo)下開展多方面的工作，防止在項目開展過程中出現(xiàn)相互扯皮的問題。在采用該種施工模式的前提下，可以有效解決項目開展過程中的協(xié)調(diào)性問題，事實上，對于傳統(tǒng)的項目模式而言，協(xié)調(diào)工作的開展難度相對較大，這主要是因為參與的公司企業(yè)相對較多，不同企業(yè)的管理制度以及管理模式存在一定的差距，如果協(xié)調(diào)工作開展不順利，則項目的周期可能會延長，因此，采用EPC 總承包模式可以保障項目工作順利開展，對于總承包商而言，其可以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，對不同工作人員進行合理的分配，不同類型工種之間可以高效地配合，施工效率可以大幅提升[3]。在使用EPC 總承包模式的過程中，成本費用的控制工作也十分重要，所謂的成本費用控制主要指的是對項目開展全過程中的費用進行控制，所包含的費用主要包括設(shè)計費用、采購費用以及施工費用等，通過對費用進行動態(tài)化的監(jiān)控，確保項目成本可以處于可接受范圍內(nèi)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的基本目標(biāo)。

2.EPC 總承包費用控制問題分析

成本費用控制工作屬于項目開展過程中管理領(lǐng)域的相關(guān)工作，其主要是利用現(xiàn)代化的管理措施，對費用的支出情況以及收入情況進行合理的管控，最終使得項目利潤可以全面增長。目前我國在使用EPC 總承包模式的過程中，普遍存在5 個方面的問題：（1）費用控制意識不足，事實上，在開展費用控制管理工作的過程中，需要做到全員參與，對于部分項目管理人員而言，其受到傳統(tǒng)管理理念的影響相對較為深刻，思想上認為在現(xiàn)場設(shè)定費用控制崗位的必要性不足，導(dǎo)致現(xiàn)場費用控制人員的地位相對較低，日常工作開展的過程中無法得到有效的重視，進而導(dǎo)致費用控制人員的工作積極性降低，在另一方面，雖然部分項目管理人員具有費用控制理念，但是現(xiàn)場其他工作人員思想上并不重視該方面的工作，導(dǎo)致費用控制工作難以得到有效開展。（2）缺乏預(yù)警機制，為了達到費用控制管理的效果，需要建立合理的費用預(yù)警機制，但是目前在使用EPC 總承包模式的過程中，費用的管理情況相對較為粗放，并沒有建立合理的費用預(yù)警機制，目前工程項目領(lǐng)域之間的競爭壓力在逐漸提升。對于承包商而言，其利潤空間在逐漸降低，缺乏費用預(yù)警機制的缺陷將會逐漸增大[4]。（3）費用的動態(tài)管理沒有得到強化，通過對EPC 總承包模式進行深入分析發(fā)現(xiàn)，工程進度款的申請以及費用的批復(fù)屬于整個工程項目收支的重要來源，在開展項目管理的過程中，需要針對收入情況以及支出情況建立全面的臺賬，如果缺乏動態(tài)管理理念，則無法對項目的收支情況進行定期對比和分析。（4）過程分析以及評價不足，對于部分項目管理人員而言，對于項目的盈利情況十分重視，但是在開展工作的過程中容易忽視費用的對比分析。（5）不重視工程結(jié)算工作，在項目結(jié)束以后需要及時對工程款進行結(jié)算，但是在項目結(jié)束以后，相關(guān)管理人員需要投入到其他項目的管理工作之中，無法及時對工程款的結(jié)算情況進行跟進，同時，對于部分管理人員而言，其思想上認為工程款的結(jié)算與自身無關(guān)，導(dǎo)致出現(xiàn)工程款結(jié)算不積極的問題[5]。

3.EPC 總承包項目費用控制過程管理研究

3.1 前期費用控制管理方法

在開展前期費用控制管理的過程中，需要做好的工作可以分為兩個方面，分別是提高全員的費用管理意識以及建立風(fēng)險規(guī)避機制。在提高全員費用管理意識方面，費用管理工作并不只是財務(wù)部門的工作，其涉及各個專業(yè)的知識，如涉及采購等，因此，在各個環(huán)節(jié)都需要對成本費用進行管控。對于設(shè)計階段而言，其對于整個項目成本費用的影響相對較大，其影響程度可以達到80%左右，主要是因為采購人員將會按照設(shè)計要求開展材料的采購工作，施工人員也將會按照設(shè)計要求開展施工。因此，在開展項目設(shè)計工作的過程中，要求設(shè)計人員必須具有很強的費用管控意識，根據(jù)限額設(shè)計的基本理念對設(shè)計方案進行合理的優(yōu)化設(shè)計，進而使得整個項目的成本費用大幅降低。在項目開展的前期階段，工作量相對較小。因此，也需要對前期階段的工作進行合理的優(yōu)化，對于項目開展過程中需要費用相對較大的部分，需要著重重視費用的優(yōu)化工作[6]。采購階段所需要的費用相對較高，可以占到所有成本費用的60%左右，采購工作會對整個項目的盈利產(chǎn)生重要影響，因此，需要全面提高采購人員的費用控制意識，對采購方案以及采購計劃進行合理的優(yōu)化，對物資的訂購時間進行合理的安排，防止出現(xiàn)材料款集中支付的問題，物資的運輸對于成本管控也十分關(guān)鍵，采購人員需要對物流策略進行合理的設(shè)計，盡可能使用海運、鐵路以及公路等方式進行物資輸送，進而使得物資輸送的費用可以大幅降低，在物資采購的過程中，引入采購競價的基本方針以及策略，強化與供應(yīng)商之間的合作，最大限度地降低采購成本費用，無論采購人員采取何種類型的采購方案，都需要對成本費用進行合理的規(guī)劃。

在建立風(fēng)險規(guī)避機制方面，成本費用的預(yù)警主要是根據(jù)績效指數(shù)和完工時的成本偏差率所決定，在對各項指數(shù)進行充分分析的基礎(chǔ)上，可以確定費用的預(yù)警級別，在預(yù)警級別出現(xiàn)不一致問題時，需要根據(jù)較高的等級去確定預(yù)警級別。對于績效指數(shù)而言，其主要與已完工的合同額以及已經(jīng)產(chǎn)生的成本費用有關(guān)，成本偏差率主要與目標(biāo)成本以及完工成本有關(guān)，目標(biāo)成本可以根據(jù)項目的利潤率進行計算。事實上，也可以簡單將預(yù)警等級劃分為高、中、低3 個級別，預(yù)警等級的確定需要成為項目管理的重要組成部分，且需要根據(jù)不同類型的預(yù)警等級，制訂合理的應(yīng)對措施，在預(yù)警等級相對較低時，可以由費用管控小組制訂應(yīng)對措施，在預(yù)警等級處于中等級別時，可以由項目層面制訂應(yīng)對措施，在預(yù)警等級相對較高時，可以由公司層面制訂應(yīng)對措施。通過制定預(yù)警等級以及處置措施的方式，可以在項目開展的過程中及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題并及時解決，以此防止出現(xiàn)資金浪費問題。

3.2 中期費用控制管理方法

在中期費用控制管理方面，需要采取實時關(guān)注現(xiàn)金流以及挖掘超支因素等兩項措施。對于實時關(guān)注現(xiàn)金流而言，對于大多數(shù)的EPC 總承包項目而言，其基本都是采用按月支付進度款的方式，企業(yè)需要對每月的收支情況進行全面的統(tǒng)計以及分析，在開展費用管理的過程中，可以引入應(yīng)付款以及應(yīng)收款等指標(biāo)，進而對現(xiàn)金流進行實時監(jiān)控，通過對收支情況進行統(tǒng)計可以繪制出項目開展的現(xiàn)金流動態(tài)圖，通過對動態(tài)圖進行研究就可以了解整個項目的費用控制情況。通過對現(xiàn)金流進行分析還可以了解項目開展過程中資金的運轉(zhuǎn)情況，在項目的收款曲線高于付款曲線的前提下，說明整個項目的資金有節(jié)余，項目的資金運轉(zhuǎn)情況相對較好，在項目的收款曲線低于付款曲線的前提下，說明整個項目存在資金運轉(zhuǎn)困難的情況。因此，當(dāng)付款曲線略高于收款曲線時，項目管理人員就需要采取合理的措施對收支情況進行控制，現(xiàn)場管理人員需要根據(jù)項目開展的進度情況提前申請進度款，對進度款的批復(fù)情況進行實時關(guān)注，在項目款的支出方面，在不影響項目施工進度的前提下，需要對支出款的支出之間進行合理的調(diào)控，通過強化精細管理的方式對項目的成本費用進行嚴格的把控。在挖掘超支因素方面，在項目開展的過程中可能會出現(xiàn)支出費用超支的情況，管理人員需要對每個月項目款的支出情況進行全面的統(tǒng)計分析，在發(fā)現(xiàn)支出費用超支問題以后，需要對出現(xiàn)該種類型問題的原因進行全面分析，在開展采購工作的過程中，需要建立合同臺賬，在開展施工作業(yè)的過程中，需要引入施工檢測體系，對每個標(biāo)段的合同額進行計算分析，同時，現(xiàn)場需要建立合同臺賬以及變更臺賬，對各個標(biāo)段產(chǎn)生的成本費用進行研究，對費用的偏差情況進行合理的計算，在對多種類型的費用偏差進行匯總以后，就可以對項目的成本效益進行評價，在對費用超支因素進行研究的基礎(chǔ)上，需要在今后施工作業(yè)的過程中采取合理的措施對費用超支情況進行控制，以此保障項目的經(jīng)濟效益可以全面提升。

3.3 后期費用控制管理方法

在EPC 總承包項目結(jié)束以后，項目將會進入到結(jié)算階段，結(jié)算工作的開展需要遵循專家判斷原則和尊重客觀事實原則。事實上，大多數(shù)咨詢機構(gòu)對于結(jié)算工作都十分重視，對于整個審核工作的開展都十分認真，對于項目開展過程中的各種文件而言，如果出現(xiàn)簽字不完整或者內(nèi)容不完整的問題，則可以認定為無效文件，對于項目變更的原因歸屬方面，相關(guān)機構(gòu)也將會做出準確的判斷，對于部分項目變更而言，雖然在項目進行過程中認定為業(yè)主原因，但是在結(jié)算審核的過程中，也有可能被咨詢機構(gòu)認定為承包商責(zé)任，此時的項目款結(jié)算工作將會出現(xiàn)一定的問題。因此，對于承包商而言，其必須充分重視項目款的計算工作，需要聘請專業(yè)化的人員積極與咨詢機構(gòu)進行對接，使用專業(yè)化的知識對咨詢機構(gòu)的問題進行回復(fù)，以此使得工程款結(jié)算工作可以順利高效進行。對于尊重客觀事實而言，在承包商與分包企業(yè)進行結(jié)算的過程中，需要以合同條款為主要依據(jù)開展工作，通過強化合同內(nèi)外費用的審核工作，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并對其進行重點復(fù)核，以此防止出現(xiàn)重算以及漏算等問題，在承包商與分包單位進行核算的過程中，任何費用的增減都需要具有一定的依據(jù)，對于部分分包企業(yè)而言，其可能會故意混淆合同內(nèi)外的范圍以及內(nèi)容，會將工程聯(lián)絡(luò)單重復(fù)上報總承包商，針對該種類型的問題，總承包商需要強化工程聯(lián)絡(luò)單的審核工作，對于重復(fù)的工程聯(lián)絡(luò)單進行核減。事實上，項目結(jié)算屬于工程項目開展過程中的重點工作，因此，EPC 總承包項目的承包商需要充分重視項目的結(jié)算工作，在工程項目結(jié)束以后，及時安排相關(guān)工作人員承擔(dān)起項目結(jié)算的責(zé)任，將項目的結(jié)算納入到工程項目的考核之中，只有做好項目結(jié)算方面的工作，才能最終達到費用全過程控制管理的目的。

4.結(jié)語

EPC 總承包項目屬于一種相對較為先進的項目模式，在使用該種項目模式的過程中，可以將設(shè)計、采購以及施工工作相互結(jié)合，有利于保障項目按照周期高質(zhì)量完成，目前我國在EPC 總承包項目費用控制管理方面仍然存在一定的問題，需要根據(jù)問題出現(xiàn)的原因，在前期費用控制、中期費用控制以及后期費用控制等多個方面采取多種類型的措施，提高費用控制管理水平。