經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理面臨的困境與應(yīng)對策略

摘 要：資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可或缺的重要保障。集團(tuán)公司對資金的需求更加強(qiáng)烈，為提升資金使用效率，需要強(qiáng)化資金管理工作。在實際管理的過程中，受到各種因素的影響，可能面臨許多管理困境，企業(yè)需要結(jié)合實際經(jīng)營情況，分析導(dǎo)致資金管理困難的具體原因，然后采取有效的應(yīng)對策略，本文就此進(jìn)行了相關(guān)的闡述和分析。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)；集團(tuán)公司；資金管理

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，我國集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增多，規(guī)模也日漸擴(kuò)大，所以組織架構(gòu)、管理層次更加復(fù)雜。集團(tuán)公司通常會設(shè)立多個子公司、控股公司，因此管理中涉及的經(jīng)濟(jì)實體較多。尤其在子公司資金管理方面，如果沒有采取有效的管理措施，會造成資金浪費(fèi)，不僅會增加成本，還會影響公司整體發(fā)展。相較于單一企業(yè)，集團(tuán)公司的資金控制難度較大，不論是對象，還是目標(biāo)和環(huán)境，都有很大差異，所以管控風(fēng)險較高。為保障資金管理的有效性，需要分析當(dāng)前資金管理面臨的困境，然后采取有效的應(yīng)對措施。

一、集團(tuán)公司資金管理的內(nèi)容

1.籌資管理

一個集團(tuán)的穩(wěn)定運(yùn)營需要大量資金的支持，籌集集團(tuán)公司經(jīng)營管理所需要的資金的過程，就是集團(tuán)公司的籌資活動，資金籌集是集團(tuán)公司資金活動的基礎(chǔ)。目前，集團(tuán)公司常用的籌資模式有權(quán)利資金與債務(wù)資金兩種。企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的需要，通過籌資渠道和資本（金）市場，運(yùn)用籌資方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌集企業(yè)所需的資本（金）的財務(wù)行為稱為籌資管理。

2.投資管理

投資即是集團(tuán)公司把資金、人力等有價值的資產(chǎn)，投資到某一個集團(tuán)公司或者是項目中，以此實現(xiàn)收益的的經(jīng)濟(jì)活動。財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一就是投資管理，投資管理的質(zhì)量如何，決定著集團(tuán)公司的投資整體收益。一般情況下，根據(jù)時間的不同可把集團(tuán)公司的投資行為分成短期投資和長期投資;或者是按照投資對象的不同，可把投資行為分成對內(nèi)投資和對外投資。

3.營運(yùn)資金管理

滿足集團(tuán)公司日常經(jīng)營活動所需要的資金，就是營運(yùn)資金，它由流動負(fù)債和流動資產(chǎn)組成。營運(yùn)資金管理的主要內(nèi)容是籌集短期資金與提高短期資金的周轉(zhuǎn)效率，確保集團(tuán)公司的日常經(jīng)營活動能夠正常開展。具體表現(xiàn)為：一是為保障集團(tuán)公司具備較高的短期償債能力，應(yīng)合理配置流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比例；二是為了確保集團(tuán)公司短期資金周轉(zhuǎn)和短期信用的正常，應(yīng)不斷優(yōu)化流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

4.利潤分配管理

在集團(tuán)公司的經(jīng)營過程中，所耗費(fèi)的各項費(fèi)用需要用其收入來彌補(bǔ)，最終確定的利潤應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)定的程序?qū)嵤┓峙洹＜瘓F(tuán)公司利潤應(yīng)先依法繳納所得稅，稅后利潤應(yīng)彌補(bǔ)往年的虧損，再提取公積金與公益金，剩下的利潤才能分配給投資方或者是集團(tuán)公司留存。而決策利潤分配的關(guān)鍵，在于怎么權(quán)衡好近期利益與遠(yuǎn)期利益。在利潤分配時，需要照顧好股東股權(quán)的分配、集團(tuán)公司發(fā)展需保留的盈余、影響股利政策的各種因素以及股利政策的選擇和連續(xù)性。只有同時考慮好了這幾方面的因素，財務(wù)管理效益才會最佳。

二、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理面臨的困境

本文以某集團(tuán)公司為例，該企業(yè)通過改革實現(xiàn)資產(chǎn)充足，規(guī)模擴(kuò)張較快，但內(nèi)部資金管理制度并不完善，存在明顯的管理問題，面臨諸多管理困境，具體包括以下幾個方面：

1.治理困境

集團(tuán)公司采取多級法人的模式，在政府干預(yù)下建立并發(fā)展，子公司率先成立，然后發(fā)展母公司。在這種模式下，存在投資者缺位的問題，成員企業(yè)獨(dú)立性較強(qiáng)，勢力劃分比較明顯，總部和成員企業(yè)之間的交流較少，缺少足夠的管控能力。集團(tuán)公司的引領(lǐng)作用難以發(fā)揮，成為簡單的管理職能部門，所以成員公司很難按照要求執(zhí)行資金管理措施，條塊分割比較嚴(yán)重，難以根據(jù)要求調(diào)配資金，子公司之間的合作不夠充分。所以，集團(tuán)公司形成合力的難度較大，無法構(gòu)建穩(wěn)定的資金鏈，也難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

2.信息傳遞困境

集團(tuán)公司有多個子公司工程，多以劃分為多個管理層級，形成較長的管理鏈條，很難全面性、動態(tài)化地掌握資金動態(tài)信息，僅將財務(wù)會計手段作為基礎(chǔ)，信息獲取效率較低，容易出現(xiàn)信息不對稱、信息孤島的問題，會給企業(yè)經(jīng)營管理帶來較大的資金風(fēng)險。

3.管理效率困境

集團(tuán)公司由多個法人企業(yè)構(gòu)成，各個企業(yè)具有獨(dú)立性，與銀行形成較為復(fù)雜的關(guān)系。從整體角度分析，很多存款資金在銀行中閑置，且同類賬戶開設(shè)數(shù)量較多，造成資金管理繁雜，影響管理效率。很多商業(yè)銀行不僅存款金額較大，貸款金額也比較高，沒有真正發(fā)揮資金作用，增加了資金成本。例如，企業(yè)賬面存款為8億元，同時貸款3億元，可支配資金不超過5千萬元。如果集團(tuán)公司需要2億元資金進(jìn)行投資，存款資金無法順利調(diào)撥，只能進(jìn)行融資。因為存款雖然有8億元，但分別存在多個銀行、多個賬戶中，使用調(diào)配的難度較大，同時企業(yè)財務(wù)費(fèi)用增加。在資金管理效率低下的情況下，很多銀行業(yè)務(wù)難以處理，大量銀行賬戶的使用，造成經(jīng)營成本升高。

4.內(nèi)部交易困境

集團(tuán)公司需要進(jìn)行繁多的內(nèi)部交易，但交易內(nèi)容和形式較為簡單，如果由銀行處理，那么繁多的交易會導(dǎo)致在途資金數(shù)量增多，也容易引發(fā)三角債、相互拖欠等問題。不僅如此，銀行處理需要較高的手續(xù)費(fèi)用，會增加企業(yè)經(jīng)營管理成本。

5.預(yù)算控制困境

集團(tuán)公司規(guī)模較大，資金預(yù)算控制能力有限。由于缺少統(tǒng)一、完善的資金計劃，同時也缺少有效的調(diào)度制度，企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)不夠規(guī)范，沒有和銀行直接對接。成員單位獨(dú)立賬戶難以把控，無法通過審批的方式了解對外結(jié)算情況，資金預(yù)算得不到有效的控制，造成資金實際使用情況與預(yù)算不符，難以發(fā)揮預(yù)算作用，影響成員單位管控效果，帶來巨大的管理風(fēng)險。

三、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理的必要性和可行性

1.必要性

對于規(guī)模較大的集團(tuán)公司來說，為保障經(jīng)營發(fā)展的穩(wěn)定性，必須強(qiáng)化財務(wù)管理工作。從管理目標(biāo)的角度分析，應(yīng)該圍繞企業(yè)生存發(fā)展、獲取利益制定管理策略。其中，財務(wù)管理是重要的構(gòu)成部分，旨在通過財務(wù)管理實現(xiàn)股東財富和企業(yè)價值的最大化。從實際管理的角度分析，為發(fā)揮財務(wù)管理的作用，促進(jìn)管理目標(biāo)順利實現(xiàn)，應(yīng)該采取資金管理措施。在21世紀(jì)初期發(fā)展階段，為獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)側(cè)重把控進(jìn)入市場的時間，同時提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，加強(qiáng)成本的管控，緊跟全球化的發(fā)展步伐，逐漸向扁平化的投資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，既要規(guī)劃自身資源，也要掌握經(jīng)營環(huán)境，并且促進(jìn)各個方面（包括客戶、供應(yīng)商、代理商等）的相互結(jié)合，構(gòu)建健全的供應(yīng)鏈，并且精準(zhǔn)把控各方動態(tài)信息，控制成本的同時，也需要監(jiān)管資金流向，使企業(yè)有更加靈活的市場反應(yīng)，有效提升企業(yè)財務(wù)管理的效率。企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，資金流是核心管理內(nèi)容。傳統(tǒng)管理體系中，主要采取事后核算的方式，對生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)發(fā)生的資金流進(jìn)行監(jiān)督和可觀的呈現(xiàn)，缺少事前計劃和事中管控。從企業(yè)的角度分析，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，資金管理的作用日益凸顯。管理和決策層人員應(yīng)該對資金的支出、成本信息進(jìn)行動態(tài)跟蹤和全面分析。從財務(wù)角度分析，成本費(fèi)用是主要的資金消耗源頭，利潤則是主要的收入來源。在價值最大化的要求下，企業(yè)資金來源應(yīng)該高于消耗。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須采取有效的資金管理措施，并且將其作為財務(wù)管理的核心，實現(xiàn)全過程監(jiān)控和便捷的信息溝通。

2.可行性

在實際經(jīng)營的過程中，為發(fā)揮資金管理的作用，可以采用經(jīng)濟(jì)杠桿和激勵措施，確保分公司、子公司中的資金可以合理地向集團(tuán)公司流轉(zhuǎn)。根據(jù)分子公司存量資產(chǎn)進(jìn)行分析，合理分配和利用資源，發(fā)揮規(guī)模化優(yōu)勢，構(gòu)成可增值活化資本，使資源整合發(fā)揮作用。構(gòu)建與資本運(yùn)作渠道相符的載體，確定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、現(xiàn)金流量的調(diào)整目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行規(guī)劃，明確具體的實施步驟。具體來說，可以運(yùn)用集團(tuán)公司承兌規(guī)模，將銀行授信額度作為基礎(chǔ)，采用貿(mào)易流量的方式，獲得更低成本資金。如果需要獲取1億元資金，則根據(jù)5% 的手續(xù)費(fèi)進(jìn)行計算，確認(rèn)融資成本為5萬元。估算各項費(fèi)用約為10萬元，在公司還貸中使用，根據(jù)6%的年貸款利率進(jìn)行計算，能夠減少6萬元財務(wù)支出，具有較好的資金效益。采用資金管理的方式，不僅可以強(qiáng)化成本管理，使直接融資成本趨近于0，還可以綜合分析各個法人治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)利益。通過經(jīng)濟(jì)杠桿和激勵措施，保障資金流程順利實施。

網(wǎng)絡(luò)銀行可以為剩余資金控制提供便捷，因為總部和分子公司之間存在時空差距，所以需要運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來消除時空約束。通過網(wǎng)絡(luò)銀行了解各下屬公司銀行存款剩余，也可以通過網(wǎng)絡(luò)支付資金業(yè)務(wù)，但要控制在額度權(quán)限內(nèi)。集團(tuán)公司可以調(diào)度各單位銀行存款匯總額，不僅可以保留充足的準(zhǔn)備金額，還可以統(tǒng)一管理其他資金，以達(dá)到集中管理的效果。在擁有30個下屬公司的情況下，如果余額為200萬元，匯總月為6000萬元，正常資金上限為4000萬元，總公司可以自由調(diào)度2000萬元。此外，新技術(shù)的發(fā)展也為資金管理提供了良好的條件。企業(yè)的ERP財務(wù)管理系統(tǒng)愈加完善，可以為資金管理提供充足的信息平臺支持。MRP二代系統(tǒng)，可以更好地進(jìn)行物流管理，實現(xiàn)閉環(huán)控制，為資金流管理奠定良好的基礎(chǔ)，滿足事后核算需求，可以客觀反映資金流，也具有監(jiān)督作用。

四、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下集團(tuán)公司資金管理模式選擇與完善

1.管理模式選擇

從資金管理體制的角度分析，本文所述集團(tuán)公司制定了分權(quán)化的管理體制，所以應(yīng)該優(yōu)先選擇具有分權(quán)化特征的資金管理模式。對比多種資金管理模式，財務(wù)公司是最佳的管理方式。但我國在申請財務(wù)公司方面，對資本實力、業(yè)務(wù)規(guī)模要求較高。根據(jù)規(guī)范要求，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該滿足國家產(chǎn)業(yè)政策要求，申請前一年，集團(tuán)控股或按規(guī)定并表核算的成員單位總資產(chǎn)不低于80億元人民幣或等值的自由兌換貨幣，所有者權(quán)益不低于30億元人民幣或等值的自由兌換貨幣，且凈資產(chǎn)率不低于35%。根據(jù)這種情況，財務(wù)公司條件很難達(dá)成，所以退而選擇結(jié)算中心。

結(jié)算中心的模式符合集團(tuán)公司管理定位，從管理特點(diǎn)角度分析，外部結(jié)算是集團(tuán)公司的重點(diǎn)管理內(nèi)容，在功能上也可以為資金結(jié)算管理提供專業(yè)化支持。在籌資管理方面，根據(jù)資金供求格局進(jìn)行分析，同時結(jié)合外部融資環(huán)境，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢成為主要任務(wù)。結(jié)算中心通過資金分戶管理的方式，同時制定對外統(tǒng)一的籌資制度，可以滿足集團(tuán)公司管理需求，能夠促進(jìn)統(tǒng)一管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。從配置管理的角度分析，結(jié)算中心具有組織特征，將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整作為核心，依據(jù)培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的情況調(diào)配資金，確保資金需求得到滿足，同時提升資金利用率。從管控的角度進(jìn)行分析，結(jié)算中心采取分戶管理的方式，成員企業(yè)外部結(jié)算代理制度的運(yùn)用，可以使資金存量得到有效掌控，總部可以實時、便捷地獲取信息，為監(jiān)控管理奠定基礎(chǔ)。

總的來看，這種管理模式比較靈活，可以滿足不同管理要求，對企業(yè)發(fā)展有極大的促進(jìn)作用。既可以發(fā)展為財務(wù)公司，也可以轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部銀行，可以結(jié)合實際情況進(jìn)行調(diào)整。

2.管理模式完善

對集團(tuán)公司的資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確資金管理的目標(biāo)，實現(xiàn)資金調(diào)度、計劃、結(jié)算、籌措、考核五個方面的統(tǒng)一管理。在實際管理的過程中，采用信息化技術(shù)手段，運(yùn)行數(shù)據(jù)集中存放的管理系統(tǒng)，資金管理平臺覆蓋全公司，滿足各項管理要求，包括網(wǎng)上報銷、付息債務(wù)、資金監(jiān)控等，實現(xiàn)自動化、網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)范化的資金管理。在實際落實的過程中，應(yīng)該確定具體的層次目標(biāo)。在統(tǒng)一集中結(jié)算方面，將掌握資金動態(tài)、監(jiān)控重大資金調(diào)動作為主要目標(biāo)。隨著社會金融環(huán)境的變化，各種理財產(chǎn)品愈加豐富。其中，信貸管理、授信管理等比較常用。對這些管理手段進(jìn)行合理利用，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化目標(biāo)；在風(fēng)險管理方面，實現(xiàn)資金集中監(jiān)控，缺口分析、信貸風(fēng)險管理等。采用商業(yè)智能工具深度挖掘數(shù)據(jù)倉庫，實現(xiàn)復(fù)雜化、多元化的數(shù)據(jù)分析，掌握資金動態(tài)情況，并清晰全面地呈現(xiàn)。

根據(jù)具體的管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，采用資金管理平臺完成核心業(yè)務(wù)、實現(xiàn)管理功能。將互聯(lián)網(wǎng)作為平臺運(yùn)作基礎(chǔ)，劃分為資金計劃、結(jié)算單位資金結(jié)算、資金業(yè)務(wù)結(jié)算、財務(wù)核算、分析監(jiān)控五個層次。各個層次采取不同的規(guī)劃設(shè)計方式，計劃管理層需要實現(xiàn)資金計劃，下級單位根據(jù)資金計劃表填報信息，具有匯總、審批等功能；結(jié)算單位資金結(jié)算層就是對各個成員的收款、付款等業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行填寫，審批各項業(yè)務(wù)。在填寫單據(jù)之后，平臺進(jìn)行自動審批，然后通過計劃層中的計劃金額控制才能生效；資金業(yè)務(wù)結(jié)算層由結(jié)算中心完成，填寫各種收付、報銷單據(jù)，在生效后向結(jié)算層傳遞，然后生成委托收款、付款、轉(zhuǎn)賬等委托書，通過審批之后進(jìn)行結(jié)算；財務(wù)核算層可以自動生成結(jié)算憑證；資金分析監(jiān)控層，可以監(jiān)控資金計劃執(zhí)行情況，分析資金流量、存量等信息。

在實際管理的過程中，為不斷提升管理效果，可以參照同行業(yè)公司的管理模式，然后結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行引用和改進(jìn)，制定生成個性化的管理模式。應(yīng)該發(fā)揮集團(tuán)公司總部、結(jié)算中心的職能作用，包括支持、指導(dǎo)和服務(wù)三個方面。就實際管控情況看，結(jié)算中心發(fā)揮了巨大的作用。應(yīng)該將組織結(jié)構(gòu)設(shè)置作為基礎(chǔ)，將資金管理部視作監(jiān)管部門，同時也是服務(wù)部門，強(qiáng)化部門的服務(wù)意識。在實際管理的過程中，應(yīng)該堅持全面性的原則，采取全過程監(jiān)控措施。采用網(wǎng)上銀行報銷系統(tǒng)，通過銀企直聯(lián)的方式，實現(xiàn)動態(tài)、實時監(jiān)控收付與余額。與此同時，配合資金計劃，確保上報的及時性，結(jié)合平衡計分卡，將偏差率作為重要指標(biāo)，將資金管理與企業(yè)個人業(yè)績考核掛鉤，增加企業(yè)成員參與資金管理工作的積極性。

重點(diǎn)強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)資源的利用與信息平臺的搭建，可以安裝中行、工行等銀企直聯(lián)系統(tǒng)，在分子公司開通網(wǎng)上銀行，構(gòu)建完善的資金管理網(wǎng)絡(luò)體系，使資金管理更加便捷。

五、結(jié)語

綜上所述，在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，集團(tuán)公司應(yīng)該采取有效的資金管理措施。針對實際管理中面對的各種困境，包括治理困境、信息傳遞困境等，需要采取有效的應(yīng)對措施。一方面，應(yīng)該明確資金管理的必要性與可行性；另一方面，要合理選擇管理方式，并且結(jié)合實際管理情況不斷優(yōu)化調(diào)整。

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作者簡介：黃亞（1993.01— ），男，漢族，重慶人，本科，會計師，主要從事財務(wù)管理工作。