淺談業(yè)財融合在EPC項目管理中的應用

王雙平

摘要：業(yè)財融合是指將業(yè)務部門與財務部門融合，以有效整合資源、提高效率，業(yè)財融合對指導EPC項目管理有重要意義。本文對EPC項目業(yè)財融合現(xiàn)狀進行分析，提出優(yōu)化方法，以期能夠利用業(yè)財融合優(yōu)勢為企業(yè)降本增效、優(yōu)化治理結構，提高企業(yè)在市場上的競爭力。

關鍵詞：業(yè)財融合 EPC 項目管理 管理會計 體制建設

中圖分類號：F275

工程總承包（EPC）項目屬于“交鑰匙工程”，對于總包方來說，其工程范圍廣、內(nèi)容雜、流程多管理難度十分巨大。EPC工作中業(yè)務部門與財務部門往往各自為政，信息無法有效傳遞。這種背景下，EPC項目如何做好業(yè)財融合顯得尤為重要。

一、EPC項目管理概述

EPC是一種由工程總承包方接受業(yè)主委托，對工程項目的設計、采購、施工、運行等各個階段負責實施總控制工作的承包模式[1]，項目存在參與主體多，建設周期長，投資體量大，設計、采購與施工較為復雜等特點，要求總承包方有較強的過程控制能力及風險預警能力，一般運用在大型基礎建設項目中。

EPC項目大多由負責設計任務的公司作為總承包方，設計公司能夠整體把控設計、采購以及施工的進度，充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，具有無可比擬的優(yōu)勢。

二、EPC項目特點

（一）以設計為核心，帶動其他業(yè)務板塊

EPC項目將設計作為項目執(zhí)行的核心，項目成立之初首先制定好設計計劃，根據(jù)計劃，逐層分解采購進度、施工進度等，便于操作且靈活度高，一旦現(xiàn)場發(fā)生變化，可以隨時進行調(diào)整，保證EPC項目順利開展，同時保證EPC項目的投入在可控范圍內(nèi)。

設計牽頭也存在不可忽視的缺點，設計人員受規(guī)范、標準的制約，在設計時首先考慮合規(guī)需求，靈活度不夠，經(jīng)常出現(xiàn)符合標準但不符合常識等情況；設計人員按專業(yè)進行分部設計，缺少整體意識，總圖時易出現(xiàn)遺漏項或者沖突項；設計人員對現(xiàn)場需求了解不充分，無法及時了解實際施工的難題，現(xiàn)場出現(xiàn)問題時不能及時處理，整改耗費時間較長。

（二）業(yè)務范圍廣，專業(yè)程度高

EPC項目門檻較高，項目動輒幾億造價，規(guī)范標準要求高，無論是設計、采購、施工還是現(xiàn)場管理等，均要求較高的專業(yè)技術能力和資源整合能力。能夠承接EPC項目的企業(yè)一般實力雄厚，除了擁有各項專業(yè)資質(zhì)、知識產(chǎn)權等，還要有較高的項目執(zhí)行能力與統(tǒng)籌解決問題的能力。

（三）項目周期長，項目難度大

EPC項目建設周期一般超過一年，項目執(zhí)行過程中受各種因素影響，經(jīng)常出現(xiàn)意外情況，總承包方要協(xié)調(diào)好發(fā)包方、分包方以及政府機關等各部門關系，項目實施難度較大。

三、業(yè)財融合目的

（一）業(yè)財融合背景

改革開放以來，隨著全球經(jīng)濟一體化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)濟由粗放型轉型集約型。經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化調(diào)整的需求越來越迫切，傳統(tǒng)財務會計以核算為中心的方式已無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，亟需向管理會計轉型。2016年，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》中提出了管理會計的思想原則，包括：戰(zhàn)略導向原則、融合性原則、適應性原則以及成本效益原則等，其中融合性原則要求管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合[2]。

運用業(yè)財融合，實際就是將管理會計思想融入管理全流程，促進企業(yè)加強管理會計工作，提升內(nèi)部管理水平，促進經(jīng)濟轉型升級，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展[3]。

（二）業(yè)財融合的目的

筆者認為業(yè)財融合的目的是為了創(chuàng)造更多的價值。業(yè)財融合看起來是促進了業(yè)務部門與財務部門的融合，降低內(nèi)耗，改變財務部門以合規(guī)、記賬為主的運行模式，改善業(yè)務部門財務知識淡薄的現(xiàn)狀，根本目的是通過業(yè)財融合規(guī)范流程，辨別風險，發(fā)現(xiàn)管理漏洞，實現(xiàn)降本增效，為企業(yè)更好地創(chuàng)造價值，助推企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

四、EPC項目業(yè)財融合的難點

業(yè)財融合能夠幫助EPC項目加強管理，從源頭提升管理水平，但實際工作中，EPC項目實現(xiàn)業(yè)財融合，存在許多難點。

（一）缺少頂層設計，無法打破信息壁壘

EPC模式由于業(yè)務板塊較多，實際工作中業(yè)務部門根據(jù)職能分工對各業(yè)務板塊單獨管理，例如設計部門負責項目的設計工作；營銷部門負責客戶信息維護，資金收取等；采購部門負責供應商管理，采購合同的簽訂與執(zhí)行等；施工管理部門負責分包合同管理與執(zhí)行等。

由于各業(yè)務板塊相對獨立，各部門根據(jù)實際情況設計了符合本板塊特點的工作模式，量身定制模式滿足了板塊內(nèi)部溝通順暢。但模式不統(tǒng)一卻極大地影響了板塊間的有效溝通，跨部門流程繁冗復雜，業(yè)務板塊各自為政。公司缺乏整體規(guī)劃的頂層設計，各業(yè)務板塊之間存在無法打破的信息壁壘，形成信息孤島，無法及時傳遞、反饋信息并充分發(fā)掘海量信息中所蘊含的潛能為企業(yè)運營發(fā)展服務。

（二）傳統(tǒng)財務會計重核算輕管理，會計信息質(zhì)量和時效性亟待提升

根據(jù)新會計準則要求，EPC項目按照完工百分比法確認項目當期收入成本，要求當期成本數(shù)據(jù)準確及時。信息壁壘的存在使得關鍵數(shù)據(jù)向財務部門傳遞時有效性層層衰退，不斷湮滅，數(shù)據(jù)準確性大打折扣，使得其所確認的項目完工程度與實際情況差距較大。

EPC項目一般建設周期較長，結算相對滯后，財務部門不能及時掌握數(shù)據(jù)。例如總承包合同已出現(xiàn)變更或者分包發(fā)生簽證而財務人員未知，則當期的收入成本數(shù)據(jù)必然與實際情況不符，甚至造成時間、空間上的錯配，影響企業(yè)財務成果核算的準確性，影響經(jīng)營決策及各利益相關方對企業(yè)價值的準確判斷。

財務核算本身存在很多核算粗放的情況，例如對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、期間費用等要素核算時未與具體的受益項目成本掛鉤，導致不能真實反映項目成本，無法為項目管理提供準確的數(shù)據(jù)支撐；會計信息化程度仍亟待提高，賬務系統(tǒng)之外的管理工作大多依靠手工完成，還沒能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，大量的重復數(shù)據(jù)需要財務人員手工錄入，導致月結時間過長；會計信息嚴重滯后，對企業(yè)高層的決策支持作用大打折扣，久而久之，財務管理功能會進一步萎縮，財務部門面臨被進一步邊緣化的危險[4]。

（三）缺少能夠實現(xiàn)業(yè)財融合的人才

業(yè)財融合要求財務專業(yè)性較高，勢必要求財務人員走出去，參與到前端的業(yè)務流程規(guī)劃中，幫助業(yè)務部門梳理流程、明晰風險。因此，財務人員有過硬的財務知識同時，還要有較強的責任心與共情能力，能夠梳理流程、發(fā)現(xiàn)問題，這在實際的工作中十分難以實現(xiàn)。

筆者在實際工作中發(fā)現(xiàn)，業(yè)務人員一方面因為工作的靈活性，能夠快速接受基礎財務知識；另一方面，業(yè)務人員在業(yè)財融合中主要起配合作用，故業(yè)財融合對他們的要求并不高，只要執(zhí)行到位即可。財務人員在業(yè)財融合中需要參與前端建設，壓力較大，而且財務人員本身易墨守成規(guī)，部分財務人員認為業(yè)財融合增加了財務部門的工作量，并不積極推進業(yè)財融合進程。缺少能夠實現(xiàn)業(yè)財融合的人才，也是限制企業(yè)發(fā)展業(yè)財融合的關鍵因素。

五、EPC項目業(yè)財融合的方法

（一）加強內(nèi)控建設，構建業(yè)務流程標準化體系

企業(yè)發(fā)展到一定階段，簡單粗暴的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)精細化管理的需要。企業(yè)要想做強做大，必須要盡快適應外部環(huán)境變化，借助信息化平臺建設，把分散的業(yè)務或者職能領域整合成一體，構建業(yè)務流程標準化體系，防止管理水平差異帶來的成本增加、效率降低乃至控制目標偏離。內(nèi)部控制主要是分析企業(yè)管理中的風險以及薄弱環(huán)節(jié)，采取全方面的控制活動，幫助企業(yè)降低風險、提升管理、創(chuàng)造管理價值、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

1.劃分職責，明晰職能邊界，打造扁平化治理結構，強調(diào)跨部門作業(yè)的流暢性。業(yè)財融合要求財務人員轉變傳統(tǒng)會計思維，將管理會計思想融入經(jīng)營業(yè)務。財務人員參與業(yè)務管理的全流程，絕不是要求財務人員全權負責業(yè)務內(nèi)容，管理會計可以提供咨詢管理服務，但不能替代職能部門履行其業(yè)務工作職責。財務人員要劃分清楚職能邊界，才能避免在今后的工作中出現(xiàn)職責不清、重復、空白等現(xiàn)象，避免扯皮推諉出現(xiàn)。

2.優(yōu)化流程構建業(yè)務流程標準化。EPC項目建設過程復雜，項目位置分散，意外事件多，很容易出現(xiàn)“將在外，君命有所不受”情況，后補審批流程現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，構建標準化業(yè)務流程可以幫助企業(yè)降低處理例外事項帶來的額外成本。將分散的業(yè)務板塊整合到一起全盤考慮，是最直接的財務向業(yè)務端前置，了解業(yè)務，發(fā)揮管理會計作用的方式。財務人員應參與業(yè)務分解過程、梳理流程、熟悉業(yè)務，對比發(fā)現(xiàn)不同EPC項目在同一業(yè)務執(zhí)行中的差異，進而發(fā)現(xiàn)職責管理權限的缺陷與空白；在分解分析階段將業(yè)務細化，規(guī)范流程，制定統(tǒng)一標準，財務人員給出專業(yè)的財務建議，能夠確保標準化流程落地實施，提高管理水平和效能[5]。

3.強調(diào)內(nèi)部監(jiān)督的作用。企業(yè)內(nèi)部建設的再完美，流程設置的再規(guī)范，內(nèi)部未按照制度嚴格執(zhí)行，這些完美的制度也只是空中花園。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，通過日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結合，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中的重大缺陷，進行整改和監(jiān)督，可以保證企業(yè)按照既定流程朝著戰(zhàn)略目標前進。

（二）梳理企業(yè)價值鏈主要環(huán)節(jié)

梳理EPC企業(yè)價值鏈，就是梳理企業(yè)的主要經(jīng)營活動，通過分析實現(xiàn)企業(yè)價值的主體活動與支持活動，幫助企業(yè)確認核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，摒棄劣勢環(huán)節(jié)，提升企業(yè)影響力[6]。

1.財務人員參與主體活動過程。例如參與項目營銷工作，可以通過在執(zhí)行財務部各項規(guī)章制度的前提下，制定投標計劃、制定資金收款與風險預警機制；結合項目實際情況分析其存在的財務風險，如參與項目總包合同的談判與審核，跟蹤、監(jiān)督、檢查總包合同執(zhí)行情況，及時跟進項目建設進度與合同執(zhí)行的匹配程度，督促業(yè)務人員進行合同進度管控；參與合同變更部分的談判，參與合同尾項的催收工作等。

2.財務人員參與支持活動過程。例如參與研究與開發(fā)工作，可以在執(zhí)行制度的前提下，制定研發(fā)項目預算，配置相關設備、材料與人工，分析項目的投入產(chǎn)出比，預判方案能夠帶來的收益；在研發(fā)項目執(zhí)行過程中，及時將項目的成本數(shù)據(jù)及帶來的價值反饋給業(yè)務部門，幫助業(yè)務部門及時調(diào)整研究開發(fā)方向，合理配置研發(fā)項目的投入，爭取每一項研發(fā)項目都能夠給公司帶來收益。

通過梳理企業(yè)價值鏈，將財務因素直接切入價值鏈環(huán)節(jié)，突破了傳統(tǒng)的會計要素及報表科目局限，從多個維度深度分析企業(yè)業(yè)務開展與運營的細節(jié)，著眼于事前的控制而非事后的分析，將財務思想深刻入業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)，從源頭實現(xiàn)業(yè)財融合。

（三）財務人員與財務工作全方位轉型

業(yè)財融合勢必會推進財務部門轉型，實現(xiàn)管理會計與業(yè)務經(jīng)營的無縫連接。跳出會計看會計，這句話看似簡單，但如何實現(xiàn)需要引起企業(yè)的深刻思考。

業(yè)財融合模式下，財務人員的工作重點之一仍是傳統(tǒng)的會計核算與財務報表編制工作，這些工作看似簡單重復，卻占據(jù)了財務人員的大部分精力，當財務部門忙于應對傳統(tǒng)核算工作時，就不會有額外的精力思考如何轉型管理型會計人才。財務人員的轉型，首先要把財務人員從傳統(tǒng)財務核算的枷鎖中釋放出來，通過財務數(shù)字化轉型，利用財務共享中心或者財務機器人，將重復的、繁瑣的工作轉化為標準的流程交由信息系統(tǒng)完成，將財務工作重心前移到業(yè)務端，既規(guī)范了業(yè)務流程的標準化又提高了工作效率，更能提高核算準確性，避免例外事項帶來的效率低下和溝通成本付出[7]；其次，向管理會計轉型，財務人員要夯實自己的財務理論知識，完善知識結構。財務知識是財務人員進行所有工作的基礎，過硬的專業(yè)素養(yǎng)是財務人員進行業(yè)財融合的底氣。經(jīng)濟高速發(fā)展，財務知識的更迭也日新月異，每年都有眾多規(guī)定的更新，不及時學習了解會直接影響業(yè)務順利的開展。財務部門可以及時收集財會、稅務、金融、管理等方面相關政策、法律法規(guī)和規(guī)章制度，定期開展培訓，幫助財務人員豐富理論知識，掌握最新政策，提升服務本領。

（四）加強溝通與交流

1.與領導階段的溝通。領導階層參與頂層設計，對企業(yè)發(fā)展有較深的全盤意識。與領導階層溝通時，財務人員首先應將業(yè)財融合的目的與意義向領導層解釋清楚，獲得領導層的支持。實際工作中，筆者見到的大部分財務人員，服從性高，能夠較好地完成領導安排的工作，卻缺乏解釋原理的能力，與領導層溝通工作時，專業(yè)術語多，又解釋不清原因，沒和領導層處于同一頻道。根本原因還是財務人員對財務知識的把握不夠透徹，自己不了解原理，自然無法向他人解釋清楚，建議財務人員加強培訓，提升自己的職業(yè)素養(yǎng)，用通俗易懂的語言與領導階層溝通，獲得領導階層的支持。

2.與業(yè)務部門的溝通。大多數(shù)財務人員因為背負監(jiān)督職能，與業(yè)務部門溝通時擅長說“不”，在溝通時，容易引起業(yè)務部門的不滿情緒，而業(yè)財融合正是需要財務部門與業(yè)務部門深入溝通，充分了解彼此業(yè)務。筆者在工作中總結，財務部門與業(yè)務部門溝通時，可以提高自己的共情能力，傾聽業(yè)務部門的需求，將晦澀難懂的專業(yè)術語翻譯成通俗易懂的語言，向業(yè)務部門準確傳達清楚，加深彼此的信任，培養(yǎng)合作基礎。

六、結語

綜上所述，EPC項目管理實行業(yè)財融合順應經(jīng)濟發(fā)展趨勢，但在實際執(zhí)行中面臨了一些問題，需要及時改進。我們需要加強內(nèi)控建設，構建標準化業(yè)務流程，梳理企業(yè)價值鏈流程，加強對業(yè)財融合人員的培養(yǎng)，關注財務部門與業(yè)務部門的溝通，構建完善的業(yè)財融合管理體系，推動業(yè)財融合進程，實現(xiàn)業(yè)財融合價值，促進企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]歐陽湘萍，盧欣藝.業(yè)財融合視角下EPC項目管理存在的問題及對策研究——以設計企業(yè)為例[J]．建筑經(jīng)濟，2021，42（3）：25-28．

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[7]楊芳．EPC項目全面預算管理中業(yè)財融合的若干思考[J]．中國總會計師，2019（1）：124-125．

責任編輯：田國雙