學校管理數字化轉型的困境與方略

林秋貴

摘? ?要：如何利用數字技術來化解當下學校管理困境，重塑學校管理生態(tài)，賦能學校高質量發(fā)展，已經成為教育領域關注的前沿問題。然而，當下學校管理數字化轉型在實踐中遭遇了管理要素協同失靈、管理流程路徑依賴、管理結構趨同僵化等問題。為此，需要統籌規(guī)劃、系統推進，從構建數字化轉型協同治理機制、以數字化技術驅動管理流程再造、塑造數字化管理網絡結構組織等方面來推動學校管理數字化轉型，助力學校治理體系和治理能力現代化。

關鍵詞：學校管理;數字化轉型;數字技術;結構重塑;網絡組織

中圖分類號：G51? ? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? ? ?DOI：10.3969/j.issn.1672-1128.2023.05.006

隨著量子計算、物聯網、大數據、人工智能等數字技術的應用與發(fā)展，數字化給整個社會以及個人生活形態(tài)帶來了巨大的沖擊與挑戰(zhàn)。規(guī)則變化與環(huán)境變遷實時、實地地發(fā)生著。在教育領域，數字思維和數字化存在逐漸變?yōu)楝F實。在變化中尋找契機，推動學校管理數字化轉型，已經成為未來學校高質量發(fā)展的主要驅動力。數字化轉型成為大勢所趨，世界各國政府都高度重視教育數字化轉型，注重戰(zhàn)略層面的變革，如美國的《國家教育技術計劃》（National Educational Technology Plan， NETP）、歐盟的《數字教育行動計劃（2021—2027）》（Digital Education Action Plan 2021-2027）、德國的《中小學數字化公約》（Der Digital Pakt Schule 2019-2024）、法國的《教育數字領地》（Le Plan Numérique pourl?ducation）等。推動學校數字化轉型發(fā)展也已經成為我國學校教育高質量發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。然而，在數字化時代的沖擊下，學校管理不僅面臨前所未有的政策與技術機遇，也存在諸多復雜性挑戰(zhàn)。如何利用數字技術來化解當下學校的管理困境，重塑學校管理生態(tài)，賦能學校高質量發(fā)展，已經成為教育領域關注的前沿問題。

一、學校管理數字化轉型的基本內涵

在數字化時代背景下，高質量發(fā)展是新時代教育事業(yè)的核心主線。高質量發(fā)展需要持續(xù)創(chuàng)新，數字化轉型對學校管理發(fā)展而言不僅僅是一種技術或手段，更是一種全新的思維模式和推動力。學校管理數字化轉型是指利用數字技術，通過數據量化管理對象與管理行為，實現管理職能與管理目標，重塑學校管理模式并以此驅動學校高質量發(fā)展的管理活動。本質上，學校管理數字化轉型的核心還是管理，主要呈現出三方面的內涵特征。

（一）要素協同是學校管理數字化轉型的必要前提

要素是管理的基本單元，在教育中即指學校教育教學管理中的人、財、物、事、信息、媒介等。全要素協同是學校管理數字化轉型的必要前提。在數字化時代，萬物皆數、萬物互聯已經成為必然趨勢。數字為基礎，網絡為形態(tài)，這是新時代的兩大特性。任何要素都可以視為數字，要素之間的關系都可以變成一種在線的數字化鏈接關系。要素協同就是應用數字技術，通過技術驅動、激發(fā)全要素活力，將管理要素中的人、財、物、事、信息、媒介等抽象轉化為符號或數據，進而重構為互聯協同的綜合集成系統。這有助于打破傳統的要素配置方式，打破學校職能部門之間和數據之間的壁壘，推動跨部門數據互聯和系統互通，推動要素的協作化開發(fā)、集約化整合和高效化利用，提高全要素效能[1]。

（二）流程再造是學校管理數字化轉型的內在需求

從數字技術視角來看，管理本質上就是數字管理，管理要素被轉化為數字之后，彼此之間呈現為縱橫貫通的網絡關系。由于網絡技術具有離散、移動與高效的特征，學校師生員工差異化、個性化的新需求將不斷被激發(fā)。面對分散的網絡節(jié)點，要打通整個教育教學業(yè)務流程，做好學校管理中計劃、組織、執(zhí)行、協調、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，實現一體化運行是關鍵。流程再造就是通過數字技術驅動重構傳統的過程管理邏輯，在實際操作中，即根據師生員工的多樣化、個性化需求，基于教育教學情景對業(yè)務流程進行再造，打破“信息孤島”現象，讓學校管理系統形成價值鏈并按照“鏈”的特征實施業(yè)務流程管理[2]。相比于傳統管理業(yè)務流程，數字賦能之后的管理流程會體現出即時性、自動性和遠程性等特征，可以極大地提高管理服務效率。

（三）結構重塑成為學校管理數字化轉型的關鍵環(huán)節(jié)

數字技術在學校管理中的深度應用，其最大挑戰(zhàn)來自學校行政組織結構和層級的裂變。數字技術為學校行政組織結構重塑提供了可能。一方面，信息技術的持續(xù)發(fā)展使得管理內部信息的搜集、傳遞、分析與處理等工作可由人工智能替代。數據的流動不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。學校師生員工之間形成融合的合作伙伴關系，彼此之間平等、互相支持。在這種情況下，工業(yè)時代科層制、簡單的線性鏈條轉向多方參與的網狀模式，知識民主、去中心化趨勢呈現。另一方面，這種無差別、無層次的數據流動方式極大地顛覆了傳統的金字塔型管理模式，驅動管理規(guī)則重塑，管理層級的縮短和管理幅度的擴展逐漸成為共識。學校行政組織結構逐漸由以指令為主的科層管理范式向數據驅動的扁平化協同化范式轉型，形成信息高效流轉、需求快速響應、創(chuàng)新能力充分激發(fā)的組織新架構[3]。

二、學校管理數字化轉型的困境

（一）管理要素的協同失靈

管理要素協同包括對人員、資金、物質、信息等資源的整理、統籌、調配與融合等多個維度，是學校管理數字化轉型的決定性因素。數字化轉型最重要的突破口就是在學校管理這個系統中成功協同、優(yōu)化整合各類要素。但是，在數字化轉型過程中，由于師生員工的觀念、立場、目標、利益等不同，容易出現協同失靈的問題并主要表現在以下方面：一是缺乏互促性。校長、教師、學生、家長等由于各自主體利益訴求和價值目標存在差異性，統一協同力度不夠，在轉型的支持意愿上存在困難，且缺乏數字化素養(yǎng)，難以真正參與轉型工作，使得轉型過程中普遍存在矛盾沖突，帶來破壞性結果。二是缺乏整體性。當前教育數字化轉型仍處于初期階段，基礎設施及相關技術并未完全成熟，學校的數字平臺和資源過于分散，很難實現資源共享，而且設備技術參數參差不齊，數據壁壘問題嚴重，缺乏集約高效的技術系統，彼此不能很好地協調和對接，將對轉型工作產生不良影響。三是缺乏保障性。數字化轉型的每一步都可能伴隨巨大的人、財、物的投入，網絡、平臺、數據、軟件、系統、設備及日常運營與管理，每一項對地方政府財政都是巨大考驗，且投入產出效益無法估算，學校難以保證資金的投入程度和持續(xù)力度，也就難以掌控和平衡分配教學和技術資金比例。四是缺乏均衡性。當前，我國教育均衡短期內無法實現，各省、各地、各校的經濟、技術發(fā)展水平存在差異，例如東西部的發(fā)展差異， 沿海和內陸的發(fā)展差異， 城市和鄉(xiāng)村發(fā)展差異等，這些不均衡的發(fā)展狀況和重視程度會造成數字鴻溝和體系差異，不利于全國范圍內教育數字化轉型工程的推進。

（二）管理流程的路徑依賴

路徑依賴是學校管理流程難以再造的一種復雜性潛因，表述了以往的經驗或成就對現在和未來的強大阻抗力。面對呼嘯而來的數字化轉型，習慣、安全感、選擇性信息加工以及對未知的恐懼可能會讓人產生焦慮和抵制情緒。路徑依賴實在是一種比較安全的理想選擇，主要表現在對人際關系、知識工具以及規(guī)則文化的依賴[4]。

數字化轉型需要強有力的人際關系支持。不過，目前許多中小學教育管理者和師生員工對教育數字化存在一定的認知偏差，相關群體數字素養(yǎng)不足，缺乏具備教育數字化轉型經驗的技術人才和運營人才，人才培養(yǎng)周期和難度相對較大，教師囿于年齡、知識和經歷，在教育教學中存在應用數字技術能力的短板，這些都使得數字化轉型在實踐中陷入窘境。

知識工具依賴是指在運用知識來認識事物、識別風險時受到制約的一種狀態(tài)。雖然，洞穴隱喻啟示我們知識工具并不完全可靠。但是，人們習慣于遵循早已諳熟的認知實踐，踞守在每個縱向精深橫向區(qū)隔的學科疆界[5]。數字化帶來顛覆性的認知革命，將知識壓縮編碼成“0”和“1”，重構了人類知識的生產方式、表征形態(tài)與認知生態(tài)環(huán)境，讓許多人陷入數字化角色焦慮之中，如果不愿意走出舒適圈，難以擺脫慣性依賴，在這種背景下，就難以跟上數字化轉型的趨勢和要求，轉型工作很難進行下去。

數字化轉型并非在真空中進行，而是要受到學校既有規(guī)則和傳統的約束。實際上，數字技術的利用程度不得不屈服于有關政策安排和學校的利益分配機制。數字化轉型要得到外部環(huán)境的支持和獲得合法性，就必須依賴這些規(guī)則與要求，所謂“入鄉(xiāng)隨俗”，因為學校的持續(xù)發(fā)展不是基于效率與效力，而是規(guī)避高不確定性，以遵從不變的規(guī)則為基礎的，所以，遵守規(guī)則傳統要比學校管理內部實際發(fā)生的事情更加重要。數字化轉型的動力在無形中被消解了。

（三）管理結構的趨同僵化

傳統學校管理的運行基礎是科層制，最突出特征就是等級化、條塊化，習慣命令、指示、控制等強制行政手段，帶來的直接負面效應就是管理結構趨同僵化，難以為數字化轉型提供有效支撐，并表現在以下方面。

第一， 等級化傾向嚴重。在傳統科層制下，由于組織架構設置和職能分工限制，學校校長、中層管理者和基層教師、教輔人員仍然按照等級和專業(yè)劃分決策權限，導致辦事層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下。以辦文為例，擬稿、審核、會簽、簽發(fā)、注發(fā)牽涉多個部門，人員多，周期長，消耗大，無法真正發(fā)揮數字化帶來的扁平化管理功能。與此同時，系統平臺呈現上報數據多，下傳數據少，導致上下級行政職能部門之間信息不對稱。面對具有彌散性和脫域性等特征的各類訴求，平臺不能靈活、機動地響應學生的訴求，無法及時阻斷疊加交織的各類風險。此外，還會導致“目標置換”問題出現，即學校管理者更加關注組織本身的存續(xù)和他們在組織中的位置，而不去關心是否與組織的實際目標相符合[6]。

第二， 條塊分割困境。數字化轉型單靠學校校長獨木難支，需要學校上下齊心合力，協同完成，然而，由于受到以權威為依托的組織封閉、條塊分割的管理模式的嚴重制約，學校教育教學管理許多事務并不能夠進行明確的分類，業(yè)務重疊模糊，責權利無法厘清，數據壁壘現象長期存在。部門之間協同難度大，成本高，不利于對學校管理數字化轉型的統一領導和協調。在推動數字化轉型中，各個參與主體打破數據壁壘意愿不強，往往以自身的立場去考慮和分析問題，缺乏全局觀和系統觀，甚至出現部門利益、個人利益捆綁學校利益。一些管理者具有多重角色，存在角色模糊、角色錯位問題，且由于自身利益或者在人力和能力的壓力下，出現推諉扯皮、多元主體缺位等現象，致使管理目標不能達成，問題得不到解決。

三、學校管理數字化轉型方略

學校管理數字化轉型不是一個簡單孤立的技術問題，而是牽涉學校管理要素、管理流程、組織模式等全方位的變革，需要統籌規(guī)劃、系統推進。為此，可以從以下幾方面來推動轉型。

（一）構建數字化轉型協同治理機制

數字化是一個管理命題，數字化轉型目標在于優(yōu)化管理要素的利用效率和管理成效。為了完成這個目標，需要強化數字化管理主體建設，做好頂層設計，優(yōu)化要素配置，尋求建立一種合作的理念與關系。

第一，打造數字化轉型管理團隊。數字化轉型首先是管理者的轉型，關鍵取決于管理者數字思維和數字化能力。例如，愛爾蘭政府《學校數字戰(zhàn)略2027》（Digital Strategy for Schools to 2027）明確提出數字化轉型首要是提升數字領導力[7]。一般而言，管理者應該具備以下特質和能力：一是數字化心智模式。管理者要知道如何理解數字化世界，而且知道如何采取數字化行動，懂得用數據說話，用數據決策，用數據管理，用數據創(chuàng)新。二是確立變革愿景。管理者應該讓學校管理數字化轉型的愿景、使命和責任成為全體教職員工的共識，讓學校每一個人都能積極主動地調整配合學校管理數字化轉型戰(zhàn)略和策略。三是前瞻性創(chuàng)新精神。管理者需要開放思想，以創(chuàng)新為導向，具有數字化創(chuàng)造能力，能夠引領學校應對未來教育趨勢變化，并且營造一個創(chuàng)造性解決問題和敢于試錯的文化氛圍，持續(xù)地進行管理創(chuàng)新。

第二，探索政府牽引、學校推進、家庭聯動、企業(yè)協作、社會參與的多元主體協同機制。在政府層面，應注重數字化頂層設計，實施國家教育數字化戰(zhàn)略行動，將學校數字化轉型發(fā)展列入國家教育事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排數字校園專項預算，健全完善經費投入機制。在學校層面，倡導以數字技術賦能學校各項業(yè)務管理，推動教育管理專項升級，完善數字校園規(guī)章制度。為此，學校還應做好數字化人才儲備和教職員工數字技術應用能力和數字素養(yǎng)的培訓。例如，歐盟《公民數字化能力框架》（European Digital Competence Framework for Gitizens）以培養(yǎng)數字化能力為導向，引導各成員國實現數字化轉型。在家庭層面，應搭建家校數字互通交流平臺，支持家長參與學校教育教學管理全過程，形成家校協同育人共同體。在企業(yè)層面，應推動校企深度合作，實現學校和企業(yè)的優(yōu)勢互補與資源共享，共同解決數字化轉型的技術支撐、智慧環(huán)境、數字基礎設施等方面的難題。在社會層面，應鼓勵數字技術的創(chuàng)新活力，激發(fā)管理要素潛能，營造良好的數字教育生態(tài)。

第三，建立多元主體參與的溝通協調機制。在推進學校管理數字化轉型過程中，要消除學校體制壁壘，打破利益固化藩籬，推動管理要素統籌協調和協同創(chuàng)新，推進跨區(qū)域、跨層級、跨部門的數據平臺建設。各方主體應該擯棄偏見，加強溝通，求同存異，樹立共建共享的合作理念，扮演好合作伙伴的角色，自覺履行數字化轉型的職責義務，敢于主動進行正式積極的信息溝通，整合自身與學校內外部各種能量、信息、技術與資源，讓自身發(fā)展目標和利益與學校管理數字化轉型發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合為一體。

（二）以數字化技術驅動管理流程再造

數字化轉型的突出特征是要求所有要素都數字化，并讓數字化的知識和信息成為具有創(chuàng)造價值的生產要素。美國《2022地平線報告（教與學版）》（2022 EDUCAUSE Horizon Report， Teaching and Learning Edition）就提出以數字化實現環(huán)保節(jié)約和流程簡化[8]。這種變化要求學校管理者破除傳統路徑依賴，以網絡平臺為基礎，運用數字技術重塑流程，使管理變得更敏捷、更柔性。流程再造可以分為四個階段。一是計劃階段。主要包括組建流程再造隊伍、聚焦數字化轉型目標、挖掘并分析業(yè)務需求、用戶需求和功能需求，制定數字化行動計劃。管理者應該對學校業(yè)務流程進行根本性的再思考，匯集學校教育教學管理的數據資源，打造便民數字基礎設施，為教師、家長、學生帶來更多價值，滿足師生員工、家長的個性化和多元化需求。二是行動階段。這個階段需要確定流程再造項目，推進數據共享和業(yè)務協同平臺建設，明晰領導機構、職能部門、群團組織、社團學會等參與主體職權和職責以及相關業(yè)務流程，確認各參與主體之間的協同關系，并進行規(guī)范、精簡、提速和提效，完成對核心業(yè)務的梳理和流程再造。同時，對流程再造過程進行監(jiān)控和調整。三是評估階段。主要是對流程再造實施效果的評估。組織第三方專業(yè)機構進行評審，對流程再造和優(yōu)化各個階段進行綜合分析，對流程再造前和流程再造后進行參照對比，主要從服務效率、時間人力成本、師生及家長滿意度三個方面進行評價。四是反思階段。主要是對流程再造最終結果進行分析、評價行動、糾正不當之處，持續(xù)完善并進入下一個循環(huán)。

在學校管理流程再造過程中，需要充分考慮學校個體、群體等利益相關主體的變量因素，從組織行為角度考慮如何克服數字化轉型需要面對的組織阻力和個體阻力，以確保數字化轉型目標的順利實現[9]。在努力克服轉型阻力時，管理者可以考慮幾種策略：一是教育和溝通，通過與利益相關者溝通，幫助他們了解數字化轉型的邏輯緣由;二是參與，在參與的過程中，個體更容易做出轉型決定;三是支持與承諾，管理者可以通過提供大量的支持性措施來減少阻力;四是談判，通過談判了解各利益主體的需求，在適當平衡各方需求的過程中降低阻力。

（三）塑造數字化管理網絡結構組織

塑造組織架構是數字化轉型必不可少的關鍵環(huán)節(jié)。德魯克認為，網絡結構是未來世界新型組織結構的發(fā)展方向[10]。在數字化環(huán)境下，必須規(guī)避趨同僵化風險，塑造具備強靈活性、自適應性的網絡結構組織才能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。數字技術恰好為網絡結構組織塑造提供了前所未有的可能性。而根據社會網絡理論的觀點，網絡結構組織由組織節(jié)點、組織網絡和組織目標三個部分構成[11]。

在數字化轉型中，參與成員或組織都可以被視為組織節(jié)點。學校管理者角色必須重新定義，首先是數字化轉型的引領者和倡導者，通過數據整合應用以及業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，推動數字化轉型活動的開展。其他參與成員或組織通過數字技術進行交流互動，以保證分布于社會不同空間的節(jié)點，實現資源的協調與整合，形成一個具有彈性、扁平化的學校管理自適應社會網絡結構。這些組織節(jié)點的位置隨著學校管理事件特征和應對策略的改變而發(fā)生遷移，從而保證整個管理網絡的動態(tài)適應性。

組織網絡是各組織節(jié)點之間相互聯系、相互作用的方式，包括校內校外、線上線下組織網絡。校內組織網絡由學校組織機構、學部、年級組、班級之間縱向和橫向關系、師生關系等構成，校外組織網絡由學校與政府、學校與非政府組織、學校與企業(yè)、學校與家長之間的關系等構成。組織網絡塑造可以通過構建數字合作平臺，整合、共享各類教育教學數字資源，開展基于數據化、智能化、社交化數字平臺的校內、校際間交流合作，包括教研研究、教育管理研究、學生自主學習研究、教師培訓合作等，從而實現共贏和組織利益最大化。例如，美國佛羅里達洲數字化示范學校奧科伊（Ocoee）中學基于數字技術構建了全域式的數字化教學環(huán)境、教學資源、教學活動，引領并推動教學與學習方式的變革。

組織目標是眾多的組織節(jié)點在學校管理中溝通交流、彼此協同所要達成的目的，推動各個組織節(jié)點相互聯系和相互合作，整合各個組織節(jié)點的行動，促使學校各個組織節(jié)點整體合力的形成，產生涌現效應，實現學校教育教學高質量發(fā)展和效益提升。塑造組織目標的主要任務是提出一種基于共同合作的戰(zhàn)略愿景與使命，制定切實可行的參與規(guī)則，推動各個組織節(jié)點統一認知、統一行動，開展平等對話與協同合作，激發(fā)隱含于組織的多樣性要素，促進組織系統內部心智共享。

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