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    基于業(yè)財融合視角的建筑企業(yè)財務管理轉型研究

    2023-06-09 21:42:25刁建碩
    中國集體經(jīng)濟 2023年17期
    關鍵詞:業(yè)財融合轉型財務管理

    刁建碩

    摘要:財務管理是影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關鍵要素,其能夠以企業(yè)目前經(jīng)濟發(fā)展狀況為依據(jù),實現(xiàn)資源合理配置,提升綜合實力水平。業(yè)財融合即業(yè)務與財務的融合,是財務管理轉型的最終方向,將業(yè)務與財務有機融合,能夠從整體的角度對業(yè)務活動展開綜合性分析,預測其是否符合企業(yè)發(fā)展的目標方向,是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,增強競爭力的重要舉措,也是當前時代發(fā)展的必然趨勢,能夠以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動與財務活動的價值協(xié)同。建筑企業(yè)對我國國民經(jīng)濟的增長具有助力作用,因建筑企業(yè)自身的特殊性,業(yè)務活動涉及范圍較廣,財務管理工作極易出現(xiàn)諸多問題,加之建筑企業(yè)業(yè)財融合推行較晚,部分企業(yè)未能認識到這一管理模式對財務管理轉型的積極作用,重視程度不夠,致使業(yè)財融合深度不夠,財務管理轉型進程受阻。因此,企業(yè)應當從業(yè)財融合視角出發(fā),對企業(yè)財務管理模式進行不斷調(diào)整及創(chuàng)新,推進財務管理轉型進程,提高財務管理水平。

    關鍵詞:業(yè)財融合;財務管理;轉型;策略

    社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,給各企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的機遇,建筑企業(yè)也不例外。加之市場環(huán)境的不斷變化,建筑行業(yè)發(fā)展形勢嚴峻,競爭力愈演愈烈,企業(yè)要想提高競爭力,需結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標強化內(nèi)部改革。財務管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容,不同企業(yè)財務管理模式不同,為了保障財務管理效率,企業(yè)應當依據(jù)自身發(fā)展需求,以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向,構建適宜的管理模式。業(yè)財融合對提升企業(yè)綜合實力水平有積極作用,是促進其穩(wěn)定發(fā)展的關鍵舉措?,F(xiàn)階段,建筑企業(yè)因思想觀念落后、財務與業(yè)務協(xié)調(diào)機制缺乏、信息化建設水平較低等因素,導致業(yè)財融合深度不夠,影響了企業(yè)財務管理水平的提升。對此,建筑企業(yè)財務管理人員應當轉變思想認知,與時俱進,引進先進管理理念與技術,營造企業(yè)業(yè)財融合環(huán)境,創(chuàng)新管理模式,強化財務管理功能。在整個業(yè)務活動開展過程中,管理人員逐漸轉變服務職能,加強與業(yè)務部門之間的合作,實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展,提升財務管理質(zhì)量,為建筑企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

    一、業(yè)財融合在企業(yè)財務管理轉型過程中的意義

    企業(yè)財務管理的價值在于能夠反映企業(yè)運營現(xiàn)狀,以數(shù)據(jù)的形式為企業(yè)決策以及后續(xù)調(diào)整提供依據(jù),對此,應當在企業(yè)經(jīng)營活動全過程中滲入財務管理理念。傳統(tǒng)的財務管理模式主要在于會計核算,隨著財務管理模式的不斷完善,逐步向管理會計轉變,不斷滲透至企業(yè)業(yè)務管理過程中,是財務管理逐漸向業(yè)務環(huán)節(jié)的延伸,以財務數(shù)據(jù)信息為依據(jù),發(fā)揮業(yè)務活動開展的導向作用,促使企業(yè)核心競爭力得到提升。

    基于業(yè)財融合視角實現(xiàn)財務轉型的意義在于:一方面,可創(chuàng)新財務管理模式,提升財務管理水平。傳統(tǒng)的財務管理模式呈現(xiàn)粗放式特點,在企業(yè)規(guī)模不斷擴大發(fā)展的過程中無法滿足當前的經(jīng)營管理以及長遠發(fā)展需求。以財務管理模式為企業(yè)轉型重心,能加快企業(yè)適應外部環(huán)境的速度,提升自身管理水平。業(yè)財融合管理理念具有先進性,相較于傳統(tǒng)管理模式,該管理模式在運營決策以及資源配置等方面均有顯著優(yōu)勢,對企業(yè)財務轉型升級有助推作用,也是企業(yè)實現(xiàn)精細化管理的關鍵舉措。另一方面,財務信息披露、財務信息收集與分析及業(yè)財信息的整合均屬于財務管理工作內(nèi)容,深入挖掘企業(yè)財務數(shù)據(jù),對其進行分析及預測,能夠整合有效信息為企業(yè)運營決策提供依據(jù),保障其準確性。這一管理模式可消除業(yè)務與財務部門獨立存在狀態(tài),為財務部門獲取業(yè)務部門相關信息提供保障,促使財務信息能夠發(fā)揮對業(yè)務活動的引導與控制作用。在業(yè)財融合視角下,企業(yè)財務管理工作重心發(fā)生轉變,逐漸服務于企業(yè)運營決策,將財務管理優(yōu)勢完全發(fā)揮出來,實現(xiàn)了單一核算向決策支持的轉變。

    二、基于業(yè)財融合企業(yè)財務管理體系的內(nèi)容

    基于業(yè)財融合企業(yè)財務管理體系內(nèi)容主要表現(xiàn)在三個方面,即目標層、內(nèi)容層及架構層。第一,目標層。實現(xiàn)業(yè)務與財務工作目標和工作內(nèi)容的協(xié)同性。對建筑企業(yè)而言,財務工作在于資產(chǎn)管理及運營,業(yè)務部門工作在于設計研發(fā)、銷售等,兩個部門之間工作內(nèi)容存在較大差異。為了有效推進業(yè)財融合,企業(yè)應當結合兩個部門工作內(nèi)容,進行統(tǒng)一制訂,將兩者的共同目標作為財務管理轉型的重心,為企業(yè)創(chuàng)造價值。將財務管理理念滲透至業(yè)務活動全過程中,實現(xiàn)事前預測、事中控制及事后彌補全過程管理,保障業(yè)務工作順利開展。第二,內(nèi)容層。財務管理工作應當秉持全局性原則,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值,結合企業(yè)業(yè)務,從產(chǎn)品、采購等環(huán)節(jié)科學制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,將其作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標,對財務信息進行有效分析,實現(xiàn)資源合理配置。第三,架構層。合理設置組織結構是保障各項工作得以有序進行的關鍵,基于業(yè)財融合視角,企業(yè)設置財務管理體系架構時,將財務管理內(nèi)容與企業(yè)整體業(yè)務框架有效結合,從戰(zhàn)略、管理及核算等方面對業(yè)務進行分配。梳理業(yè)務流程,強化業(yè)財融合深度,實現(xiàn)兩者無縫對接,消除部門之間獨立存在的現(xiàn)象,為實現(xiàn)信息共享提供渠道,便于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的整體分析,保障企業(yè)運營決策的準確性。

    三、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

    (一)財務管理理念未能與時俱進,業(yè)財融合環(huán)境建設缺乏

    部分企業(yè)未能認識到業(yè)財融合的重要性,導致建設力度缺乏,不利于業(yè)財融合的深入。財務部門在企業(yè)日常管理工作中僅重視財務核算,將報表制作、核算以及記賬等歸屬于財務日常工作,未能深入了解業(yè)務進展情況,極易導致核算結果與業(yè)務部門存在出入。業(yè)務部門認為財務工作是財務部門的專屬工作,參與度低,兩個部門之間未能協(xié)調(diào)合作,降低了企業(yè)財務管理水平。

    (二)業(yè)財融合機制缺乏

    業(yè)財融合的實施涉及財務與其他業(yè)務等諸多部門,該過程中必然會對各部門的權力重新界定,各部門之間需明確自身職責,相互合作,若制度體系不健全,極易導致各項工作的落實缺乏約束力,從而制約業(yè)財融合進度。目前,部分企業(yè)未能對突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的束縛,照搬或沿用傳統(tǒng)的管理制度,將其視作財務管理轉型工作的規(guī)范條例,缺乏適用性及科學性,導致業(yè)財融合受阻,影響財務管理工作的轉型。

    (三)建筑項目地域分散較廣,財務風險控制難度大

    建筑企業(yè)業(yè)務活動繁雜,且工程項目分散,管理層級眾多,組織規(guī)模較大,從業(yè)財融合的角度來看,企業(yè)財務管理難度較大。由于地域限制以及財務人員數(shù)量配備等因素,財務核算工作往往無法在現(xiàn)場完成,極易增加財務風險。工程項目與建筑企業(yè)往往不在同一個地域,限制了企業(yè)對工程項目的財務監(jiān)管,弱化了財務管理的監(jiān)督評價職能。因地理位置原因?qū)е仑攧招畔鬟f受阻,無法保障其時效性,不利于企業(yè)對項目工程的跟蹤改進,無法控制工程項目財務風險。

    (四)財務預算缺乏同業(yè)務的協(xié)同

    現(xiàn)階段,絕大部分企業(yè)已認識到財務預算的重要性,逐漸完善預算管理體系,但是業(yè)務部門未能參與,導致財務預算目標缺乏同業(yè)務的協(xié)同,影響預算管理效率。企業(yè)財務人員往往以業(yè)務存量、增量判斷預算目標設置是否合理、科學,預算編制內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性以及合理性,未能關注市場變化,無法對業(yè)務項目進展情況進行預測,導致預算執(zhí)行效果與預算目標相背離。

    (五)信息化建設水平較低

    信息化時代的到來為企業(yè)財務管理轉型工作的高效落實提供了契機,但部分企業(yè)未能抓住這一優(yōu)勢,雖已開展了信息化建設工作,但建設水平與預期目標尚存在差距。當前市場中財務管理軟件繁雜,其優(yōu)勢特點也有不同,部分建筑企業(yè)基于各部門建立了管理系統(tǒng),集合度低,促使各子系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)傳遞,存在“信息孤島”現(xiàn)象,影響了數(shù)據(jù)的實際價值,阻礙了業(yè)財一體化進程。

    (六)財務管理人員轉型難度大

    財務管理模式的轉變對工作人員能力要求也隨之提高,現(xiàn)階段,建筑企業(yè)管理型財務人員缺乏,多以核算型人才為主,短時間內(nèi)轉型難度較大。財務人員認為自身的工作職責在于日常財務工作,未能對業(yè)務活動進行學習,導致工作定位不明確,未能認識到財務管理轉型的必要性,阻礙了財務管理轉型進程。

    四、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務管理轉型策略

    (一)更新管理理念,建設業(yè)財融合環(huán)境

    首先,企業(yè)管理者應當摒棄傳統(tǒng)的思想觀念,拓寬財務管理轉型認知深度與廣度,明確業(yè)財融合視角下財務管理轉型要點與實施路徑,學習及引進先進的管理理念與技術,對企業(yè)現(xiàn)有管理模式進行創(chuàng)新,構建適宜自身發(fā)展的管理模式,確保其能夠與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合。其次,管理者需加大宣傳力度,從管理層級入手,自上而下地做好宣傳工作,召開以“業(yè)財融合,財務管理”的專題會議,也可通過座談會的形式,讓員工認識到財務管理轉型的必要性,明確自身工作要點,提高認同感,激發(fā)員工工作積極性,便于自身價值的發(fā)揮。轉變財務職能,將財務管理重心從核算型轉向管理型,將日常工作從傳統(tǒng)數(shù)據(jù)核算向管理會計、資本運營及經(jīng)營決策支持等職能轉變,提高企業(yè)整體管理水平。最后,管理者應當重視企業(yè)氛圍環(huán)境建設,為業(yè)財融合工作的順利進行提供條件,構建企業(yè)文化,以潛移默化的形式強化全體員工思想認知,提高其參與度,使其自身價值得以發(fā)揮。

    (二)完善業(yè)財融合機制,深化業(yè)財融合深度

    為了更深入地落實業(yè)財融合模式,企業(yè)需要制定完備并與企業(yè)發(fā)展相匹配的制度體系,充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢,為財務管理轉型提供保障。第一,深入融合財務部門與管理層。財務部門需要結合部門實際預算、業(yè)績考核情況,對企業(yè)現(xiàn)價值鏈進行綜合性分析,將信息傳遞給決策層,幫助其制定科學的發(fā)展規(guī)劃。第二,深度融合財務部門與業(yè)務部門。財務人員需深入學習業(yè)務流程,對各項業(yè)務活動開展所需資源進行分析,將相關信息傳遞給運營部門。第三,健全業(yè)財融合管理機制,定期開展相應的培訓活動,推進業(yè)財融合順利進行。針對管理機制中存在的不足進行優(yōu)化以及調(diào)整,同時也要適當調(diào)整財務部門的形式以及功能,利用業(yè)財融合切實提高財務管理水平。第四,落實不相容崗位分離制度以及長效問責制度。管理者需對企業(yè)現(xiàn)運行制度進行優(yōu)化,明確劃分各級工作人員的崗位職責,將相關責任落實到具體人員身上,便于在財務管理轉型工作中出現(xiàn)問題時能夠第一時間問責到部門以及相關負責人,便于后期整改。第五,成立監(jiān)管部門,確保其獨立性,負責監(jiān)管機制的不斷完善,對業(yè)務部門、財務部門以及其他職能部門實際工作情況進行全過程監(jiān)督,確保企業(yè)財務管理轉型工作均能依據(jù)制度條例進行,實現(xiàn)財務工作的集中化管理。第六,為了深化業(yè)財融合深度,企業(yè)可將業(yè)財融合落實效果與各部門以及員工績效相掛鉤,完善績效考核指標,確保其公開、透明,并落實獎懲制度,提高員工行為約束力,以獎勵激發(fā)員工工作積極性,以懲處的方式規(guī)避員工再犯同樣的錯誤。

    (三)調(diào)整財務組織架構,明確職責分工

    結合建筑工程項目地域特點,企業(yè)管理者需對組織架構進行調(diào)整,保障各建筑項目有序開展,對其開展流程進行控制,便于及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決,降低風險事件發(fā)生概率。以財務管理工作為核心,建立戰(zhàn)略中心、數(shù)據(jù)信息共享中心、業(yè)務中心。戰(zhàn)略中心負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定以及調(diào)整,管理者需結合職能需求進行明確權責劃分,落實戰(zhàn)略規(guī)劃、分析以及考核等工作。數(shù)據(jù)信息共享中心負責收集財務部門、業(yè)務部門以及其他職能部門的有效信息,對數(shù)據(jù)進行分析整合,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。業(yè)務中心需設置不同的職能部門,包含預算部門、核算部門、信息統(tǒng)計部門等,對財務活動以及業(yè)務活動相關信息進行收集、披露、分析以及處理等。通過組織架構的調(diào)整,實現(xiàn)區(qū)域管理,對業(yè)務活動以及財務活動進行有效管控,規(guī)避或降低財務風險問題的發(fā)生,保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

    (四)落實全面預算管理

    企業(yè)應當重視推進全面預算管理工作,通過對業(yè)務活動的開展需求進行預測,實現(xiàn)資源合理配置。

    第一,成立預算管理委員會,設置專門崗位,關鍵崗位有專人管控,負責不同部門之間關系協(xié)調(diào)。預算部門的設立應涵蓋多個部門,例如財務、業(yè)務以及銷售等,財務部門占據(jù)主導位置,其他部門起到輔助作用。在企業(yè)進行建筑項目投標活動前,預算部門應當站在戰(zhàn)略視角對投標對象以及項目價值進行綜合性評估,對項目支出及收益展開預測,深入分析市場動態(tài)環(huán)境,并對政策進行有效解讀,全方位考慮,確保預算編制合理、科學,選擇風險較小的項目。

    第二,事前控制。預算部門需選擇適宜的編制方法,結合業(yè)務部門的預測,依據(jù)建筑項目開展所需資源,落實人員配置以及費用預算等工作,財務匯總形成整體預算,包含項目費用支出、資金成本預算等,最終計算出項目預計利潤,落實事前規(guī)劃。

    第三,事中控制。針對已中標項目,預算人員應當結合合同內(nèi)容以及工程進度,合理配備所需的人力以及物資等,同時也要做好現(xiàn)金流量的管理工作。預算部門應當與業(yè)務部門緊密配合,構建業(yè)務預測模型,發(fā)揮預算管理對業(yè)務活動的調(diào)控作用,需借助預算目標對成本進行合理管控,對成本消耗關鍵點進行控制,提高財務管理水平。

    第四,事后評估。設立監(jiān)督辦公室,負責對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督。企業(yè)需在建筑項目實際開展過程中,落實全過程跟蹤,結合預算進行對比分析,財務部門與業(yè)務部門共同分析預算落實效果與預算目標出現(xiàn)偏差的原因,提出改進措施,及時識別風險并提出防控策略。借助業(yè)務反饋數(shù)據(jù),對業(yè)務活動進展進行調(diào)整,對超預算支出項目進行根本原因分析,為后續(xù)預算管理工作的落實提供借鑒。完善績效考核機制,將預算執(zhí)行效果與企業(yè)部門以及員工業(yè)績相掛鉤,強化執(zhí)行力度,對預算目標完成效果較優(yōu)的部門給予獎勵,反之,給予懲處,做到獎懲對立,規(guī)范員工自身行為,形成事前預測、事中控制以及事后評估的管理閉環(huán),保障預算管理落實效果。

    (五)重視財務信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用,推動信息化建設進程

    第一,企業(yè)需重視財務信息系統(tǒng)的開發(fā)及利用,加大投入力度,對財務部門工作需求展開調(diào)研,在市場中挑選適宜自身發(fā)展需求的系統(tǒng)軟件。將業(yè)財融合系統(tǒng)細化為業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)及ERP系統(tǒng),業(yè)務系統(tǒng)主要用于管理建筑項目,包含招投標、合同以及成本等;財務系統(tǒng)主要在于費用管理;ERP系統(tǒng)在于數(shù)據(jù)管理,包含數(shù)據(jù)采集以及整合、賬務記錄等。第二,企業(yè)應當成立專門的系統(tǒng)維護小組,可通過多舉措提升信息處理效率,例如提升服務器容量、增設服務地址等。同時應當引入大數(shù)據(jù)技術,借助儲存虛擬化路徑對各種不同結構的數(shù)據(jù)進行分辨,能夠有效減少資源數(shù)據(jù)整理的成本投入,確保各項數(shù)據(jù)均能存儲到平臺中。完成儲存后大數(shù)據(jù)技術可對數(shù)據(jù)進行分析、整合以及篩查等,將數(shù)據(jù)內(nèi)部所呈現(xiàn)出來的規(guī)律及內(nèi)容展現(xiàn)出來。第三,企業(yè)應當重視ERP系統(tǒng)與其他系統(tǒng)端口的對接,實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的有效整合,保障數(shù)據(jù)的真實性以及有效性。構建線上交流平臺,通過線上平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸,搭建業(yè)務部門以及財務部門之間溝通渠道,提升工作效率。同時也可在線上平臺創(chuàng)建交流房間,突破時空局限性,實現(xiàn)無障礙交流。第四,還需重視網(wǎng)絡安全問題,需對使用系統(tǒng)的用戶進行身份認證,設置登錄權限及密碼,確保登錄痕跡可追溯,部署防火墻,預防外部網(wǎng)絡進入以及木馬病毒攻擊等,構建安全的網(wǎng)絡環(huán)境,確保數(shù)據(jù)的收集、存儲以及傳輸均在安全范圍內(nèi)進行。

    (六)提升財務人員綜合素養(yǎng),加快財務管理人員轉型進程

    首先,財務人員需要貫徹落實業(yè)財融合理念,使其能夠自主參與業(yè)財融合財務管理工作。同時也應具備求實創(chuàng)新意識,將內(nèi)控管理及風險防控意識推向業(yè)務全流程,財務反哺業(yè)務,轉變財務核算為財務管理。其次,企業(yè)需對財務人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓,豐富教育培訓內(nèi)容,設計個性化培養(yǎng)路徑,對涉及業(yè)財理論知識的主張業(yè)務與財務的交互培訓,使其能夠熟練掌握業(yè)務活動以及財務管理的專業(yè)知識,通過財務預測、計劃、控制及分析等,解決業(yè)務端財務問題,對業(yè)務活動進行管控以及調(diào)整,可借助業(yè)務的語言方式對財務數(shù)據(jù)進行轉化。最后,可外聘具有專業(yè)知識、實踐技能以及計算機操作能力的復合型人才,對企業(yè)財務人員進行培訓,使其專業(yè)水平得到不斷提升,確保在職員工能夠擁有“專業(yè)+綜合”的能力,滿足企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展需要。企業(yè)需對在職人員展開定期以及不定期業(yè)務技能考核,依據(jù)考核結果完善培訓計劃,實現(xiàn)針對性培養(yǎng),將其與獎懲制度相掛鉤,調(diào)動員工學習及工作積極性,使其自身價值得以發(fā)揮。此外,企業(yè)可定期召開專題學習會、座談會等,拓寬財務人員獲取知識的渠道,也可派遣相關人員外出學習,學習其他企業(yè)先進的管理理念與技術,拓寬視野,打破財務管理邊界,拓寬知識廣度與深度,不斷提升業(yè)務管理、財務管理以及風險防控等知識體系的掌握與應用,由“專才”轉變?yōu)椤巴ú拧保蚓邆渫ㄘ攧?、精分析、懂管理的跨界融合人才邁進,加快財務管理人員轉型進程。

    五、結語

    對建筑企業(yè)而言,為了在激烈的市場環(huán)境中生存發(fā)展,企業(yè)需全面了解業(yè)財融合的實際意義,積極將其應用于財務管理轉型實踐中,結合現(xiàn)階段財務管理存在的不足,以業(yè)財融合要求為導向,構建適宜企業(yè)自身發(fā)展的財務管理體系。企業(yè)可從思想觀念、制度體系、信息化建設、全面預算管理以及人才培育等多方面入手,深化業(yè)財融合深度,提升財務管理水平,為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標奠定基礎。

    參考文獻:

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    (作者單位:北京怡海盛鼎廣告有限公司)

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