深化全面預(yù)算管理 促進(jìn)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展

徐榕

［摘 要］隨著集團(tuán)規(guī)模日益壯大、參控股公司增加、業(yè)務(wù)板塊日趨豐富，以電子表單為主的預(yù)算管理方式已無法滿足集團(tuán)公司管理水平提升的需要。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，能夠整合和優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運(yùn)行效率，是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。在此契機(jī)下，集團(tuán)公司積極推進(jìn)搭建“全方位、全過程、全員參與”的全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)，打造全業(yè)務(wù)流程預(yù)算管控平臺。基于此，本文就集團(tuán)全面預(yù)算管理相關(guān)問題進(jìn)行研究和探討。

［關(guān)鍵詞］全面預(yù)算；信息化；體系；先進(jìn)性

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

根據(jù)集團(tuán)總部“戰(zhàn)略管控型”的集團(tuán)管控模式和集團(tuán)子公司偏運(yùn)營管控型的混合管控模式，探索并發(fā)展各自差異化的預(yù)算管理方案。在“戰(zhàn)略規(guī)劃—年度目標(biāo)—經(jīng)營計劃與年度預(yù)算—預(yù)算控制執(zhí)行與分析考核”各個環(huán)節(jié)中不斷精益求精，加強(qiáng)業(yè)財融合，真正讓預(yù)算管理助推集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地和精細(xì)化管理。

1 全面預(yù)算管理的概念及意義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的全面預(yù)測和統(tǒng)籌籌劃，合理分配和把控企業(yè)各類資源，并對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、控制、調(diào)整、考核與評價的管理活動。實(shí)行全面預(yù)算管理，對于促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

1.1 保障戰(zhàn)略實(shí)施

充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營實(shí)際，確立預(yù)算總體目標(biāo)，并逐步細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。

1.2 優(yōu)化資源配置

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測未來整體經(jīng)營情況，合理優(yōu)化分配企業(yè)財務(wù)及非財務(wù)資源，變粗放式管理為精細(xì)化管理，提升企業(yè)運(yùn)行效率，提高企業(yè)效益。

1.3 分散經(jīng)營風(fēng)險

通過全面分析公司內(nèi)外部環(huán)境、識別經(jīng)營風(fēng)險點(diǎn)，并在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)督分析，預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，規(guī)避一定程度上的經(jīng)營風(fēng)險［1］。

2 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

近年來，集團(tuán)公司在財務(wù)預(yù)算體系的基礎(chǔ)上，全面梳理業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)權(quán)限、授權(quán)審批程序、工作協(xié)調(diào)機(jī)制，逐步建立并完善全面預(yù)算管理制度及組織體系。集團(tuán)公司預(yù)算管理體系由董事會、戰(zhàn)略與預(yù)算委員會、預(yù)算工作小組、預(yù)算責(zé)任單位組成，集團(tuán)本部各部門按部門職責(zé)分工，歸口管理本部及基層企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算。

運(yùn)行良好的全面預(yù)算是一座橋梁，緊密連接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃等戰(zhàn)略目標(biāo)，風(fēng)險控制、盈利管理、成本控制等經(jīng)營目標(biāo)，并與業(yè)績管理有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，為預(yù)算的編制提供了方向；而預(yù)算作為一種通用語言，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃更加可視化、可執(zhí)行，有助于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個層級的企業(yè)、員工之間的理解、執(zhí)行。

集團(tuán)下屬公司的預(yù)算編制現(xiàn)階段屬于集團(tuán)主導(dǎo)模式，即集團(tuán)每年下半年布置預(yù)算任務(wù)給下屬公司，同時下發(fā)特定的財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)，下屬公司結(jié)合自身情況編制預(yù)算。下屬公司更多地把編制預(yù)算當(dāng)作集團(tuán)下發(fā)的任務(wù)，預(yù)算在戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和績效管理之間的橋梁作用沒有得到明顯的發(fā)揮。目前集團(tuán)和下屬公司編制的預(yù)算主要起到財務(wù)預(yù)測作用，用以預(yù)測未來一年下屬公司和集團(tuán)公司的經(jīng)營情況及財務(wù)情況。在實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中存在以下問題。

2.1 認(rèn)知轉(zhuǎn)變?nèi)栽谶^渡期

目前集團(tuán)處于從財務(wù)預(yù)算管理到全面預(yù)算管理的過渡期，集團(tuán)上下對全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確認(rèn)知需要一個過程。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，由于最終匯總部門為財務(wù)部門，部分員工仍認(rèn)為該工作純粹由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，全員參與意識、各部門協(xié)作配合程度仍有待提高。

2.2 考核指標(biāo)尚不合理

部分基層企業(yè)在制訂各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)時，未考慮指標(biāo)的戰(zhàn)略性、先進(jìn)性及合理的成長性。除單一利潤、營收、負(fù)債率等財務(wù)指標(biāo)外，應(yīng)進(jìn)一步重視全面反映企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的非財務(wù)指標(biāo)。此外，相關(guān)指標(biāo)可進(jìn)一步細(xì)化分解，以提高公司精細(xì)化管理水平。

2.3 歸口管理有待加強(qiáng)

部分基層企業(yè)未按照集團(tuán)公司的預(yù)算體系設(shè)立相應(yīng)的歸口部門，存在財務(wù)統(tǒng)管預(yù)算、多口徑上報出現(xiàn)數(shù)據(jù)差異的情況。分級管理、歸口負(fù)責(zé)的執(zhí)行力度尚需加強(qiáng)。

2.4 缺乏信息化配套設(shè)施

集團(tuán)尚未構(gòu)建全面預(yù)算信息化模塊，目前預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作主要以電子表單形式層層上報匯總。由于缺乏強(qiáng)大的信息化手段支持，預(yù)算工作量大、耗時久，缺乏一定的數(shù)據(jù)分析時效性和預(yù)算管控力［2］。

3 深化全面預(yù)算管理，促進(jìn)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展

3.1 強(qiáng)化全員參與，樹立預(yù)算管理理念

從財務(wù)預(yù)算管理過渡到全面預(yù)算管理，不僅是工作形式的轉(zhuǎn)變，更是集團(tuán)上下思維的轉(zhuǎn)變，接受全新的理念。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)工程，需集團(tuán)各部門和各基層企業(yè)分工合作、協(xié)同配合，共同參與歸口的管理事務(wù)。全面預(yù)算管理的推行離不開管理層的高度重視和大力支持，同時也需要具體部門的切實(shí)推動，如組織開展外部調(diào)研或定期培訓(xùn)，樹立并宣傳“戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”的觀念，營造全員參與的預(yù)算管理氛圍。

為改變現(xiàn)狀，首先公司應(yīng)提高對全面預(yù)算理念的認(rèn)識和理解?？梢钥紤]通過工作坊、培訓(xùn)、茶話會等多種形式，強(qiáng)化集團(tuán)及下屬公司中高層、財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員等對全面預(yù)算理念的認(rèn)識和理解，使各方能夠從全面預(yù)算的實(shí)行中找到與自己工作目標(biāo)、意義的緊密結(jié)合點(diǎn)，而不僅僅是把預(yù)算作為一項(xiàng)強(qiáng)加的任務(wù)。

3.2 完善管理體系，提高預(yù)算科學(xué)化水平

在“制度先行，機(jī)構(gòu)齊備”的管理體系下，完善細(xì)化相關(guān)管理制度，形成目標(biāo)確定、預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)測調(diào)整、分析報告、評價考核的預(yù)算管理工作流程閉環(huán)，健全組織保障并明確各管理組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)，保障閉環(huán)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

3.2.1 優(yōu)化預(yù)算編制流程，因企施策設(shè)立目標(biāo)

堅持合理性、完整性、重要性、風(fēng)險控制和分級歸口管理原則，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行預(yù)算編制，編制內(nèi)容覆蓋企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動。在此過程中，一是切實(shí)發(fā)揮好集團(tuán)本部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，確定主要預(yù)算目標(biāo)并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預(yù)算編制的目標(biāo)指引。二是以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，推動經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算與資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，以提高預(yù)算的合理性和可行性。三是根據(jù)業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，針對不同的預(yù)算項(xiàng)目探索采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。

在集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，堅持“因企施策，目標(biāo)平衡”的原則分解預(yù)算總目標(biāo)并設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)，確保集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)及全面預(yù)算管理的落實(shí)。由于各公司功能定位不同，生長周期不同，其所處行業(yè)也不盡相同，管理層可從全面預(yù)算提供的多維度、多元化經(jīng)營數(shù)據(jù)中選取特定的預(yù)算考核指標(biāo)，科學(xué)合理地分配總體預(yù)算目標(biāo)，將資源配置到最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的領(lǐng)域中，發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)的價值引領(lǐng)功能。

年度預(yù)算進(jìn)一步拆分與細(xì)化，并制訂相應(yīng)的計劃。為更好地使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃更加可視化、可執(zhí)行，下屬公司的年度預(yù)算應(yīng)在縱向?qū)蛹壖皺M向時間軸維度進(jìn)行拆分、細(xì)化。在縱向?qū)蛹壏矫妫瑧?yīng)拆分、細(xì)化為子公司的年度預(yù)算、各子公司責(zé)任中心（責(zé)任部門）的年度預(yù)算；在橫向時間軸維度方面，應(yīng)將各個縱向?qū)蛹壍念A(yù)算拆分為季度預(yù)算。在確定責(zé)任中心（責(zé)任部門）之前，應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審視和重整。為編制責(zé)任中心的預(yù)算，應(yīng)首先確定責(zé)任中心的類別（費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心等）、目標(biāo)、其能夠控制的預(yù)算內(nèi)容，然后加強(qiáng)上下溝通，制訂預(yù)算年度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)策略、KPI。

3.2.2 試點(diǎn)預(yù)算關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算剛性約束

大力加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)，細(xì)化動態(tài)監(jiān)控預(yù)警規(guī)則。該系統(tǒng)可根據(jù)公司在不同時期的不同管控策略設(shè)置控制邏輯，實(shí)現(xiàn)每筆資金支出和費(fèi)用報銷與預(yù)算掛鉤，支出占預(yù)算比重隨時可見，當(dāng)支出占到預(yù)算某個比重時可設(shè)置預(yù)警，支出超出預(yù)算限制時按照公司管控要求啟動相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整程序。通過搭建并試點(diǎn)推廣相關(guān)系統(tǒng)，可加強(qiáng)對債務(wù)規(guī)模、成本費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算控制［3］。

加強(qiáng)預(yù)算剛性約束，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行能力。上級預(yù)算管理單位正式下達(dá)的預(yù)算應(yīng)具有嚴(yán)肅性，不得隨意調(diào)整，確因客觀、重大、不可控因素導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)和假設(shè)產(chǎn)生重要變化的，可通過調(diào)整預(yù)算提高其科學(xué)性和合理性。同時，上級預(yù)算管理單位應(yīng)積極發(fā)揮督促和指導(dǎo)下級企業(yè)加強(qiáng)管理和防范經(jīng)營風(fēng)險的作用。

3.2.3 把握預(yù)算監(jiān)控分析，差異化設(shè)計管理方案

完善預(yù)算執(zhí)行控制的手段方法，理順預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的操作程序。定期向上級歸口部門上報預(yù)算執(zhí)行情況分析及重大變動事項(xiàng)的專項(xiàng)報告，及時跟蹤生產(chǎn)經(jīng)營情況，客觀分析預(yù)算執(zhí)行的差異及其原因，并將預(yù)算分析的對象橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心。后續(xù)及時采取有效應(yīng)對措施，修正預(yù)算執(zhí)行差異，形成從預(yù)算分析到運(yùn)營改進(jìn)、風(fēng)險預(yù)警的良性循環(huán)，防止預(yù)算編制與執(zhí)行脫節(jié)。

集團(tuán)總部與各平臺公司的管控模式不同，前者為“戰(zhàn)略管控型”，后者則偏運(yùn)營管控型。在混合管控模式之下，積極探索制訂適合集團(tuán)總部和集團(tuán)各板塊運(yùn)營平臺的差異化預(yù)算執(zhí)行分析方案，加強(qiáng)業(yè)財融合，設(shè)計差異化和豐富的預(yù)算執(zhí)行分析指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營中存在的問題和風(fēng)險，及時調(diào)整并優(yōu)化運(yùn)營行為，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.4 發(fā)揮預(yù)算考核激勵，實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理

“什么被考核，什么就能夠做成。”建立與預(yù)算配套的績效評價體系，對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行有效的監(jiān)督。

首先，建立健全預(yù)算考核機(jī)制，明確預(yù)算考核流程，設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)進(jìn)行全范圍考核，并清晰劃分預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能作用。通過細(xì)化和分解預(yù)算目標(biāo)，關(guān)注考核與企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng)的特定指標(biāo)、預(yù)算管理工作及執(zhí)行情況，并與經(jīng)營者業(yè)績相結(jié)合，同企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，起到正向激勵作用。同時，探索預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)制，將每一環(huán)節(jié)的職責(zé)落實(shí)到人，激發(fā)企業(yè)員工參與全面預(yù)算的主動性和積極性［4］。

其次，立足企業(yè)實(shí)際情況，選擇合理的考核方法，探索建立科學(xué)有效的預(yù)算考核評價模型，構(gòu)建透明高效的業(yè)績考評體系，發(fā)揮預(yù)算考核對預(yù)算管理工作的保障作用，引導(dǎo)全員向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力。

3.3 加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升預(yù)算工作效率

全面預(yù)算工作數(shù)據(jù)量大、涉及面廣，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)和提供與預(yù)算相配套的信息系統(tǒng)能減少人力資源投入和工作量，有效提高預(yù)算管理工作效率。信息系統(tǒng)的建設(shè)也有助于理順業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與其他業(yè)務(wù)流程的集成，并促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

3.3.1 上線預(yù)算編制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制線上化

集團(tuán)公司于2021年上線并調(diào)試預(yù)算編制信息系統(tǒng)，于2022年上半年完成該系統(tǒng)的試運(yùn)行并正式上線。利用信息化手段代替手工統(tǒng)計能提高錄入信息的精確性，并縮短上傳下達(dá)時間和匯總編制時間。同時，在這種模式下，多層預(yù)算編制過程變得可視化，底層數(shù)據(jù)清晰可核驗(yàn)，為預(yù)算數(shù)據(jù)的讀取、預(yù)算分析、預(yù)算控制的進(jìn)一步深入探索創(chuàng)造信息化基礎(chǔ)。

3.3.2 推動數(shù)據(jù)互通互連，實(shí)現(xiàn)分析取數(shù)自動化

銜接互通預(yù)算系統(tǒng)與投資系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、費(fèi)用控制系統(tǒng)等各系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)交互和信息共享，獲取各系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)行為的事中甚至事前管理，強(qiáng)化預(yù)算控制。實(shí)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)自動取數(shù)、預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)自動生成，動態(tài)滾動對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤及反饋。積極完善預(yù)算數(shù)據(jù)分析體系，根據(jù)不同規(guī)則，從多角度、多維度分析比對預(yù)算數(shù)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取的實(shí)際執(zhí)行數(shù)，提供各類需求的分析報表，并無縫推送到財務(wù)系統(tǒng)和協(xié)同辦公，有助于各部門、各單位對未來業(yè)務(wù)的分析預(yù)測，并提高時效性。

3.3.3 優(yōu)化預(yù)算關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，提高精細(xì)化管理水平

探索建立基于預(yù)算、關(guān)聯(lián)預(yù)算、全面成熟的執(zhí)行管控信息系統(tǒng)，提高預(yù)算的實(shí)時管控能力。比如，集團(tuán)在試點(diǎn)運(yùn)行資金支出及費(fèi)用報銷系統(tǒng)之后，可總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，優(yōu)化升級信息系統(tǒng)，有序提升重點(diǎn)費(fèi)用預(yù)算編制的顆粒度和精細(xì)度，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中對變動驅(qū)動事項(xiàng)的調(diào)整和反應(yīng)能力，不斷提高費(fèi)用管控水平。通過不斷完善與預(yù)算相輔的信息系統(tǒng)，并將其全面應(yīng)用至集團(tuán)內(nèi)部各平臺公司，與預(yù)算系統(tǒng)銜接互通、高度融合，從而進(jìn)一步提高預(yù)算管理整體水平［5］。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理是新時代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略承載、資源配置、業(yè)績衡量、權(quán)責(zé)落實(shí)、上下溝通的有效工具，集團(tuán)公司需充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要價值，深挖工作中存在的弊端和痛點(diǎn)，并采取行之有效的措施，將其作為提升集團(tuán)管理水平的重要抓手，全面增強(qiáng)預(yù)算管理效果，為企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

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