基于4P理論的倉(cāng)儲(chǔ)式零售業(yè)供應(yīng)鏈組成及優(yōu)化分析

李維超 王啟元 張瑾 湯勵(lì)之 章毅 林銘濤 吳秉誠(chéng)

摘 要：文章基于4P理論，以W公司供應(yīng)鏈管理流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為研究對(duì)象開展討論分析。主要圍繞W公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀、W公司供應(yīng)鏈管理當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)、供應(yīng)鏈優(yōu)化方案及結(jié)果、W公司模式成功的原因等方面開展研究。最終匯總分析，總結(jié)出了W公司供應(yīng)鏈管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并推廣到行業(yè)內(nèi)，為倉(cāng)儲(chǔ)式零售業(yè)在新零售背景下供應(yīng)鏈發(fā)展與優(yōu)化提供理論支持。

關(guān)鍵詞：4P理論；零售業(yè)；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號(hào)：F724.6；F274；F259.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：ADOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2023.04.036

Abstract： Based on 4P theory， this paper studies the key nodes in the supply chain management process of W Company. The research mainly focuses on the current situation of supply chain management， the current challenges of supply chain management， the solutions and results of supply chain optimization， and the reasons for the success of W Company，s model. Finally， the paper will summarize and analyze the experience of W Company，s supply chain management， and promote it to the industry， providing corresponding inspiration for the development and optimization of the supply chain of the warehousing retail industry in the context of new temporary sales.

Key words： 4P theory; retail industry; supply chain management

0? ? 引? ? 言

美國(guó)W公司是一家始創(chuàng)于20世紀(jì)40年代的零售企業(yè)。截至1984年，美國(guó)W公司已達(dá)640家，銷售額約為45億美元，利潤(rùn)超過2億美元。W公司在1992年經(jīng)歷了重大挫折，當(dāng)時(shí)公司創(chuàng)始人在長(zhǎng)期患病后去世。1992—1999年，W公司顯著擴(kuò)大了國(guó)際上的業(yè)務(wù)。截至2002年，W公司經(jīng)歷多次國(guó)內(nèi)外擴(kuò)張合并最終成為世界上較大的零售公司，時(shí)至今日，W公司仍在世界五百?gòu)?qiáng)之列。由此可見，它的成功模式自有其獨(dú)到之處，其自身的供應(yīng)鏈管理方式值得探索和研究。

1? ? 案例分析和主要發(fā)現(xiàn)

1.1? ? W公司物流與供應(yīng)鏈（管理）現(xiàn)狀

1.1.1? ? 物流管理

W公司的物流流程包括從供應(yīng)商→配送中心→商店→顧客。

首先W公司嚴(yán)格地挑選供應(yīng)商，并直接與供應(yīng)商合作，去除了中間的種種分銷環(huán)節(jié)。這不僅節(jié)省了采購(gòu)成本，同時(shí)提高了效率和質(zhì)量。

其配送中心多且占地廣闊，通常只有一層，利于商品運(yùn)輸。W公司共有六種配送中心，按照商品性質(zhì)分類，將不同的產(chǎn)品分別安排到相應(yīng)的配送中心。在配送設(shè)施方面，他們?cè)谟《嚷氏葒L試使用的新式托運(yùn)箱能夠?qū)⒁赘癄€或需要冷凍的貨物運(yùn)輸?shù)浇回涢L(zhǎng)途商店。這些新式托運(yùn)箱利用干冰來維持溫度并保持產(chǎn)品冷凍，這使得它們可以比傳統(tǒng)的托運(yùn)箱更好地滿足長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)睦洳匦枨蟆?/p>

W公司在配送方式上采用了交叉配送，又稱越庫(kù)。具體操作如下：當(dāng)開進(jìn)的貨車A和開出的貨車B在進(jìn)入同一個(gè)W公司的配送中心時(shí)相遇，貨車A上裝了一些要運(yùn)到北京的商品，而貨車B正好要開往北京去，此時(shí)貨車A可直接將運(yùn)往北京的商品轉(zhuǎn)移到貨車B上，而不是進(jìn)入配送中心再卸貨、裝貨。交叉配送使得W公司旗下貨車在保持滿載的同時(shí)，減少了庫(kù)存積壓，減少了裝卸、運(yùn)輸成本，并減少了運(yùn)輸時(shí)間。同時(shí)W公司直接從供應(yīng)商處取貨并交付配送中心，大大減少了貨車跑空趟的機(jī)會(huì)。此時(shí)輔以更合理的路線規(guī)劃，則可以減少貨車近1/3的行駛量，從而顯著節(jié)約物流成本。

盡管有著種種先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈管理模式，W公司在2021年Q4季度依舊只是勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了盈利。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，新冠感染帶來的持續(xù)性壓力使得2021年W企業(yè)Q4季度的供應(yīng)鏈成本比計(jì)劃高出4億美元，相關(guān)的成本比預(yù)期高出3億美元。

1.1.2? ? 供應(yīng)鏈管理

W公司物流效率的提升和成本的降低與其信息化密不可分。其具體信息化措施如下。

供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）具有信息共享、供應(yīng)商直接管理、需求準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等特點(diǎn)。還研發(fā)出了獨(dú)特的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（零售鏈接）、自建衛(wèi)星系統(tǒng)用于定位火車和安排線路，還有零售鏈、通用商品代碼以及W公司獨(dú)創(chuàng)的射頻識(shí)別（RFID）。

1.1.3? ? 綜合現(xiàn)狀

因?yàn)閾碛袑偾医∪倪\(yùn)輸系統(tǒng)，W公司能在48小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)送到店，自己獨(dú)立的運(yùn)輸系統(tǒng)使W公司能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快四倍的速度補(bǔ)充貨架。W公司的運(yùn)輸成本約為總成本的3%，而業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)輸成本約為5%。W公司對(duì)其商品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)定價(jià)，價(jià)格每天都在變化，這使得他能隨時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)。該公司在購(gòu)買巨額產(chǎn)品時(shí)有良好的議價(jià)能力，能夠以更低的價(jià)格采購(gòu)、售出，節(jié)省采購(gòu)成本，將利益?zhèn)鬟f給消費(fèi)者以增加顧客忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

擁有一個(gè)高效供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的好處還包括縮短交貨時(shí)間，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)庫(kù)存水平，增加倉(cāng)庫(kù)空間，減少安全庫(kù)存和提高營(yíng)運(yùn)資金利用率。它還有助于減少對(duì)配送中心管理人員的依賴，從而最大限度地減少培訓(xùn)成本和錯(cuò)誤。此外，貨物缺貨及其隨后造成的損失也被基本消除。

1.2? ? 物流與供應(yīng)鏈（管理）當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)

1.2.1? ? W公司與供應(yīng)商之間的矛盾

W公司采購(gòu)商品時(shí)態(tài)度強(qiáng)硬，常憑借自身體量逼迫供應(yīng)商以極低的價(jià)格與其進(jìn)行交易，這樣操作的后果是W公司可以以低價(jià)賣出賺取很高的利潤(rùn)，而供應(yīng)商卻很難賺取足額利潤(rùn)。這導(dǎo)致W公司與供應(yīng)商之間關(guān)系緊張，難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期互惠合作。

1.2.2? ? W公司（中國(guó)）物流配送體系僵化

W公司（中國(guó)）物流配送體系過于僵化，完全照搬了北美的統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一配送模式，而非結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況加以調(diào)整。在美國(guó)，W企業(yè)的配送中心從接到店鋪訂單到送貨僅需兩天時(shí)間。而W公司之所以能有如此高的配送效率，無(wú)疑與美國(guó)高度發(fā)達(dá)的高速公路網(wǎng)以及W公司在美國(guó)的3 000多家門店和布局合理的配送中心有著極大的關(guān)系。但W公司在中國(guó)的配送中心數(shù)量較少，同時(shí)中國(guó)不同地區(qū)間的交通情況差距較大，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的經(jīng)營(yíng)理念在中國(guó)無(wú)法實(shí)行。

1.2.3? ? 定位問題

W公司在進(jìn)駐中國(guó)之后，將自身定位為面向中高端消費(fèi)者的倉(cāng)儲(chǔ)式零售店，并基于此理念進(jìn)行擴(kuò)張，在不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的城市采用相同的經(jīng)營(yíng)、定價(jià)、營(yíng)銷模式。這種固化的模式忽視了中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡這一特點(diǎn)，這使得它無(wú)法完全融入中國(guó)市場(chǎng)。在美國(guó)，W公司的主要客戶是廣大中低消費(fèi)者。而W公司所打造的低價(jià)經(jīng)營(yíng)模式贏得了大量?jī)r(jià)格敏感度較高的中低端消費(fèi)者的好感[1]。同時(shí)美國(guó)的私家車普及率較高，其國(guó)民多偏好低頻率、大宗購(gòu)物，所以周末消費(fèi)者駕車大批量購(gòu)物是常態(tài)。而在中國(guó)，W公司將自身目標(biāo)客戶群定義為中高端購(gòu)物者。這部分消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度并不高，因此低價(jià)策略在中國(guó)并不能發(fā)揮與在美國(guó)一樣的巨大作用。同時(shí)中國(guó)城市人口密度高，人均居住面積小，倉(cāng)儲(chǔ)成本高；私家車普及率稍低，這使得消費(fèi)者偏好少量多次的購(gòu)物方式。綜上，W公司在中國(guó)市場(chǎng)的定位既不明確，也不貼合中國(guó)市場(chǎng)需求。

1.2.4? ? 信息系統(tǒng)問題

W公司雖然有高效的信息系統(tǒng)，但其完善的通訊衛(wèi)星系統(tǒng)無(wú)法在我國(guó)使用，這使得其全球采購(gòu)系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在我國(guó)市場(chǎng)內(nèi)的共享能力大打折扣。

1.2.5? ? W公司新零售轉(zhuǎn)型問題

W公司的電商基因十分匱乏，自其在美國(guó)成功之后就表現(xiàn)出明顯的成功路徑依賴。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景下，直到電子商務(wù)真正沖擊到了W公司賴以生存的倉(cāng)儲(chǔ)式零售業(yè)時(shí)，W公司才開始建設(shè)自己的電商。然而此時(shí)中美都有了各自的電商巨頭：阿里巴巴與亞馬遜，以盒馬鮮生、永輝為代表的新零售企業(yè)也已經(jīng)興起[2]。如今，雖然W企業(yè)在積極轉(zhuǎn)型，卻并未做到整體移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。同時(shí)，在新零售領(lǐng)域的大背景加持下，W企業(yè)自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)也越來越難在中國(guó)得到發(fā)揮：中國(guó)高速的城鎮(zhèn)化發(fā)展使得W企業(yè)門店的經(jīng)營(yíng)成本激增，其低價(jià)策略在電商新零售的沖擊之下更是日漸乏力[3]。

2? ? 優(yōu)化與提升物流與供應(yīng)鏈的過程、主要方法及改進(jìn)結(jié)果

本部分從兩個(gè)維度相互結(jié)合并展開分析：時(shí)間維度及區(qū)域維度。時(shí)間維度下，本段主要將W公司供應(yīng)鏈的提升與優(yōu)化劃分為三個(gè)階段：1979—2002年，1996—2016年，2016—2022年。區(qū)域維度下，本部分主要將W公司劃分為“W公司全球”（下文簡(jiǎn)稱“W公司”）和“W公司（中國(guó)）”分開討論。

2.1? ? 1979—2002年：W公司傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的優(yōu)化與升級(jí)

在該時(shí)間段內(nèi)，W公司持續(xù)分析、關(guān)注客戶需求，并通過有效的物流與供應(yīng)鏈管理降低成本，構(gòu)建拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，具體措施如下。

2.1.1? ? W公司供應(yīng)鏈管理中的采購(gòu)環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司以直接從制造商處采購(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式，取代了傳統(tǒng)的中間商模式。在與供應(yīng)商展開合作前，它會(huì)透徹了解供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)，確保采購(gòu)流程透明化、可視化。同時(shí)W公司注重對(duì)供應(yīng)商資格的嚴(yán)格審查，例如供應(yīng)商的供貨成本、公司信譽(yù)等。而供應(yīng)商一旦通過審查，W公司會(huì)果斷地與其建立長(zhǎng)期關(guān)系。

該措施使W公司得以直接從制造商處采購(gòu)，降低了進(jìn)貨成本。W公司將節(jié)省下的成本讓利給消費(fèi)者，增強(qiáng)了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。W公司為供應(yīng)商預(yù)留了利潤(rùn)，也確保了供應(yīng)商的商品質(zhì)量，做到了合作共贏。

2.1.2? ? W公司的庫(kù)存環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司在IT和通信系統(tǒng)中投入大量資金，建立了全國(guó)商店銷售和商品庫(kù)存的跟蹤網(wǎng)絡(luò)。它給予門店充分的信任與自由，允許商店自行管理庫(kù)存。同時(shí)在包裝方面進(jìn)行簡(jiǎn)化。W公司靈活運(yùn)用條形碼、射頻技術(shù)，并為店內(nèi)員工配備手持式計(jì)算機(jī)，以此收集銷售數(shù)據(jù)并建立配套算法。W公司還設(shè)立了獨(dú)立的庫(kù)存控制小組，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的庫(kù)存管理并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。小組中各部門各司其職，負(fù)責(zé)監(jiān)督收發(fā)貨，倉(cāng)庫(kù)的監(jiān)管等工作（具體工作流程見圖1）。

商品包裝的簡(jiǎn)化減少了非必要的庫(kù)存占有，降低了庫(kù)存成本，增加了倉(cāng)庫(kù)的利用效率。自身信息化程度的提高及配套算法的建立，使得W公司能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控商品存貨量及保存狀態(tài)，準(zhǔn)確預(yù)估每家門店所需補(bǔ)貨量并及時(shí)補(bǔ)充貨物。庫(kù)存控制小組的設(shè)立減少了貨物運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)過程中帶來的意外損失。

2.1.3? ? W公司的分銷環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司建立了遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)者的配送中心數(shù)量，截至今日，已在全球設(shè)立了一百余處配送中心，同時(shí)W公司為銷售管理中心配備先進(jìn)技術(shù)（條形碼和手持式計(jì)算機(jī)），提升了管理中心的信息化程度，而且W公司非常重視對(duì)員工的人文關(guān)懷，W公司還設(shè)立了專門的售后服務(wù)系統(tǒng)。

大量且成熟的配送中心使得W公司具備了遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的配送能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對(duì)員工的人文關(guān)懷無(wú)形中提升了員工忠誠(chéng)度和工作效率。完善的售后服務(wù)體系則為自身帶來了數(shù)量龐大的忠實(shí)客戶。

2.1.4? ? 物流管理中的各流程優(yōu)化

W公司在北美建立了快速響應(yīng)的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集中化配送。它注重物流過程中責(zé)任和權(quán)利的分配，明確運(yùn)輸任務(wù)的時(shí)間、進(jìn)度。物流技術(shù)方面，W公司采用了先進(jìn)的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)。W公司還優(yōu)化了物流管理的管理層結(jié)構(gòu)與管理模式，并進(jìn)行扁平化的改革。

W公司從根本上改變了自身的供應(yīng)鏈體系，它基于自身完善的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中插入了大量非正式合作，成功化“供應(yīng)鏈”為“需求鏈”，大幅提升了客戶滿意度。這得益于W公司注重創(chuàng)新個(gè)性化服務(wù)，以及其自身明確的物流定位。同時(shí)也離不開其與供應(yīng)商開展的長(zhǎng)期伙伴合作關(guān)系，與供應(yīng)商、客戶達(dá)成三贏。

2.2? ? 1996—2016年：W公司（中國(guó)）供應(yīng)鏈管理的興起與升級(jí)

1996年以來，W公司（中國(guó)）始終在物流、庫(kù)存、分銷等方面秉持著自身的“北美模式”，這也導(dǎo)致了其連年的虧損。于是W公司（中國(guó)）進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過提升下列三個(gè)方面，逐步開始適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。

2.2.1? ? W公司（中國(guó)）的物流環(huán)節(jié)優(yōu)化

流程優(yōu)化：W公司（中國(guó)）建立了兩個(gè)配送中心，分別是深圳配送中心和天津配送中心。不同于W公司在北美的策略，W公司（中國(guó)）開設(shè)了“回程載貨”服務(wù)。同時(shí)W公司（中國(guó)）為配合“天天平價(jià)”的營(yíng)銷策略[4]，施行了“本地進(jìn)貨”策略，即在各省設(shè)置辦事處、在各經(jīng)營(yíng)零售中心設(shè)置采購(gòu)代理，從省內(nèi)或地區(qū)內(nèi)采購(gòu)煙酒、生鮮等具有區(qū)域特色的商品加以售賣。

“回程載貨”服務(wù)與“本地進(jìn)貨”策略，使得W公司逐步開始適應(yīng)中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

2.2.2? ? W公司（中國(guó)）的零售環(huán)節(jié)優(yōu)化

W公司（中國(guó)）選擇將門店設(shè)在核心商圈，而非和北美一般多設(shè)在郊區(qū)。W公司旗下的山姆會(huì)員商店選址強(qiáng)調(diào)交通便利，并配備了大量配套設(shè)施。此外，W公司（中國(guó)）還進(jìn)行了客戶定位的改變：山姆會(huì)員商店的目標(biāo)客戶是高收入人群，而非北美模式下的中低收入人群。

選址調(diào)整及門店布局優(yōu)化使得W公司（中國(guó)）得以迅速擴(kuò)張。目標(biāo)客戶的確定與升級(jí)使W公司（中國(guó)）更好地明確了自身定位，為其未來在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.2.3? ? W公司（中國(guó)）的核心企業(yè)升級(jí)

W公司（中國(guó)）為贏得廣州市場(chǎng)，彌補(bǔ)華南地區(qū)銷售空白，收購(gòu)了好又多連鎖超市75%的股權(quán)。同時(shí)W公司（中國(guó)）與京東達(dá)成深度合作，使山姆會(huì)員商店進(jìn)入京東平臺(tái)。W公司（中國(guó)）建立了類似北美模式下的供應(yīng)商聯(lián)盟，對(duì)其數(shù)量龐大的供應(yīng)商進(jìn)行了整合，并逐步開始發(fā)揮其供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用。

建立供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，深化合作關(guān)系使得W公司逐步打開了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。W公司（中國(guó)）針對(duì)供應(yīng)商的整合解決了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的沖突，完善了自身供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，降低了潛在沖突風(fēng)險(xiǎn)，使得自身供應(yīng)鏈更加穩(wěn)固。W公司（中國(guó)）也在逐步發(fā)揮供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用，這無(wú)疑帶動(dòng)了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的一同發(fā)展，促進(jìn)供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化，帶動(dòng)供應(yīng)鏈整體進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展。

2.3? ? 2016—2022年：新零售背景下W公司供應(yīng)鏈的升級(jí)

2.3.1? ? 新零售背景下W公司供應(yīng)鏈的升級(jí)及結(jié)果

隨著新零售時(shí)代的到來，W公司也調(diào)整了營(yíng)銷策略來應(yīng)對(duì)零售市場(chǎng)的變化，在未來，新型供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)已然明晰?；谛铝闶蹠r(shí)代的4P理論分析得出，W公司正在以企業(yè)為核心，利用其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)嘗試打造一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的品牌（4P理論分析情況見圖2）。

在新零售背景下，零售商應(yīng)具備高效響應(yīng)市場(chǎng)需求和積極滿足客戶需求的兩個(gè)條件，而W公司也分別采取了如下措施，并取得了相應(yīng)成果。

2.3.1.1? ? ?產(chǎn)品提升措施

a. 提升商品品質(zhì)、種類，滿足不斷擴(kuò)大的消費(fèi)者群體的不同需要

W公司全權(quán)負(fù)責(zé)旗下每一種商品的采買，因而其商品質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定。這種強(qiáng)大的品控能力是W公司能夠快速占據(jù)大量線上零售市場(chǎng)的重要因素之一，線上產(chǎn)品的質(zhì)量往往難以保證，而W公司優(yōu)秀的品牌口碑早已獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，因而線上消費(fèi)者也更愿意選擇W公司。

b.設(shè)計(jì)商品的擺放位置，大幅激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買欲望

W公司統(tǒng)計(jì)每樣商品在不同地區(qū)的需求，并根據(jù)需求調(diào)整當(dāng)?shù)亻T店商品的擺放。此外，W公司每年都根據(jù)市場(chǎng)需求對(duì)旗下合作品牌進(jìn)行創(chuàng)新調(diào)整以滿足客戶的需求。例如近年來，隨著W公司在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，其隨即積極達(dá)成了與李寧、安踏等品牌的合作。

2.3.1.2? ? ?價(jià)格調(diào)整措施

保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固自身市場(chǎng)地位。

價(jià)格無(wú)疑是影響銷量的根本因素之一，因而W公司也時(shí)刻注意維護(hù)自己在業(yè)內(nèi)絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。W公司憑借“每日特惠”的銷售戰(zhàn)略及配套的銷售、售后服務(wù)，在價(jià)格上持續(xù)為消費(fèi)者提供著遠(yuǎn)超其他同行所能提供的巨大優(yōu)惠。

2.3.1.3? ? 產(chǎn)品促銷措施

a.利用大數(shù)據(jù)，吸納更多的消費(fèi)者[5]

W公司利用大數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品銷售量及顧客偏好。它還通過分析市場(chǎng)了解客戶購(gòu)買行為，以此制定更適合的促銷手段。此外，W公司還利用大數(shù)據(jù)實(shí)行市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的定價(jià)和促銷策略密切監(jiān)視業(yè)務(wù)，確保促銷戰(zhàn)略的落地執(zhí)行與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。

b.進(jìn)行薄利多銷，繼續(xù)擴(kuò)大自身銷量

W公司由于其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，能夠以較低且穩(wěn)定的成本獲得商品。W公司通過優(yōu)惠的價(jià)格來吸引客戶進(jìn)行消費(fèi)，以龐大的銷售量換取大額利潤(rùn)。W公司產(chǎn)品價(jià)格比其他企業(yè)門店都要低30％左右，如此優(yōu)惠的折扣吸引了大批消費(fèi)者。

2.3.1.4? ? ?渠道改進(jìn)措施

a.線下開設(shè)門店的同時(shí)，也開設(shè)網(wǎng)上購(gòu)物，使線上線下深層融合

W公司大力投資了京東的物流上門服務(wù)，京東則運(yùn)用自己的配送體系幫助W公司完善了其在中國(guó)境內(nèi)的物流配送體系。W公司還投資了網(wǎng)絡(luò)公司，用于發(fā)展線上渠道。由此可見，W公司也在逐步進(jìn)行自身轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

b.信息體系整合與環(huán)節(jié)整合

W公司正在完善自身的信息體系并且嘗試將各個(gè)環(huán)節(jié)整合為一體，縮短各個(gè)環(huán)節(jié)信息共享時(shí)間，最終使物流流程運(yùn)轉(zhuǎn)更加快捷。這顯著優(yōu)化了W公司內(nèi)部與外部的信息流通，提高了效率。

c.W公司開通路邊提貨服務(wù)，率先搶占了新市場(chǎng)

W公司率先發(fā)展了“路邊提貨”服務(wù)，并成為了大贏家。目前W公司已經(jīng)占據(jù)了該板塊超過四分之一的市場(chǎng)。

2.3.2? ? 新零售背景下W公司（中國(guó)）供應(yīng)鏈的特化升級(jí)

在如今新零售興起的背景下，W公司（中國(guó)）意識(shí)到了其在國(guó)內(nèi)物流系統(tǒng)方面的欠缺，并選擇與本地企業(yè)展開合作，解決了線上零售業(yè)的配送問題。解決了物流過程中的一大痛點(diǎn)，即“最后一公里問題”。在庫(kù)存管理方面，W公司（中國(guó)）實(shí)踐了“母?jìng)}”+“云倉(cāng)”的倉(cāng)庫(kù)配送一體化模式，搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)高效精準(zhǔn)配送[6]。

為升級(jí)新零售模式下的線上銷售業(yè)務(wù)，W公司（中國(guó)）也與國(guó)內(nèi)一系列公司展開了合作：與京東合作，開設(shè)了首家網(wǎng)上旗艦店，加強(qiáng)電子商務(wù)板塊的業(yè)務(wù)能力。與騰訊合作，推廣數(shù)字支付業(yè)務(wù)，利用數(shù)字支付技術(shù)，實(shí)現(xiàn)支付效率的最終提升。同時(shí)它也與騰訊合作推出了一系列小程序，利用數(shù)字平臺(tái)捆綁顧客，提升顧客忠實(shí)度。

3? ? 借鑒與啟發(fā)

3.1? ? W公司在零售業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

通過分析，W公司在零售業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)整理如表1所示。

3.2? ? W公司供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)零售企業(yè)的借鑒

過去零售企業(yè)以縮短交貨周期為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如B2C當(dāng)天發(fā)貨或B2B訂單快速發(fā)貨，而現(xiàn)在的零售企業(yè)必須將這作為服務(wù)的底線，保持并持續(xù)優(yōu)化交付周期，在客戶心中樹立良好形象。供應(yīng)商與合作伙伴之間的良好關(guān)系有助于擴(kuò)大企業(yè)在現(xiàn)有客戶中的影響力，對(duì)吸引新客戶至關(guān)重要。

零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)將數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)、商店級(jí)別的銷售系統(tǒng)和衛(wèi)星系統(tǒng)連接連鎖店，通過改變供應(yīng)商、配送中心和商店之間交換信息的協(xié)作方式，在為客戶提供無(wú)縫購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)，也使得供應(yīng)商的產(chǎn)品流程和零售速度保持一致，從而切換到響應(yīng)客戶需求的拉式配貨，提高生產(chǎn)有效性。

零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該以多種方式運(yùn)作，從降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、縮短運(yùn)輸時(shí)間等角度考慮；充分反映產(chǎn)品的特點(diǎn)、供應(yīng)商的能力和客戶的需求；充當(dāng)輸入、輸出功能的紐帶；平衡操作風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)績(jī)效；最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。

3.3? ? W公司經(jīng)驗(yàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的啟發(fā)

W公司通過自身產(chǎn)業(yè)鏈的拓展，一定程度上在某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了供應(yīng)自給。雖然現(xiàn)如今受貿(mào)易保護(hù)主義的影響，為了更好地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，需要產(chǎn)業(yè)鏈龍頭企業(yè)積極發(fā)揮“鏈主”作用，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)化中起到“以大帶小”的牽引作用，同時(shí)需要中小微企業(yè)走好“專精特新”發(fā)展道路，助推產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈優(yōu)化升級(jí)，讓零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從之前的上下游簡(jiǎn)單銜接向多元化、復(fù)雜化的生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，使資源配置更加合理化。只有讓上游“建鏈”“延鏈”，在下游“補(bǔ)鏈”“強(qiáng)鏈”，才能提高零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與競(jìng)爭(zhēng)力，才能使零售業(yè)在全球化浪潮、人工成本上升以及電子商務(wù)等新興領(lǐng)域的沖擊下保持健康、良性的發(fā)展[7]。

4? ? W公司電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)在我國(guó)國(guó)內(nèi)的推廣

在供應(yīng)全球化、市場(chǎng)多元化、產(chǎn)品多樣化的新時(shí)代下，互聯(lián)網(wǎng)為每一家零售公司都提供了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和擴(kuò)大其所覆蓋的客戶群的機(jī)會(huì)，我國(guó)國(guó)內(nèi)零售類企業(yè)可借鑒W公司應(yīng)對(duì)電子商務(wù)的經(jīng)驗(yàn)來面對(duì)挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇、促進(jìn)發(fā)展。

4.1? W公司對(duì)電子商務(wù)的適應(yīng)情況

W公司經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)將其龐大的客戶群與在線零售相結(jié)合可實(shí)現(xiàn)全渠道商品銷售服務(wù)，有利于打破規(guī)模壁壘，因此，W公司分別從拓展電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和增加供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)兩個(gè)方面入手，通過引進(jìn)無(wú)人機(jī)、自動(dòng)駕駛汽車給客戶送貨以及建立技術(shù)平臺(tái)、高科技配送中心、全渠道零售電子商務(wù)平臺(tái)等舉措帶給客戶優(yōu)質(zhì)的在線體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶性價(jià)比最大化，從而獲得客戶信任。

W公司在涉足電商領(lǐng)域之后，繼續(xù)發(fā)展，形成了“新零售”模式。W公司的“新零售”就是通過大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)降低生產(chǎn)成本，同時(shí)健全配送體系，注重線上線下相結(jié)合，建立閉環(huán)式O2O，并結(jié)合以客戶為中心的銷售理念，保障消費(fèi)者的良好消費(fèi)體驗(yàn)。

4.2? ? W公司對(duì)我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈未來發(fā)展的啟示

隨著科技的進(jìn)步、理論的完善與發(fā)展，一個(gè)行業(yè)也一定會(huì)隨之發(fā)生改變。我國(guó)零售企業(yè)可以參考W公司應(yīng)對(duì)電子商務(wù)挑戰(zhàn)的舉措，做好應(yīng)對(duì)未來發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。

我國(guó)零售類企業(yè)供應(yīng)鏈要從以客戶為中心，轉(zhuǎn)為客戶價(jià)值導(dǎo)向型發(fā)展模式；要建立科學(xué)的供應(yīng)鏈管理模式，朝著數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向發(fā)展，創(chuàng)建虛擬網(wǎng)絡(luò)，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析從而實(shí)現(xiàn)銷售額最大化；要健全物流配送體系，將配送中心當(dāng)成一種新型商店，保障商品品質(zhì)；要吸引消費(fèi)者，增進(jìn)消費(fèi)者的好感，可以通過射頻等技術(shù)讓客戶能夠更便捷、簡(jiǎn)單地看到商品的生產(chǎn)及銷售的整個(gè)流程；要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度來考慮問題，如：要與供應(yīng)商合作共贏，要培養(yǎng)供應(yīng)鏈人才等，從而更好地適應(yīng)未來發(fā)展。

5? ? 總結(jié)與結(jié)論

5.1? ? 主要研究結(jié)論

W公司在實(shí)體零售業(yè)取得成功的因素可總結(jié)為兩方面：明確自身定位以及采取適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理策略。通過分析，我們得出結(jié)論：于中小零售企業(yè)而言，W公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中采取的許多具體措施至今仍值得借鑒，例如信息化管理，市場(chǎng)飽和戰(zhàn)略，構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)；對(duì)于大型或超大型零售企業(yè)而言，則更應(yīng)該借鑒其“以客戶為本”的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)與供應(yīng)鏈上下游達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，自下而上，嘗試去構(gòu)建一個(gè)完善且健康的供應(yīng)鏈。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)汲取W公司失敗的教訓(xùn)，必須擺脫成功路徑依賴，實(shí)時(shí)緊跟市場(chǎng)風(fēng)向。

5.2? ? 研究貢獻(xiàn)與創(chuàng)新

文章基于4P理論，系統(tǒng)分析研究了W公司的成功因素。通過總結(jié)歸納成功經(jīng)驗(yàn)，梳理了其對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)式零售業(yè)企業(yè)發(fā)展的借鑒意義及具體借鑒細(xì)則。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 崔志銘，李鐘石．沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷策略及其對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化，2020（14）：7-9.

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[5] 何連金．沃爾瑪在華電子商務(wù)戰(zhàn)略分析——及對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)零售商的啟示[J]．電子商務(wù)，2012（6）：23-24.

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