海底撈能撈多久？

李紅霞

【摘 要】 后疫情時(shí)代，餐飲企業(yè)在不確定情境下提升風(fēng)險(xiǎn)管理與價(jià)值管理能力，是其戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的難題。文章依據(jù)“海底撈”財(cái)務(wù)指標(biāo)剖析其籌資、投資、運(yùn)營戰(zhàn)略效果。結(jié)果顯示，公司推行“啄木鳥”計(jì)劃，主要依靠有息債務(wù)籌資，在無常與非常時(shí)期企業(yè)籌資戰(zhàn)略的應(yīng)變能力不足，加大了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；“硬骨頭”門店計(jì)劃，尚缺乏從危機(jī)中恢復(fù)或反彈的能力。建議公司引入彈性風(fēng)險(xiǎn)管理方法，在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中弱化評估不確定性事件，強(qiáng)化評估組織的能力差距，在此基礎(chǔ)上，應(yīng)努力提升自身能力以彌補(bǔ)差距，比同業(yè)競爭者有更高的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，塑造其競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提升企業(yè)價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】 彈性風(fēng)險(xiǎn)管理； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； 新冠疫情

【中圖分類號】 F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）01-0002-05

一、引言

（一）疫情下餐飲行業(yè)收入下降

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2013—2019年全國餐飲收入復(fù)合增長率為10.7%，遠(yuǎn)高于同期GDP增速。2020年，新冠疫情爆發(fā)，全國餐飲收入斷崖式下滑。詳見圖1。近兩年，受疫情持續(xù)散點(diǎn)爆發(fā)影響，不少餐飲企業(yè)關(guān)門歇業(yè)，即使是成熟的餐飲企業(yè)，也面臨著資金鏈斷裂乃至倒閉的困境。《中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告（2021）》指出，相比其他商業(yè)活動(dòng)，餐飲消費(fèi)恢復(fù)得更慢。

受疫情影響，餐飲企業(yè)除了營業(yè)收入大幅度下滑、營業(yè)利潤出現(xiàn)負(fù)數(shù)外，還要承受各種固定營業(yè)費(fèi)用、原材料庫存損失、昂貴的房租、員工工資和社保支出等壓力[1]。這種情況下，企業(yè)更需要不斷提升自身適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力與成長能力來抵御不確定性對組織績效及價(jià)值的影響。

對于餐飲企業(yè)來說，疫情突發(fā)既是一場始料未及的危機(jī)，也是一次檢驗(yàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的機(jī)會(huì)，更是加速餐飲業(yè)變革、重新洗牌的絕佳契機(jī)。在外部環(huán)境不斷變化的情境下，企業(yè)如果能夠借此機(jī)會(huì)提升自身的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和發(fā)展能力，將可以在動(dòng)態(tài)環(huán)境中重塑其經(jīng)營戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，控制突如其來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。因此，探討企業(yè)在外部沖擊下面臨的問題和風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及效果分析，既可以給企業(yè)以警示，也能夠?yàn)槠浼訌?qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、提升價(jià)值以啟示。

（二）相關(guān)文獻(xiàn)綜述

風(fēng)險(xiǎn)是不確定性事件對組織目標(biāo)的影響[2]。不確定性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是企業(yè)決策的基本環(huán)境，是企業(yè)獲取收益的基本前提[3]。企業(yè)在追逐利潤的過程中不可避免地要承擔(dān)、控制并應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。回顧傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理論就會(huì)發(fā)現(xiàn)，相關(guān)研究的前提假設(shè)是風(fēng)險(xiǎn)要素，尤其是外部環(huán)境變化是可識別、可評估的。實(shí)踐中，由于認(rèn)知的局限性，上述前提難以時(shí)時(shí)成立。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性也難以避免或控制[4]。因此，既有風(fēng)險(xiǎn)管理理論難以指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐[5]。針對傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的不足，彈性理論逐漸被引入組織管理研究領(lǐng)域，形成彈性風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架。彈性風(fēng)險(xiǎn)管理是圍繞組織各類目標(biāo)，度量組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需能力以及與組織現(xiàn)實(shí)能力之間的差距，通過管理活動(dòng)提升彈性能力，使組織在不確定情境下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢的過程和方法[6]。彈性風(fēng)險(xiǎn)管理理論對于當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐尤為適用，若企業(yè)能夠比競爭對手有更高的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，就能塑造其競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提升企業(yè)績效與價(jià)值[7]。

公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)能力。財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)資本和財(cái)務(wù)專用性資產(chǎn)；財(cái)務(wù)能力是指企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)危機(jī)處理的能力，包括財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力、財(cái)務(wù)維持能力、財(cái)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展能力、財(cái)務(wù)危機(jī)識別與處理能力[8]。傅元略[9]認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和資本營運(yùn)戰(zhàn)略。在大多數(shù)不確定情況下企業(yè)無法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，只能提高自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，而這種能力主要表現(xiàn)的是企業(yè)盈利能力。

二、海底撈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整分析

海底撈全稱四川海底撈餐飲股份有限公司，成立于1994年3月20日，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融會(huì)各地火鍋特色于一體的大型直營連鎖餐飲企業(yè)。公司于2018年9月26日在香港交易所上市，市值突破千億港元，是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，成為全球第五大餐飲企業(yè)。公司采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，已經(jīng)成長為海內(nèi)外知名的中餐品牌企業(yè)。受疫情“黑天鵝”事件的沖擊，海底撈于2020年1月26日至2020年3月12日暫停部分門店?duì)I業(yè)，主營業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響。但隨著疫情發(fā)展得到控制，海底撈采取激進(jìn)的擴(kuò)張策略，新增門店544家，導(dǎo)致其2020年業(yè)績斷崖式下滑。2021年末，擴(kuò)張戰(zhàn)略被公司“啄木鳥計(jì)劃”叫停，2021年虧損41.61億元，幾乎相當(dāng)于海底撈上市以來的盈利總額。海底撈在“拓展空間”戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理能力的整合上，缺少應(yīng)變的策略和方法。下面，從財(cái)務(wù)視角對企業(yè)籌資、投資、運(yùn)營戰(zhàn)略調(diào)整及結(jié)果加以分析。

（一）籌資戰(zhàn)略分析

從資產(chǎn)負(fù)債情況看（表1），海底撈自2018年上市后，公司推進(jìn)快速擴(kuò)張策略，導(dǎo)致其資金需求劇增，資產(chǎn)負(fù)債率逐步提高。由于疫情導(dǎo)致的停產(chǎn)停工，海底撈也不得不通過負(fù)債來維持門店的營運(yùn)以及發(fā)放固定的員工薪資，維持企業(yè)生存發(fā)展。公司定期報(bào)告顯示，2020年新增借款42.20億元，2021年又新增長期債券38億元。截至2021年底，海底撈負(fù)債規(guī)模達(dá)到200億元，資產(chǎn)負(fù)債率更是提高到71.71%。

擴(kuò)張戰(zhàn)略依賴負(fù)債導(dǎo)致籌資成本快速攀升（見表2），2021年報(bào)顯示，相關(guān)債務(wù)利息2019年為2.36億元，2020年提高到4.45億元，2021年達(dá)到5.60億元。可見，公司籌資主要靠有息債務(wù)，無常與非常時(shí)期的企業(yè)籌資戰(zhàn)略的應(yīng)變能力不足，加大了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）投資戰(zhàn)略分析

餐飲服務(wù)行業(yè)與其他行業(yè)不同，主要以開新店來提高市場占有量。海底撈自2017年以來不斷加速門店的擴(kuò)張。2020年，海底撈低估了經(jīng)營環(huán)境變化對自身的影響，新開544家海底撈餐廳，創(chuàng)下公司成立以來開店速度的新高。2021年全年，新開業(yè)421家，但多數(shù)新店運(yùn)營情況不佳。2021年6月15日，海底撈董事長張勇坦言，2020年6月門店的進(jìn)一步擴(kuò)張計(jì)劃，源于他對趨勢的錯(cuò)判，確實(shí)是過于盲目自信。海底撈為了彌補(bǔ)自身發(fā)展能力與其目標(biāo)的差距，不得不調(diào)整投資策略。2021年11月5日，海底撈正式宣布實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”以期調(diào)整擴(kuò)張策略，改善經(jīng)營。海底撈年報(bào)顯示，截至2021年底，公司關(guān)停了308家門店，其中292家都屬于被“啄木鳥計(jì)劃”選中的“差生”。海底撈年報(bào)“其他虧損”一項(xiàng)，從2020年的2.45億元暴漲至2021年的37.07億元，同期增長1 413.2%。2022年上半年，長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等合計(jì)約人民幣3.08億元。可見，“啄木鳥計(jì)劃”作為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，缺少提升應(yīng)變能力的策略。這種應(yīng)變能力既可以是某次特定的、突然發(fā)生的、意料之外的外部環(huán)境沖擊、威脅或困境等一次性危機(jī)中恢復(fù)或反彈的能力，又可以是對長期的、持續(xù)的壓力和不利條件或外部環(huán)境變化的不斷調(diào)整適應(yīng)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的能力。

（三）運(yùn)營戰(zhàn)略分析

餐飲服務(wù)行業(yè)開店最大的成本就是租金。疫情前，海底撈出色的資本運(yùn)營效率完全能夠負(fù)擔(dān)其開店成本。繁榮時(shí)期，海底撈一個(gè)新店投資回收期為1.5年左右。而餐飲服務(wù)行業(yè)資本運(yùn)營效率的關(guān)鍵指標(biāo)就是翻臺率。公開資料顯示，海底撈最佳的門店翻臺率能達(dá)到10次/天。海底撈財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在疫情不斷反復(fù)的情況下，海底撈一直以來引以為豪的翻臺率2021年平均3次/天，2022年上半年為2.9次/天。為了進(jìn)一步提高盈利，2021年7月至2022年6月，新開129家門店及關(guān)閉291家門店，即凈減少162家門店。在堂食之外，成立“社區(qū)營運(yùn)事業(yè)部”，該業(yè)務(wù)模塊通過對海底撈內(nèi)外部資源的整合，形成了“外賣+社群+直播+線上商城”的社區(qū)營運(yùn)模式。社區(qū)營運(yùn)中心鼓勵(lì)餐廳以不同方式創(chuàng)收，外賣業(yè)務(wù)收入2022年上半年4.75億元，2021年同期為3.45億元，增長了37.6%，但占營業(yè)收入比例很低。餐飲行業(yè)處于競爭加劇的時(shí)代，從海底撈運(yùn)營戰(zhàn)略效果看，業(yè)務(wù)增長點(diǎn)未見，可以說應(yīng)變能力不足。

（四）海底撈的現(xiàn)金流狀況分析

公司籌資、投資、運(yùn)營戰(zhàn)略在現(xiàn)金流量表體現(xiàn)得更直接，反映利潤的含金量。

1.經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量反映企業(yè)造血的能力，疫情給海底撈業(yè)務(wù)帶來了破壞性的影響，表3顯示，2020年和2021年相較2019年該指標(biāo)有比較大的降幅；2021年得益于企業(yè)籌資活動(dòng)的支持，還算平穩(wěn)，現(xiàn)金流能夠滿足企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量反映企業(yè)輸血能力，得益于2020年銀行借款和2021年長期債券融資，在總體上與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)的狀況相適應(yīng)，籌資活動(dòng)現(xiàn)金流的增加能夠彌補(bǔ)經(jīng)營活動(dòng)下滑對企業(yè)運(yùn)營的影響。整體來看，公司的資金流向是投資活動(dòng)，自身造血能力不增強(qiáng)的話，靠輸血補(bǔ)充投資活動(dòng)現(xiàn)金需求，應(yīng)盡量降低融資成本。

3.根據(jù)公司投資活動(dòng)凈流出數(shù)量，截至2022年6月30日，全球共有1 435家海底撈餐廳。中報(bào)顯示，截至2021年6月30日，海底撈門店數(shù)量為1 597家，2021年7月至2022年6月，新開129家門店及關(guān)閉291家門店。總的來看，2019—2021年投資活動(dòng)呈平穩(wěn)擴(kuò)展態(tài)勢，可見，公司關(guān)掉的是運(yùn)營虧損的店，其長遠(yuǎn)的擴(kuò)展戰(zhàn)略并未改變。

（五）財(cái)務(wù)比率分析

1.償債能力

從財(cái)務(wù)角度看，企業(yè)的短期償債能力較強(qiáng)，在疫情的影響下，海底撈2020年的營運(yùn)資金狀況同比2019年下降313.16%，營運(yùn)資金出現(xiàn)負(fù)數(shù)，部分長期資產(chǎn)也由流動(dòng)負(fù)債提供，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)加大。由于公司及時(shí)籌措到長期借款和長期債券，2021年?duì)I運(yùn)資本恢復(fù)正數(shù)，速度比率也回到了1，短期償債能力增強(qiáng)。現(xiàn)金比率可以準(zhǔn)確地反映企業(yè)的直接償付能力，表4中，2020年公司短期償債能力不足，2021年增加長期債務(wù)融資后，短期償債能力同比2020年有所提高。

2.營運(yùn)能力

表5數(shù)據(jù)顯示，從2019年開始，海底撈存貨周轉(zhuǎn)率和固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率開始有較大幅度的下降，主要原因是門店擴(kuò)張計(jì)劃使得存貨明顯增加，同時(shí)在疫情的影響下，導(dǎo)致較為嚴(yán)重的存貨積壓現(xiàn)象，使得公司資金被占用，對資金的日常運(yùn)作產(chǎn)生負(fù)面影響。2020年的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率同比2019年有較為明顯的下降，說明海底撈2020年固定資產(chǎn)的使用效率降低。2021年，不良資產(chǎn)處置和計(jì)提資產(chǎn)減值，一次性卸下包袱，2021年末的指標(biāo)好轉(zhuǎn)。

3.盈利能力

盈利能力指標(biāo)能夠反映和衡量企業(yè)業(yè)績，并發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題。表6顯示，海底撈的銷售毛利率一直處于一個(gè)比較穩(wěn)定的狀態(tài)，但銷售凈利率在2020年出現(xiàn)大幅下降，到2021年成為負(fù)值，這表示公司運(yùn)營發(fā)生嚴(yán)重虧損。同時(shí)，海底撈的凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率在2020年均大幅下滑，2021年出現(xiàn)負(fù)數(shù)，這是由于疫情的沖擊、門店規(guī)模的不斷擴(kuò)張導(dǎo)致的。投資回報(bào)率反映出公司對股東的盈利能力，海底撈的投資回報(bào)率2020年明顯走低，到了2021年也是呈負(fù)值，說明獲得的回報(bào)與資本成本不匹配。海底撈基本每股盈利的指標(biāo)也是一路走低，各項(xiàng)指標(biāo)說明海底撈的盈利能力在不斷弱化。

如表7所示，2020年上半年新冠疫情致使海底撈運(yùn)營陷入困境，停業(yè)期間仍需承擔(dān)儲備食材的過期損失，支付員工工資、房屋租金、外賣平臺傭金等費(fèi)用，還要承擔(dān)員工防疫防護(hù)設(shè)備設(shè)施的開銷。更重要的是，疫情下海底撈持續(xù)推進(jìn)開店計(jì)劃，業(yè)務(wù)擴(kuò)張大幅度增加了成本開支。主要體現(xiàn)在其大幅增長的員工成本、財(cái)務(wù)成本、折舊和攤銷費(fèi)用，特別是2021年員工成本上漲了50%，這些成本的增加均與大規(guī)模擴(kuò)張緊密相關(guān)。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響分析

從股權(quán)集中度來看，股權(quán)結(jié)構(gòu)可分為三種類型：第一種是高度集中的股權(quán)，擁有公司50%以上的股份，為絕對控股股東，通常對公司具有絕對控制權(quán)。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，肯定會(huì)在一定程度上對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響。第二種是高度分散的股權(quán)，公司無大股東，所有權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)原則上完全分離，單個(gè)股東持股不足10%，這類股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)的不一致，最終影響到利益相關(guān)人的權(quán)益。第三種是適度集中的股權(quán)，此類股權(quán)結(jié)構(gòu)，除了公司擁有較大的相對控股股東，還擁有其他持股10%～50%的較大股東。在這種情況下，公司內(nèi)部的利益斗爭將會(huì)顯得更加復(fù)雜化。

通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成“海底撈系”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略布局。早期海底撈完全平均分配、沒有實(shí)際控制人的股權(quán)結(jié)構(gòu)，張勇、舒萍、施永宏和李海燕4人各占股25%，并不合理。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，海底撈沒有核心股東，當(dāng)股東發(fā)展思路不一致時(shí)，很容易造成股東矛盾。2007年，施永宏將18%的股權(quán)轉(zhuǎn)給張勇，解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的問題，張勇夫婦占有海底撈68%（超過三分之二）的股權(quán)，成為絕對控股的股東。

目前“海底撈系”公司背后的股權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，根據(jù)相關(guān)企業(yè)信息平臺數(shù)據(jù)顯示，張勇?lián)碛袑?shí)際控制權(quán)的公司已有58家，其中有三家香港上市公司，分別是海底撈、海底撈集團(tuán)成功整合旗下所有調(diào)味品生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)的頤海國際控股有限公司，以及海底撈分拆的海外連鎖餐飲品牌“特海國際”（也于2022年7月申請?jiān)谙愀勐?lián)交所上市）。拆分掉虧損的海外業(yè)務(wù)，可以使得業(yè)務(wù)有更聚焦的發(fā)展及策略規(guī)劃，并更好地分配資源，也有利于提振海底撈一蹶不振的股價(jià)。

四、結(jié)論及建議

本文選取餐飲業(yè)龍頭企業(yè)海底撈為研究對象，回顧了該企業(yè)在新冠疫情沖擊下的戰(zhàn)略部署，并基于財(cái)務(wù)視角分析了海底撈戰(zhàn)略調(diào)整過程與效果。分析發(fā)現(xiàn)，海底撈之所以會(huì)出現(xiàn)虧損，是外部環(huán)境不確定性加劇、內(nèi)部組織能力變?nèi)蹼p向夾擊的結(jié)果。建議海底撈在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中強(qiáng)化評估組織的能力差距，并參考以下思路進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以應(yīng)對危機(jī)，提升價(jià)值。

首先，評估企業(yè)現(xiàn)實(shí)能力和既定目標(biāo)所需能力缺口。海底撈的品牌理念是向世界各國美食愛好者傳遞健康火鍋飲食文化。為此，海底撈近年來一直設(shè)立新店。但管理層誤判了疫情循環(huán)周期，加速開店與緊急閉店，讓海底撈損失了上市以來的盈利總額，反而拖累了企業(yè)拓展商業(yè)版圖進(jìn)程。同時(shí)，食品安全、客戶體驗(yàn)本應(yīng)是海底撈實(shí)現(xiàn)企業(yè)理念的重要基礎(chǔ)，但是各大網(wǎng)絡(luò)平臺頻頻爆出海底撈諸如缺斤短兩、收費(fèi)爭議、有害菌群超標(biāo)等新聞。這些問題均暴露出海底撈內(nèi)部管理模式與方式存在一定問題。因此，海底撈應(yīng)理性評估企業(yè)組織能力與品牌愿景之間的差距，并判定差距大小和嚴(yán)重程度。

其次，建立并整合“守住底線”和“拓展空間”能力框架。認(rèn)清能力差距后，企業(yè)應(yīng)努力提升自身能力來彌補(bǔ)差距。基于彈性風(fēng)險(xiǎn)管理理論，海底撈可考慮將風(fēng)險(xiǎn)管理能力劃分為穩(wěn)定能力和應(yīng)變能力。一方面，海底撈可通過規(guī)范化管理的內(nèi)部控制方法提升風(fēng)險(xiǎn)管理的穩(wěn)定能力“守住底線”。另一方面，海底撈應(yīng)充分考慮同類競爭者特點(diǎn)，通過謀求差異化口味與文化、創(chuàng)造獨(dú)特運(yùn)營方式、做好差異化管理活動(dòng)整合，提升自身彈性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變能力“拓展空間”。

最后，在能力整合后開始新一輪風(fēng)險(xiǎn)能力評估。海底撈整合自身穩(wěn)定能力與應(yīng)變能力后，最終可提升實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的綜合能力。海底撈可再次考慮外部環(huán)境及自身能力變化，重新評估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，尋找差距、補(bǔ)齊短板。經(jīng)過多輪評估后，海底撈能夠比同業(yè)競爭者有更高的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，塑造其競爭優(yōu)勢，進(jìn)而提升企業(yè)價(jià)值。

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