EPC總承包模式多樣化特點(diǎn)淺析

耿學(xué)軍 姚一珉 遲宇峰

摘? ? 要：EPC模式是當(dāng)前國際工程承包市場(chǎng)中一種主要的工程項(xiàng)目總承包模式，也是住建部正在國內(nèi)大力推廣的一種承發(fā)包模式。因市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)主方管理能力、工程性質(zhì)等原因，形成國內(nèi)目前EPC管理模式多樣化，與通常意義的EPC模式存在一定差異。本文通過分析目前各類EPC總承包模式特點(diǎn)，為后續(xù)EPC工程的承接和管理提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式;多樣化;模式特點(diǎn);工程承接

1? 前言

常規(guī)意義上的EPC，即Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合，是指工程總承包單位按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，是目前我國推行總承包模式最主要的一種。而在實(shí)際EPC工程實(shí)施中，往往存在各種因素，導(dǎo)致EPC模式多樣化，值得廣大工程項(xiàng)目管理人員更為深入的探索。

2? EPC總承包模式特點(diǎn)概述

（1）適用范圍。EPC模式一般適用投資規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)要求高、管理難度大的項(xiàng)目。這類工程設(shè)備和材料造價(jià)占總投資比例高，且采購過程長。

（2）招標(biāo)方式。項(xiàng)目投資建設(shè)方一般只給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)方式有邀請(qǐng)招標(biāo)、議標(biāo)和公開招標(biāo)等。另外許多工藝和流程設(shè)計(jì)問題最終要靠雙方通過協(xié)商解決。

（3）風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。EPC項(xiàng)目相當(dāng)于固定總價(jià)的合同模式，承包商承擔(dān)了更高的風(fēng)險(xiǎn)。雖然承包商投標(biāo)報(bào)價(jià)中風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用比較高，但對(duì)業(yè)主而言，工程總投資會(huì)比傳統(tǒng)施工總承包模式要低，同時(shí)還可以大大縮短建設(shè)工期。

（4）管理方式。實(shí)際EPC模式項(xiàng)目，業(yè)主的管理任務(wù)相對(duì)較少，并不介入具體的工作，一般只對(duì)EPC總承包商文件進(jìn)行審核，按照合同中規(guī)定的付款計(jì)劃表向EPC總承包商支付工程款。

3? 各類EPC模式特點(diǎn)

（1）設(shè)計(jì)、施工。主要適用于以房屋建筑為主的民用建設(shè)工程項(xiàng)目。此類項(xiàng)目材料、設(shè)備較為簡(jiǎn)單，工程涉及的采購工作由發(fā)包人來完成。設(shè)計(jì)與施工由工程總承包單位負(fù)責(zé)，利潤較施工總承包有所提高，建設(shè)工期縮短。

（2）設(shè)計(jì)、施工、采購。主要適于廠房、醫(yī)院、工業(yè)建筑等功能要求多、設(shè)備復(fù)雜的工程。設(shè)計(jì)、采購與安裝成為建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施中的最重要、最關(guān)鍵的核心。設(shè)計(jì)、施工、采購工作由工程總承包單位負(fù)責(zé)，利潤較施工總承包提高較大，建設(shè)工期縮短明顯。

（3）勘察、設(shè)計(jì)、施工。建設(shè)單位發(fā)包前應(yīng)完成水文地質(zhì)、工程地質(zhì)、地形等勘察資料。由于業(yè)主單位專業(yè)性不足、建設(shè)工期要求緊等原因，勘察工程往往會(huì)一同發(fā)包給工程總承包單位。此類工程需要總承包單位具有勘察資質(zhì)，或與具備勘察資質(zhì)的單位組成聯(lián)合體。對(duì)企業(yè)資質(zhì)要求較高，利潤空間大，建設(shè)工期短。

（4）勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購。此種模式包含的工作內(nèi)容多，對(duì)工程總承包單位的管理提出了更高的要求，風(fēng)險(xiǎn)及收益是所有模式中最高的一種。

（5）業(yè)主方直接管理工程。業(yè)主方設(shè)有專門的工程管理部門，具有較強(qiáng)的工程管理能力，承擔(dān)工程建設(shè)中除設(shè)計(jì)、施工、采購工作外的其余工作。

（6）業(yè)主委托代建方管理工程。業(yè)主沒有專門的管理部門，考慮更多的是工程項(xiàng)目運(yùn)行所帶來的效益。業(yè)主承擔(dān)的工程管理工作較少，委托專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司作為代建方管理項(xiàng)目。代建方以業(yè)主代表的身份行使權(quán)限，業(yè)主的管理職責(zé)通過代建方來體現(xiàn)。

（7）總承包商自行設(shè)計(jì)?？偝邪绦杈哂性O(shè)計(jì)及施工資質(zhì)，對(duì)總承包商的企業(yè)資質(zhì)要求較高。這種模式下，總承包方能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)、施工、采購一體化的優(yōu)勢(shì)，滿足工程總價(jià)要求，縮短建設(shè)周期。

（8）設(shè)計(jì)院形成聯(lián)合體模式。因施工企業(yè)不具備設(shè)計(jì)資質(zhì)或設(shè)計(jì)資質(zhì)不滿足工程要求，需要與具備相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合體模式共同參與EPC工程建設(shè)。此種模式下，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高競(jìng)爭(zhēng)力，提高管理水平。但也存在管理體系不完善、內(nèi)部溝通機(jī)制不健全等問題。

同時(shí)，現(xiàn)階段EPC工程實(shí)踐中，業(yè)主單位在招投標(biāo)之前需完成項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)。初步設(shè)計(jì)單位往往會(huì)與業(yè)主單位建立密切的合作關(guān)系，繼續(xù)承接施工圖設(shè)計(jì)。招投標(biāo)時(shí)施工單位需與業(yè)主推薦的設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合體模式進(jìn)行投標(biāo)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位是業(yè)主推薦，這種承包模式與傳統(tǒng)的施工總承包模式相似。但是由于施工圖設(shè)計(jì)沒有完成，施工方工期管理相對(duì)較難，利潤空間可調(diào)性強(qiáng)。

（9）施工單位為牽頭人。聯(lián)合體模式中，業(yè)主單位僅對(duì)牽頭單位下指令，認(rèn)為所有任務(wù)均在牽頭單位范圍內(nèi)，施工單位需要牽頭協(xié)調(diào)出圖、圖審等工作。設(shè)計(jì)單位往往出于自身利益的考慮，可能不會(huì)全力配合施工單位工作，設(shè)計(jì)人員駐場(chǎng)指導(dǎo)工作滯后，施工藍(lán)圖的審查時(shí)間往往會(huì)拖延，造成監(jiān)督備案、施工許可證辦理滯后，邊設(shè)計(jì)邊施工等情況。迫于工期壓力，施工單位通常會(huì)與業(yè)主協(xié)商，根據(jù)電子版圖紙先行施工，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較大。但同樣由于施工圖紙未正式過審，施工單位可根據(jù)施工經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化圖紙，利潤空間相對(duì)較大。

（10）設(shè)計(jì)單位為牽頭人。設(shè)計(jì)單位會(huì)安排人員駐場(chǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)管理事宜，但設(shè)計(jì)院的現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)設(shè)計(jì)人員約束較小，施工藍(lán)圖的審查時(shí)間仍會(huì)滯后。施工單位的簽證、索賠、工程款支付等事項(xiàng)均需通過設(shè)計(jì)單位與業(yè)主單位進(jìn)行對(duì)接，設(shè)計(jì)單位對(duì)施工單位的約束較大。

（11）初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)。通常，大多數(shù)EPC項(xiàng)目應(yīng)在初步設(shè)計(jì)完成之后進(jìn)行招標(biāo)。但由于工期等因素影響，很多業(yè)主單位會(huì)在初步設(shè)計(jì)階開始招標(biāo)。此類項(xiàng)目，施工與設(shè)計(jì)可以做到緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。但因土地證、用地規(guī)劃許可證辦理難度大，會(huì)導(dǎo)致初步設(shè)計(jì)審查滯后，影響施工許可證的辦理，對(duì)項(xiàng)目的合規(guī)性建設(shè)造成影響。

（12）施工圖設(shè)計(jì)。合同中會(huì)明確設(shè)計(jì)工期，但設(shè)計(jì)工期普遍較短。業(yè)主在施工圖設(shè)計(jì)階段會(huì)提出較多的使用功能要求，造成施工圖設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)沖突，調(diào)整困難，設(shè)計(jì)工期很難滿足合同要求。由于總工期的限制，施工單位必須提前進(jìn)場(chǎng)施工，承擔(dān)的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)和施工風(fēng)險(xiǎn)依然較大。施工單位可在此階段提出合理化設(shè)計(jì)建議，縮短總工期，降低施工成本。

（13）項(xiàng)目總投資控制。承包方突破合同總價(jià)后，可從總投資子項(xiàng)中相應(yīng)調(diào)整給予增加。項(xiàng)目總投資是業(yè)主單位投資的底線，通常不會(huì)在合同中明確。工程總承包單位應(yīng)積極了解業(yè)主的項(xiàng)目總投資，引導(dǎo)業(yè)主以項(xiàng)目總投資控制成本。

（14）合同總價(jià)控制。承包方調(diào)整合同總價(jià)困難，但分項(xiàng)工程的造價(jià)可以相對(duì)調(diào)整。工程總承包單位在施工過程中要控制總價(jià)不超概算，可通過調(diào)整分項(xiàng)工程造價(jià)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)和利潤最大化。

（15）專業(yè)分項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行控制。每個(gè)分項(xiàng)工程都進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，單項(xiàng)造價(jià)控制較死，缺乏靈活性。工程總承包單位的管理難度大，利潤空間可調(diào)性小。

4? 結(jié)束語

現(xiàn)階段，國內(nèi)EPC模式仍處在不充分、不平衡的發(fā)展階段，EPC模式的規(guī)范化仍處在過度期間，多樣化會(huì)是一種短期存在的特殊性。在此階段，大部分EPC模式為聯(lián)合體模式，施工單位和設(shè)計(jì)單位都在積極取得工程總承包資質(zhì)。充分了解現(xiàn)階段EPC模式的多樣性，對(duì)工程的承接和管理存在重要的意義。

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