論集團(tuán)總部如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控

［摘 要］隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)更加注重縱向?qū)I(yè)化與橫向多元化的發(fā)展，在此進(jìn)程中收購了許多公司，集團(tuán)總體規(guī)模明顯擴(kuò)大。雖然這樣有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、提升自身的市場競爭力，但也讓企業(yè)的管理面臨更大的挑戰(zhàn)，尤其是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，一旦出現(xiàn)問題將引發(fā)一系列的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。基于此，本文從集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控方式入手，探討集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的意義，并針對(duì)集團(tuán)總部如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控策略展開研究，以供相關(guān)人士參考。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)總部；子公司；財(cái)務(wù)管控

［中圖分類號(hào)］F23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

［作者簡介］程孝敏，女，安徽六安人，合肥市產(chǎn)業(yè)投資控股（集團(tuán)）有限公司，中級(jí)會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

近年來，在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快的背景下，很多集團(tuán)企業(yè)為了有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢，提高自身的市場競爭力，不斷擴(kuò)大集團(tuán)總體規(guī)模，同時(shí)通過資產(chǎn)重組、合并中小企業(yè)等方式設(shè)立子公司。但如何加強(qiáng)子公司的財(cái)務(wù)管控成為集團(tuán)總部亟須解決的問題，否則將無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的最大化，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨諸多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

1 集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控方式

第一，分權(quán)型管理。所謂分權(quán)型管理，指的是集團(tuán)總部將一部分權(quán)力進(jìn)行下放，使子公司具備一定的權(quán)力空間，這樣可以使集團(tuán)總部減少對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的干預(yù)。簡單來講，這部分權(quán)力空間主要涉及子公司的發(fā)展規(guī)劃制訂、戰(zhàn)略決策等，在財(cái)務(wù)資金的管理方面雖然集團(tuán)總部仍然具有管控權(quán)，但子公司具有決策權(quán)。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以分散與緩解集團(tuán)總部的經(jīng)營決策壓力，有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，但是這樣很難做到對(duì)子公司的全面監(jiān)督，并且不利于資源的整合和合理配置，由此會(huì)引發(fā)一系列的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。

第二，集權(quán)型管理。集權(quán)型管理模式就是集團(tuán)總部掌握項(xiàng)權(quán)限和權(quán)力，在子公司財(cái)務(wù)管理方面，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)權(quán)力，子公司只能按照相關(guān)指令和要求執(zhí)行。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是可以控制成本投入，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，但也會(huì)限制子公司的發(fā)展［1］。

第三，混合型管理。在這種管理模式下，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)制訂、分析整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃與資源需求之間可以始終維持平衡狀態(tài)，子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)則完全由子公司進(jìn)行管控。簡言之，子公司享有更多的自治權(quán)。在混合型管理模式下，集團(tuán)總部的決策執(zhí)行效率與質(zhì)量要比以往更好，并且保證了對(duì)資源的充分整合與科學(xué)配置，因此這種管理模式具有很強(qiáng)的適用性。

2 集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的意義

2.1 提高資源利用率

在市場競爭越來越激烈的情況下，企業(yè)必須最大限度地進(jìn)行資源整合，并在科學(xué)配置的基礎(chǔ)上提高資源利用率，從而保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。而在這一過程中，集團(tuán)總部就需要做好對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，確保集團(tuán)總部與子公司的資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。集團(tuán)公司通常采用橫向多元化與縱向?qū)I(yè)化的發(fā)展模式，一般涉及的行業(yè)領(lǐng)域比較廣泛，業(yè)務(wù)活動(dòng)多變，所以在進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)管控中，會(huì)盡量規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)，確保經(jīng)營決策的科學(xué)性、合理性與可行性。為了控制成本投入和防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散，集團(tuán)總部應(yīng)采取有效的管理措施，確保各項(xiàng)重大決策程序規(guī)范、決策的科學(xué)性。在進(jìn)行各類資源的管理與配置中，通過加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控可以確保資源的有效利用，并且可以對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的開展起到約束與限制的作用，由此便能保障自身整體運(yùn)營的穩(wěn)定與安全。

通過加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，能夠確保業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制處于平衡狀態(tài)，提高資源利用效率，使風(fēng)險(xiǎn)處于可控范圍，并且在有機(jī)結(jié)合分權(quán)與集權(quán)兩種管理模式的情況下，可以為子公司釋放一定壓力，提高其經(jīng)營管理水平，這對(duì)于促進(jìn)子公司進(jìn)行市場拓展和產(chǎn)品研發(fā)具有積極作用。另外，子公司也能及時(shí)、快速響應(yīng)集團(tuán)總部下達(dá)的指令，確保指令落實(shí)到位，子公司也可以基于實(shí)際情況提出一些建設(shè)性的意見，為集團(tuán)總部制定科學(xué)決策提供幫助，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)［2］。

2.2 優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)

加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，有助于集團(tuán)總部進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，特別是在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如果還是十分復(fù)雜，便會(huì)影響財(cái)務(wù)管理工作的有序開展，使其無法發(fā)揮實(shí)際價(jià)值。反之，則有助于提高管理效能，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。簡單來講，集團(tuán)總部在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控中，需要基于頂層設(shè)計(jì)對(duì)財(cái)務(wù)管控的核心與目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，這能夠在無形中拉近彼此間的距離，重新梳理并優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。在此背景下，集團(tuán)總部與子公司能夠在內(nèi)控管理的實(shí)施、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃及經(jīng)營決策的制定等方面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，這對(duì)于提升企業(yè)的核心競爭力具有重要作用。在管理結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化的情況下，集團(tuán)總部的整體活力會(huì)得到大幅提升，尤其是在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過程中，科學(xué)設(shè)置考評(píng)制度和考核目標(biāo)，能夠充分激發(fā)子公司的發(fā)展動(dòng)力，進(jìn)一步提升子公司的經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營管理水平，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

3 集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的策略

3.1 完善戰(zhàn)略規(guī)劃方案

為了更好地實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)總部需要重視戰(zhàn)略規(guī)劃方案的優(yōu)化和完善，保證戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的統(tǒng)一，基于此應(yīng)當(dāng)重新梳理企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，合理精簡子公司，如關(guān)停與集團(tuán)總部戰(zhàn)略方向不一致的子公司，這樣既能降低管理成本，還能起到防范管理風(fēng)險(xiǎn)的作用。另外，要科學(xué)設(shè)置各項(xiàng)權(quán)限，確保制約功能的最大化發(fā)揮，而這就要求集團(tuán)總部樹立精細(xì)化的管理理念，細(xì)致梳理公司的治理結(jié)構(gòu)及權(quán)限。在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控期間，保證戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)清晰、合理，構(gòu)建符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)的管理體系。

影響集團(tuán)總部治理結(jié)構(gòu)的因素是多方面的，以股權(quán)關(guān)系為例，集團(tuán)總部在加強(qiáng)對(duì)子公司的掌握與控制時(shí)，可以通過置換形式、重組形式或兼并形式等予以實(shí)現(xiàn)，確保集體總部與子公司之間關(guān)系和產(chǎn)權(quán)明確，這樣才能更好地對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管控。在形成完善、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)以后，集團(tuán)總部還應(yīng)分離子公司內(nèi)部的職責(zé)和權(quán)利。簡言之，在管理子公司的過程中董事會(huì)具備控制與管理職能，可以根據(jù)子公司的經(jīng)營發(fā)展情況，對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的管理，當(dāng)與集團(tuán)總部產(chǎn)生利益沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)總部的利益為先。在改變治理結(jié)構(gòu)的情況下，子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，并且監(jiān)事會(huì)需要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面審查，以此強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作水平［3］。

3.2 合理劃分權(quán)限

集團(tuán)總部在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控中，主要采取混合管理、分權(quán)管理與集團(tuán)管理三種管理模式，具體需要集團(tuán)總部根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行選擇，如企業(yè)外部市場環(huán)境情況、企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀等，這樣才能保證所選管理模式的合理性。舉例來講，對(duì)于城市運(yùn)營集團(tuán)公司而言，在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控方式的選擇時(shí)，就需要根據(jù)行業(yè)的市場環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀等因素合理劃分權(quán)限。

一般情況下，對(duì)于規(guī)模比較大且自身經(jīng)營業(yè)務(wù)與子公司存在差異的集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選擇分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，將部分權(quán)力適當(dāng)下放，以此提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。而對(duì)于規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)，則可以選擇集中型的管理模式，如果外部環(huán)境復(fù)雜多變，可以選擇混合型管理模式，由子公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策和管理控制，這樣就可以確保其更好地應(yīng)對(duì)市場波動(dòng)和環(huán)境變化。總而言之，在合理劃分權(quán)限中要確保所選財(cái)務(wù)管理模式的合理性，具體要以符合集團(tuán)企業(yè)自身發(fā)展需求為依據(jù)，只有這樣才能真正提高財(cái)務(wù)管控水平，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)［4］。

3.3 提高預(yù)算控制水平

提高預(yù)算控制的水平是加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵。在具體實(shí)踐中，集團(tuán)總部的相關(guān)財(cái)務(wù)人員需要仔細(xì)分析子公司的預(yù)算報(bào)表，集中開展審查與考評(píng)工作，主要是對(duì)子公司當(dāng)前進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)和未來將要進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行審查與考評(píng)，從而確保對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效性。在預(yù)算管控中，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與子公司的預(yù)算交互和協(xié)調(diào)，保證子公司開展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)均處于戰(zhàn)略規(guī)劃范圍之中，這樣既可以促進(jìn)預(yù)算控制活動(dòng)的順利實(shí)施，也有助于提升集團(tuán)內(nèi)部凝聚力。在審查子公司的預(yù)算編制中，需要重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算中存在的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，并基于“早發(fā)現(xiàn)、早解決”的原則采取有效措施進(jìn)行處理，以免發(fā)生經(jīng)營不當(dāng)、管理失位等問題，確保子公司能夠健康發(fā)展，并在發(fā)展方向上與集團(tuán)總部保持一致，進(jìn)而提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控效果。為了提高預(yù)算控制水平，集團(tuán)總部要對(duì)預(yù)算管理制度進(jìn)行健全和完善，以確保這一工作科學(xué)、有序地開展，從而提高預(yù)算管理水平。

3.4 統(tǒng)一資金管理

在資金管理方面，集團(tuán)總部需要注重統(tǒng)一性的問題，而這就需要在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控中采取科學(xué)、有效的方式控制子公司的資金計(jì)劃。集團(tuán)總部可以將日常權(quán)力進(jìn)行下放，使子公司在日常經(jīng)營與管理中擁有相應(yīng)權(quán)限，但是需要建立健全考核評(píng)價(jià)體系，加大總體KPI考核力度，這樣既能讓各子公司明確資金使用成本指標(biāo)、資金收益指標(biāo)等，還可以促使其有效落實(shí)資金管理任務(wù)。集團(tuán)總部可以根據(jù)子公司的運(yùn)營發(fā)展情況，逐漸過渡到統(tǒng)收統(tǒng)支，構(gòu)建符合自身資金管理需求和發(fā)展現(xiàn)狀的資金調(diào)撥制度體系，并不斷在實(shí)踐中予以完善。發(fā)揮集中控制功能，集中地實(shí)施對(duì)子公司資金的管控，確保資金配置合理和有效利用，以減少資金浪費(fèi)問題的發(fā)生，降低融資成本風(fēng)險(xiǎn)與擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，提升子公司的財(cái)務(wù)管控水平。

3.5 做好風(fēng)險(xiǎn)防范

由于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)涉獵廣泛，因此經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃往往具有一定的多元性，而這也會(huì)給企業(yè)帶來多元化風(fēng)險(xiǎn)。所以，在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控中，集團(tuán)總部要根據(jù)當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營狀況、資源情況等，有意識(shí)地防范多元化風(fēng)險(xiǎn)，比如要規(guī)避經(jīng)營中資金投向太過分散的情況，否則極有可能發(fā)生資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，從而讓企業(yè)陷入危機(jī)之中。為了更加科學(xué)、有效地防范多元化風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部要建立健全風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，并根據(jù)常見風(fēng)險(xiǎn)及可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題制定行之有效的防范措施。在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控中，要重視對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的評(píng)估，具體可以從子公司開展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)、制定的重大決策及管理活動(dòng)等方面進(jìn)行評(píng)估，以便及時(shí)識(shí)別子公司在經(jīng)營過程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且予以妥善解決。在評(píng)估子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，不能只關(guān)注某一方面的風(fēng)險(xiǎn)，而是要從籌資風(fēng)險(xiǎn)、納稅風(fēng)險(xiǎn)、資金支出風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行綜合評(píng)估，這樣才能更好地防范子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控。

3.6 加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督

在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控的過程中，集團(tuán)總部需要合理制訂審計(jì)計(jì)劃，確保審計(jì)工作有效落實(shí)。在此過程中，應(yīng)該設(shè)立專門的、獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，并配備一定數(shù)量的專業(yè)人員，由他們負(fù)責(zé)制訂和落實(shí)審計(jì)計(jì)劃，也可以根據(jù)自身的實(shí)際需求邀請(qǐng)第三方專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)參與內(nèi)部審計(jì)，這樣有助于內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，消除外部干擾，從而保證最終的審計(jì)結(jié)果具有較高的準(zhǔn)確性和客觀性?；诖耍瘓F(tuán)總部的相關(guān)部門要對(duì)審計(jì)報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行深入分析，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀和審計(jì)匯報(bào)結(jié)果，為制定相關(guān)決策提供參考［5］。

3.7 加快信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)管控作為一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，涉及的數(shù)據(jù)信息非常多，尤其是在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控中，不僅要關(guān)注如何高效處理海量財(cái)務(wù)信息，還要考慮如何搜集完整、真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，否則很難實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。因此，在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過程中，集團(tuán)總部應(yīng)加快信息化建設(shè)，以便實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效對(duì)接，并通過構(gòu)建符合自身財(cái)務(wù)管理需求的ERP系統(tǒng)，提高信息溝通效率，這對(duì)于大幅提高管理質(zhì)效具有積極的促進(jìn)作用。當(dāng)然，更重要的是可以提高財(cái)務(wù)信息的搜集效率，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督管控，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)管控水平。

3.8 提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過程中，集團(tuán)總部需要確保相關(guān)工作人員具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，以保證實(shí)際工作的順利開展。就目前的情況來看，一些集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員存在專業(yè)能力不足、風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)薄弱等問題，這樣就無法保證集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效性。對(duì)此，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的教育培訓(xùn)，并且通過建立和完善常態(tài)化的財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系，打造一支具有較強(qiáng)綜合能力的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，滿足實(shí)際工作的需要。另外，還應(yīng)積極吸納外部優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員，而這需要嚴(yán)把招聘關(guān)，對(duì)以往的招聘制度和要求進(jìn)行合理調(diào)整。同時(shí)，還要在考核、晉升等機(jī)制上做到客觀、公正與公平，這對(duì)于留住優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員和激發(fā)財(cái)務(wù)人員的工作熱情具有重要作用。

4 結(jié)語

綜上所述，對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中必須有效落實(shí)的一種管理行為，但是在具體的實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)需要綜合各方面因素科學(xué)地選擇財(cái)務(wù)管控方式，如此才能確保對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效性，進(jìn)而為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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