國(guó)有企業(yè)總分公司管控模式研究

張曉鵬、王新、谷瑞興/天津航天瑞萊科技有限公司

總公司對(duì)下屬分公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人事管理、資金管理、資產(chǎn)管理等方面行使指揮、控制、監(jiān)督等管理權(quán)利，總公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，分公司是與總公司相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念，是在業(yè)務(wù)、人事、資金、資產(chǎn)等方面受總公司管理，但不具備法人資格的分支機(jī)構(gòu)，在法律、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，屬于總公司的附屬機(jī)構(gòu)。與總分公司相似的一種組織形式是母子公司，但兩者是完全不同的組織模式。子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念，母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過(guò)協(xié)議方式能夠?qū)α硪粋€(gè)公司實(shí)行實(shí)際控制的公司，而子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過(guò)協(xié)議方式受到另一個(gè)公司實(shí)際控制的公司。

企業(yè)在拓展異地業(yè)務(wù)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的過(guò)程中，可以根據(jù)開(kāi)展的業(yè)務(wù)采用在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處、分公司、子公司等多種模式。如果只涉及以總公司名義收集反饋信息、聯(lián)系業(yè)務(wù)、協(xié)調(diào)與各方面的關(guān)系和售后服務(wù)，設(shè)立一個(gè)辦事處即可；如果從事經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，需注冊(cè)分公司或子公司。國(guó)有企業(yè)設(shè)立子公司需履行一系列審批程序，在異地設(shè)立分公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為常見(jiàn)。分公司作為非獨(dú)立法人，在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)無(wú)法承擔(dān)民事責(zé)任，因此需要在總公司的管控下開(kāi)展業(yè)務(wù)。但是分公司在異地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)又需要獨(dú)立核算，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要有一定的獨(dú)立性和靈活性，所以總公司與分公司之間需建立一套有效的管控機(jī)制，從而提高總分公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

分公司因需要獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，擁有獨(dú)立的印章、銀行賬戶等。如果總公司對(duì)分公司在業(yè)務(wù)承攬、物資采購(gòu)、資產(chǎn)管理、資金支出、人員招聘、薪酬福利等方面無(wú)明確的管控要求或權(quán)限太大，總公司又沒(méi)有建立有效的監(jiān)督機(jī)制，分公司很容易出現(xiàn)違規(guī)問(wèn)題。

一、總分公司管理中存在的問(wèn)題

分公司是總公司派出的在授權(quán)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織，是一種分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理體制。目前，總分公司管理中存在的問(wèn)題主要因分權(quán)和集權(quán)設(shè)置不合理所導(dǎo)致。

1.對(duì)分公司授權(quán)太大，缺乏有效監(jiān)督

分公司因需要獨(dú)立開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，擁有獨(dú)立的印章、銀行賬戶等。如果總公司對(duì)分公司在業(yè)務(wù)承攬、物資采購(gòu)、資產(chǎn)管理、資金支出、人員招聘、薪酬福利等方面無(wú)明確的管控要求或權(quán)限太大，總公司又沒(méi)有建立有效的監(jiān)督機(jī)制，分公司很容易出現(xiàn)違規(guī)問(wèn)題。

2.對(duì)分公司授權(quán)太小，不利于分公司的正常經(jīng)營(yíng)

分公司在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中需要有一定的業(yè)務(wù)權(quán)限，在異地的分公司還需要有一定的靈活處置權(quán)限，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、任務(wù)交付、合同簽訂、資金支出等，如果總公司對(duì)分公司沒(méi)有授權(quán)或授權(quán)太小，分公司的所有事務(wù)都需要總公司進(jìn)行審批后才能執(zhí)行，會(huì)極大地影響分公司的運(yùn)行效率。

3.總分公司之間管理界面不清晰，管理效率低

總分公司之間的管理界面主要是指總公司及分公司的功能定位、職責(zé)權(quán)限、核心業(yè)務(wù)流程設(shè)置等。功能定位的重點(diǎn)是總公司對(duì)分公司的定位，確定分公司是總公司的交付中心還是研發(fā)中心等是進(jìn)行職責(zé)權(quán)限設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。如果對(duì)分公司的定位不清晰，同時(shí)職責(zé)權(quán)限設(shè)置不合理，會(huì)造成總分公司之間管理混亂，管理效率低下。

4.分公司之間缺乏內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，影響總公司整體利益

采用總分公司管理模式的企業(yè)一般會(huì)有多個(gè)分公司，如果分公司都是從事相同業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)，那么分公司之間的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制就非常重要，設(shè)計(jì)不合理可能會(huì)造成分公司之間相互競(jìng)爭(zhēng)或形成內(nèi)部制約，損害總公司的整體利益。

二、總分公司的功能定位及管控模式

總分公司的功能定位取決于總分公司所從事的具體業(yè)務(wù)及總公司選擇的管控模式。分公司從事的業(yè)務(wù)只能是總公司業(yè)務(wù)中的一個(gè)板塊，不能像子公司一樣可以獨(dú)立開(kāi)展與總公司不同的業(yè)務(wù)。

總分公司從事業(yè)務(wù)的關(guān)系是選擇管控模式的重要依據(jù)。總分公司管控通?？梢苑譃樨?cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控3 種模式（見(jiàn)表1）。

表1 管控模式對(duì)比

3 種模式對(duì)分公司的關(guān)注重點(diǎn)各有側(cè)重，但也有很多方面是相似的。區(qū)別較大的方面是總公司對(duì)具體業(yè)務(wù)的介入程度、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)，相同的方面是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、采購(gòu)、生產(chǎn)交付、共享服務(wù)、合規(guī)監(jiān)督等方面?？偡止镜奶攸c(diǎn)決定了總公司需要對(duì)公司整體的人、財(cái)、物實(shí)施集中統(tǒng)一管理，提供幾乎全部的共享服務(wù)，并進(jìn)行合規(guī)監(jiān)督。

總分公司管控模式是明確總分公司功能定位的基礎(chǔ)，總分公司的功能定位（見(jiàn)表2）。

表2 總分公司功能定位

無(wú)論采用哪種管控模式，總公司都是公司的人力資源中心、財(cái)務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心、共享服務(wù)中心、合規(guī)監(jiān)督中心，因?yàn)榉止臼强偣镜母綄贆C(jī)構(gòu)，3 種模式在總公司與分公司的功能定位差異主要集中在戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷方面。針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃，如果采用的財(cái)務(wù)管控模式，由分公司在總公司的指導(dǎo)下開(kāi)展戰(zhàn)略分析、發(fā)展路徑設(shè)計(jì)等戰(zhàn)略規(guī)劃工作更為適合；針對(duì)技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，如果采用的是運(yùn)營(yíng)管控模式，需要總公司在研發(fā)、營(yíng)銷方面進(jìn)行公司級(jí)統(tǒng)籌，為分公司提供公司級(jí)的技術(shù)、營(yíng)銷平臺(tái)支撐。

大的業(yè)務(wù)授權(quán)需要與強(qiáng)的監(jiān)督能力相匹配，如果只有大授權(quán)而沒(méi)有強(qiáng)監(jiān)督只會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)，只有與授權(quán)相匹配的監(jiān)督才能夠在提高決策效率的同時(shí)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？偣疽獜?qiáng)化對(duì)分公司的合規(guī)監(jiān)督體系設(shè)計(jì)，充分利用業(yè)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，將日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督結(jié)合起來(lái)，重點(diǎn)強(qiáng)化日常監(jiān)督，充分利用信息化工具在日常工作中進(jìn)行常態(tài)化的監(jiān)督，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)。

三、總公司與分公司的管理界面

在明確總分公司的功能定位后，針對(duì)不同功能定位的具體工作內(nèi)容，明確總分公司的管理界面，進(jìn)行核心管理流程設(shè)計(jì)，這樣才能形成權(quán)責(zé)清晰、各司其職、協(xié)同增效的管理機(jī)制。

以一個(gè)公司同時(shí)擁有多個(gè)分公司為例，分析總分公司的管理界面，第一分公司從事的業(yè)務(wù)為總公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，第二分公司從事的業(yè)務(wù)是為主營(yíng)業(yè)務(wù)提供配套設(shè)備，第三分公司從事的業(yè)務(wù)是與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小的盈利業(yè)務(wù)?？偡止镜墓芾斫缑妫ㄒ?jiàn)表3）。

表3 總分公司的管理界面

在12 個(gè)業(yè)務(wù)模塊中3 個(gè)分公司所開(kāi)展的工作既有相同的，也有不同的。相同的工作包括目標(biāo)管理、投資管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、合規(guī)監(jiān)督7 個(gè)方面，由總公司負(fù)責(zé)統(tǒng)籌開(kāi)展工作策劃，分公司在總公司的管理模式下執(zhí)行；不同的工作包括戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)交付、共享服務(wù)5 個(gè)方面。因第二分公司與第三分公司從事的業(yè)務(wù)非總公司的主業(yè)，因此在戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)交付、共享服務(wù)方面，除了執(zhí)行總公司的要求外，可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)實(shí)際需要開(kāi)展相關(guān)工作，總公司需要牽頭梳理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，保證業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)高效運(yùn)行。雖然第二分公司非公司主業(yè)，但卻是第一分公司的供應(yīng)商，第二分公司的客戶也可能是第一分公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此在市場(chǎng)營(yíng)銷方面第一分公司和第二分公司要做好協(xié)同，總公司要做好營(yíng)銷策略，提供平臺(tái)支撐。

四、提升總分公司管控效果的措施

1.合理進(jìn)行業(yè)務(wù)授權(quán)

為保證總公司整體的經(jīng)營(yíng)效果，需要總公司對(duì)分公司進(jìn)行合理授權(quán)，如采購(gòu)、資金支出等，授權(quán)的額度可以結(jié)合分公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行差異化的設(shè)置，不能為了防范風(fēng)險(xiǎn)而降低授權(quán)或不授權(quán)。建議以抓大放小，大授權(quán)、強(qiáng)監(jiān)督為原則進(jìn)行權(quán)限設(shè)置，特別要關(guān)注重點(diǎn)領(lǐng)域的采購(gòu)業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)計(jì)，如固定資產(chǎn)、工程建設(shè)等，必要時(shí)可由總公司集中實(shí)施。

2.加強(qiáng)對(duì)分公司的監(jiān)督

大的業(yè)務(wù)授權(quán)需要與強(qiáng)的監(jiān)督能力相匹配，如果只有大授權(quán)而沒(méi)有強(qiáng)監(jiān)督只會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)，只有與授權(quán)相匹配的監(jiān)督才能夠在提高決策效率的同時(shí)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。總公司要強(qiáng)化對(duì)分公司的合規(guī)監(jiān)督體系設(shè)計(jì)，充分利用業(yè)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，將日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督結(jié)合起來(lái)，重點(diǎn)強(qiáng)化日常監(jiān)督，充分利用信息化工具在日常工作中進(jìn)行常態(tài)化的監(jiān)督，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高信息化管理水平

總分公司的管理模式通常會(huì)涉及到異地經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，異地管理對(duì)總公司的管控能力提出了更高的要求，總公司的信息化管理水平是解決異地管理難題的關(guān)鍵。首先，總公司要制定信息化發(fā)展規(guī)劃，建立全公司統(tǒng)一的通用辦公平臺(tái)，解決企業(yè)內(nèi)部日常辦公信息化需求；其次，在通用辦公平臺(tái)的基礎(chǔ)上搭建業(yè)務(wù)協(xié)同辦公平臺(tái)，如合同管理系統(tǒng)、CRM 管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，保證總分公司的通用業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)信息化；再次，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，特別是總公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)要對(duì)標(biāo)行業(yè)一流企業(yè)，構(gòu)建與業(yè)務(wù)相匹配的信息化管理系統(tǒng)，保證主營(yíng)業(yè)務(wù)在行業(yè)中的先進(jìn)性；最后，在信息化的過(guò)程中，特別重視信息化要完全基于業(yè)務(wù)需求、信息化系統(tǒng)的整體規(guī)劃、不同系統(tǒng)間的流程數(shù)據(jù)打通3 個(gè)方面的問(wèn)題，真正建立基于業(yè)務(wù)真實(shí)需求且高效運(yùn)行的信息化系統(tǒng)。