基于流程管理的研究所業(yè)務(wù)全景構(gòu)建方法研究與實踐

鄭珊珊、王一鵬、張國慶、宋陽 /北京精密機電控制設(shè)備研究所

業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，起到關(guān)聯(lián)各類管理要素的紐帶作用。流程管理又稱業(yè)務(wù)流程管理或企業(yè)流程管理，是20 世紀90 年代最早提出并用于企業(yè)管理的新型管理思想，是一種以規(guī)范的、構(gòu)造端到端的、卓越的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。雖然目前對流程管理還沒有明確的統(tǒng)一定義，但是從各類說法中都可發(fā)現(xiàn)，流程管理主要就是強調(diào)顧客需求導(dǎo)向以及業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的緊密銜接和融合貫通，它對企業(yè)效率效益與客戶滿意度的提升發(fā)揮著非常重要的作用。

自2000 年始，北京精密機電控制設(shè)備研究所積極踐行所廠聯(lián)合、產(chǎn)研結(jié)合的管理模式，大力推動組織機制的創(chuàng)新與變革，逐步探索了一套獨具研究所特色的科研生產(chǎn)組織管理體系，很好地適應(yīng)了新時期國防科技工業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整形勢，實現(xiàn)了研究所20年間的跨越式快速發(fā)展。然而像很多企業(yè)一樣，隨著經(jīng)濟和組織規(guī)模的不斷擴大，研究所面臨的經(jīng)營和發(fā)展壓力不斷增加，其固有的管理模式慢慢開始掣肘企業(yè)的發(fā)展，跨部門協(xié)同效率低、各體系獨立運行融合差、要求和執(zhí)行“兩張皮”等組織自身內(nèi)部的管理問題日漸凸顯。進入“十四五”以來，如何全面推動“三高”發(fā)展已成為研究所亟待思考與探索的發(fā)展主題。為此，2021 年研究所決定以單位戰(zhàn)略發(fā)展要求為導(dǎo)向，以激發(fā)組織系統(tǒng)活力、促進管理高效賦能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標，以新時代裝備建設(shè)質(zhì)量管理體系實施指南為依據(jù)，通過引入相關(guān)成熟方法論和優(yōu)秀標桿企業(yè)的實踐經(jīng)驗，結(jié)合單位發(fā)展戰(zhàn)略目標和當前實際系統(tǒng)構(gòu)建單位的組織流程體系，有效解決組織內(nèi)部管理問題，提升經(jīng)營管理效率，全面助力企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展，而構(gòu)建研究所業(yè)務(wù)全景是其組織流程體系建設(shè)中非常重要的一環(huán)。

一、研究所業(yè)務(wù)全景構(gòu)建

業(yè)務(wù)全景是一個組織所有業(yè)務(wù)流程構(gòu)成實際情況的頂層框架，是其流程詳細設(shè)計與改進的重要基礎(chǔ)，是有效推進企業(yè)組織流程體系建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化的根本保證。

1.總體思路

基于流程管理的研究所業(yè)務(wù)全景構(gòu)建方法是采用組織流程體系建設(shè)的框架思路，從組織整體出發(fā)，基于組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)能力，自頂向下逐層開發(fā)組織的流程架構(gòu)至流程組級，形成流程的分類分級框架，清晰流程域與流程組之間、流程組之間以及各業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系，建立一個企業(yè)戰(zhàn)略、目標、能力顯性化的模塊化展示視圖。

該方法基于組織流程體系的建設(shè)邏輯，通過自頂向下的正向設(shè)計，利用層層分析與轉(zhuǎn)換，在美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）開發(fā)的流程分類架構(gòu)（PCF）的基礎(chǔ)上，遵循研究所現(xiàn)階段發(fā)展特征，構(gòu)建獨具特色的組織管理體系模型，驅(qū)動整個組織戰(zhàn)略目標的有效承接與落實，有效支撐組織目標的實現(xiàn)，為管理者提供基于業(yè)務(wù)的管理視角和管理抓手，夯實整個組織流程體系建設(shè)的架構(gòu)基礎(chǔ)。

2.構(gòu)建方案

流程是企業(yè)和組織被管理和支撐的對象，承載著企業(yè)和組織的運營，其核心是反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。而高階流程全景是一個企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的實際情況的頂層框架，它反映了企業(yè)的戰(zhàn)略、使命、目標和業(yè)務(wù)分布，描述了企業(yè)的流程分類與層級關(guān)系。因此，可以說企業(yè)高階流程全景構(gòu)建其實是一次管理建模的過程，是對企業(yè)管理思想的模型化、結(jié)構(gòu)化表達，是將企業(yè)管理體系過程以模型化、結(jié)構(gòu)化的架構(gòu)方式展現(xiàn)出來的過程。

（1）全景構(gòu)建目標

建立研究所業(yè)務(wù)領(lǐng)域高階流程全景，明確研究所頂層業(yè)務(wù)的改進優(yōu)化方向，有效驅(qū)動組織戰(zhàn)略目標的承接與落實，全力支撐研究所一體化治理體系的建立。

（2）全景構(gòu)建原則

研究所高階流程全景構(gòu)建的基本原則包括戰(zhàn)略承接原則、過程優(yōu)先原則、對標先進原則、顆粒度一致原則。

（3）實施步驟

研究所高階流程全景設(shè)計路徑，如圖1 所示。

圖1 研究所高階流程全景設(shè)計路徑

一是戰(zhàn)略解讀與分析。

研究所以“十四五”規(guī)劃制定為契機，通過對組織內(nèi)外部環(huán)境以及利益相關(guān)方需求等戰(zhàn)略因素的變化分析，從業(yè)務(wù)和職能2 個方面重新審視組織確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，研究其是否需要調(diào)整與優(yōu)化，并針對企業(yè)的管理現(xiàn)狀提出改革思路及建議。本步驟審視分析的范圍主要聚焦在研究所核心價值鏈所涉及的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，包括主業(yè)發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新。

內(nèi)外部環(huán)境分析。采用SWOT模型，分析影響組織持續(xù)成功的各種內(nèi)部和外部驅(qū)動力，識別組織面臨的機遇與風險，明確組織的優(yōu)勢與劣勢，提出不同類型戰(zhàn)略選擇建議。

利益相關(guān)方需求分析。對“十四五”規(guī)劃制定時形成的清單式利益相關(guān)方需求分析材料進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計，從中列取他們的期望并轉(zhuǎn)化成組織內(nèi)部的發(fā)展需求。

業(yè)務(wù)能力需求確定。以SWOT 綜合分析模型和利益相關(guān)方需求清單作為輸入，確定研究所的業(yè)務(wù)與職能目標。同時，通過與組織管理現(xiàn)狀對比發(fā)現(xiàn)組織當前存在的問題，并建議組織的管理者在未來發(fā)展中應(yīng)當予以關(guān)注，或優(yōu)化調(diào)整，或重點建設(shè)。最后，基于確定的業(yè)務(wù)目標與職能目標，得出研究所基于發(fā)展戰(zhàn)略與目標的業(yè)務(wù)能力需求，至此戰(zhàn)略解讀與分析階段任務(wù)結(jié)束。

二是高階流程全景設(shè)計。

在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上通過對業(yè)務(wù)模式的分析與設(shè)計，初步建立覆蓋全組織的業(yè)務(wù)能力框架，并運用組件化業(yè)務(wù)模型（CBM）方法構(gòu)建研究所的業(yè)務(wù)能力地圖；然后，以APQC 流程框架為參考，結(jié)合對標桿公司PCF 的研究與分析，通過研究所業(yè)務(wù)場景邏輯圖的搭建理清高階流程全景的層級關(guān)系，最終形成研究所高階流程全景模型，承接組織所有的業(yè)務(wù)能力。

業(yè)務(wù)模式分析。運用“九要素”模型（見圖2），簡要分析核心價值鏈所涉及的關(guān)鍵業(yè)務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理；依據(jù)戰(zhàn)略解讀和業(yè)務(wù)模式分析得出的業(yè)務(wù)能力需求，基于國家架構(gòu)描述標準，使用CBM 組件化業(yè)務(wù)模型（見圖3）建立反映組織業(yè)務(wù)運行的整體視圖，承接組織架構(gòu)愿景與這些業(yè)務(wù)能力需求，形成研究所的業(yè)務(wù)能力地圖。

圖2 業(yè)務(wù)模式“九要素”模型

圖3 CBM組件化業(yè)務(wù)模型

標桿參考分析。以APQC 流程框架為參考，分析空客、波音兩大世界知名企業(yè)的流程分類框架特點，還選取了一些與研究所單位性質(zhì)相似企業(yè)的PCF 進行標桿對比和參考借鑒。

高階流程全景設(shè)計。基于整個流程架構(gòu)的設(shè)計原則，研究所的高階流程全景模型共包括19個業(yè)務(wù)域、85 個流程組。

三是高階流程全景分析。

一是進行流程所有者定義，清晰各業(yè)務(wù)域和流程組職責邊界；二是進行管理定位分析，完成高階流程全景與組織間的映射匹配。這些都將對組織后續(xù)的改革調(diào)整有相應(yīng)的借鑒與指向性。

流程所有者定義。流程所有者是負責業(yè)務(wù)流程設(shè)計、執(zhí)行監(jiān)控、績效改進的第一負責人，其確定不宜采取強制方式，而應(yīng)采用達成共識的原則。研究所當前高階流程全景中流程所有者確定的原則是“各業(yè)務(wù)域按照所領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)分工確定，各流程組按照機關(guān)部門職能確定”。

管理定位分析。高階流程全景（見圖4）分層分級地展現(xiàn)了研究所的業(yè)務(wù)全貌，因此它與組織間也存在著一定的映射匹配關(guān)系。經(jīng)過映射可發(fā)現(xiàn)，研究所現(xiàn)有全部職能部門都能在其高階流程全景中有所體現(xiàn)，證明基于流程管理的整個業(yè)務(wù)全景的構(gòu)建是充分且合理的。

圖4 研究所高階流程全景（業(yè)務(wù)全景）

二、實施效果

一套合理可行的基于流程管理的企業(yè)業(yè)務(wù)全景構(gòu)建方法對企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計乃至整個組織流程體系建設(shè)都是事半功倍的，為有效提升管理效率、實現(xiàn)組織現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型、全面助力研究所“高質(zhì)量”發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

一是實現(xiàn)了組織管理的模型化、體系化描述，能夠完整展現(xiàn)組織業(yè)務(wù)的具體構(gòu)成和定位，可以從全局的角度對組織管理體系進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證組織業(yè)務(wù)流程的完整性，明確業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)作關(guān)系，在最高層次上找到解決問題的思路與途徑。

二是構(gòu)建起來的研究所業(yè)務(wù)全景模型與現(xiàn)階段研究所高層領(lǐng)導(dǎo)對組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)職能的設(shè)想相匹配，更加突出在當前發(fā)展階段組織內(nèi)部機構(gòu)的使命和主要職能，為研究所后續(xù)開展組織結(jié)構(gòu)改革調(diào)整和科研生產(chǎn)模式優(yōu)化提供了很好的參考依據(jù)與設(shè)計基礎(chǔ)。

三是基于組織流程體系的建設(shè)邏輯，通過自頂向下的正向設(shè)計，利用層層分析與轉(zhuǎn)換所構(gòu)建的獨具研究所特色的組織管理體系模型，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程體系對組織戰(zhàn)略、利益相關(guān)方需求以及其他管理要素的有效承接與落實，能夠很好地解決要求和執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象，為管理者提供基于業(yè)務(wù)的管理視角和管理抓手。

四是流程規(guī)定“怎么走”，而制度規(guī)定“走的過程中需要遵守的原則”?；诹鞒坦芾砝砟畲罱ㄆ饋淼难芯克鶚I(yè)務(wù)管理模型，能夠更好地深化規(guī)章制度體系建設(shè)，形成有效運行的動態(tài)管理機制，使整個體系更加標準、規(guī)范、體系化，全力支撐研究所治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

五是研究所業(yè)務(wù)全景構(gòu)建方法論中的分層分類思想被有效運用到其組織績效考核當中，將研究所的戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)類部門與職能/支持類部門分別進行考核排序分檔，進一步強化了研究所組織績效考核的合理性與有效性。

企業(yè)業(yè)務(wù)全景構(gòu)建方法沒有對錯好壞，只有適合與否?；诹鞒坦芾淼难芯克鶚I(yè)務(wù)全景構(gòu)建方法是研究所以APQC 流程框架為基礎(chǔ)，采納全球上千家先進企業(yè)最佳實踐之所長，探索出的一套基于流程管理理念、符合高層領(lǐng)導(dǎo)管理視角、遵循組織現(xiàn)階段發(fā)展思路的企業(yè)業(yè)務(wù)全景設(shè)計理論，經(jīng)實踐已形成獨具研究所特色的組織管理體系化模型，分層分級展現(xiàn)了現(xiàn)階段研究所的業(yè)務(wù)全貌。當然，隨著研究所發(fā)展階段日趨成熟，其業(yè)務(wù)全景還將會經(jīng)歷流程組乃至流程域的迭代更新，以適應(yīng)研究所發(fā)展中的實際需要。