全面預(yù)算管理存在的問題及改進(jìn)建議

毛興麗

【摘? 要】全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理方法，對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略部署、規(guī)避風(fēng)險和改善企業(yè)內(nèi)部溝通等方面都具有重要作用。為有效提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，論文以W公司全面預(yù)算管理實踐為例，系統(tǒng)分析了W公司在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、調(diào)整與分析及考核等方面的現(xiàn)狀，指出存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算執(zhí)行與控制；考核

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）05-0127-03

1 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理，指企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，對一定期間內(nèi)業(yè)務(wù)活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測，合理配置財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行分析和管控，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，指導(dǎo)管理者經(jīng)營決策，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理要求企業(yè)全員參與，業(yè)務(wù)活動全覆蓋及全過程跟蹤管控，即滿足全員參與性與全面性的基本特征。在全面預(yù)算管理實施過程中，首先應(yīng)將預(yù)算理念貫宣到每個員工，引導(dǎo)每個員工積極參與預(yù)算管理；其次，要將企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動及人、財、物各方面均納入其中，通過對企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動的全面管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

企業(yè)全面預(yù)算管理的實施有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略部署。通過編制全面預(yù)算，企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)，能夠階段性地完成與調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，更明確地部署企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理可以規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，規(guī)避可能發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險，保障公司的穩(wěn)定發(fā)展。預(yù)算管理是全員參與的，從預(yù)算編制、執(zhí)行到考核的全過程都需要部門之間、員工之間的聯(lián)系與溝通，全面預(yù)算管理的實施也有助于改善企業(yè)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)各部門通力合作。

3 W公司簡介

W公司成立于1958年，1994年實行事業(yè)單位企業(yè)化管理，2001年10月轉(zhuǎn)型為國有企業(yè)，2010年4月改制為全民營股份制企業(yè)，2017年8月在上海證券交易所整體上市。主營業(yè)務(wù)為工程咨詢與工程承包業(yè)務(wù)，覆蓋公路、市政、建筑、水運、環(huán)保等行業(yè)。W公司處于的勘察設(shè)計行業(yè)競爭激烈，存在因市場競爭加劇導(dǎo)致盈利水平下降的風(fēng)險。為降低企業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營成本，實現(xiàn)事業(yè)部精益生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，公司自2019年推行事業(yè)部獨立核算，對各事業(yè)部及子公司實行以預(yù)算管理為核心的集團(tuán)財務(wù)管控，其中全面預(yù)算管理是財務(wù)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文通過案例分析法對W公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)改進(jìn)建議。

4 W公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

第一，預(yù)算目標(biāo)。W公司根據(jù)董事會的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營層的經(jīng)營策略，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，對預(yù)算期市場情況作出初步預(yù)測，于每年的9月在總經(jīng)理辦公會上提出下一年度公司總體預(yù)算目標(biāo)，同時將目標(biāo)分解下達(dá)至各預(yù)算編制單位。

第二，預(yù)算編制。W公司預(yù)算編制內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，各預(yù)算執(zhí)行單位首先盤點自己的業(yè)務(wù)，熟知存量合同量、新增合同量、固定成本、變動成本等指標(biāo)。為實現(xiàn)降本增效贏取更大的成長空間，W公司預(yù)算編制的重點是預(yù)計利潤表。編制年度預(yù)算遵循“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、互動溝通”的原則，即各級預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)上年度考核指標(biāo)，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢、業(yè)務(wù)競爭能力等因素，編制預(yù)算草案，財務(wù)部匯總、整理、分類各級預(yù)算執(zhí)行單位數(shù)據(jù)，編制公司預(yù)算年度預(yù)報表，公司管理層根據(jù)預(yù)報表數(shù)據(jù)，結(jié)合年度預(yù)算目標(biāo)，平衡、修改各級預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算草案并返回，各級預(yù)算執(zhí)行單位討論、修改預(yù)算草案后再次報送，經(jīng)過反復(fù)溝通、協(xié)調(diào)，財務(wù)部匯總編制公司預(yù)算指導(dǎo)意見稿，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過后下發(fā)至各級預(yù)算執(zhí)行單位。公司預(yù)算指導(dǎo)意見稿經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)通過形成正式預(yù)算。

第三，預(yù)算執(zhí)行與控制。公司預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位需認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算、月度預(yù)算，落實到各部門、各崗位、各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。財務(wù)部定期將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果推送給總經(jīng)理辦公室，動態(tài)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況并隨時匯報、處理異常經(jīng)營狀況，確保預(yù)算執(zhí)行有效進(jìn)行。在預(yù)算控制方面將成本費用預(yù)算作為重點控制，嚴(yán)格控制可控費用的規(guī)模，采取預(yù)算內(nèi)審批控制及超預(yù)算審批控制，嚴(yán)控預(yù)算外支出，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，加大成本費用預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度，從而實現(xiàn)降本增效。

第四，預(yù)算調(diào)整與分析。公司批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算一般不予調(diào)整，因市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異需調(diào)整除外。公司調(diào)整預(yù)算應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向權(quán)力機(jī)構(gòu)提出書面報告，闡述調(diào)整原因、影響程度等。W公司通過編制月度預(yù)算執(zhí)行情況、季度預(yù)算執(zhí)行分析報告及定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會進(jìn)行預(yù)算分析。對預(yù)算偏差形成原因進(jìn)行深入挖掘，綜合利用差異分析、對比分析、結(jié)構(gòu)分析、對標(biāo)分析等方法，并著重分析重要差異的影響因素及后果，提出改進(jìn)措施。

第五，預(yù)算考核。W公司建立預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度，預(yù)算考核結(jié)果與各預(yù)算執(zhí)行單位員工的薪酬掛鉤。預(yù)算考核是動態(tài)進(jìn)行的，按月進(jìn)行，年終匯總考核。年度考核指標(biāo)具體為合同額、營業(yè)收入、凈利潤，項目回款四大考核指標(biāo)，月度考核指標(biāo)為累計凈利潤與累計經(jīng)營活動現(xiàn)金流量?？偨?jīng)理辦公室及人力資源部聯(lián)合對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行量化考核。

5 W公司全面預(yù)算管理存在的問題

第一，預(yù)算目標(biāo)制定與分解不合理。W公司在制定預(yù)算目標(biāo)時強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略管理的目標(biāo)精神貫穿始終。但集團(tuán)的預(yù)算總目標(biāo)在確定時存在不合理性，有的預(yù)算目標(biāo)不通過努力就能實現(xiàn)，目標(biāo)過低導(dǎo)致缺乏進(jìn)一步努力的動力，有的預(yù)算目標(biāo)則通過努力也無法實現(xiàn)，目標(biāo)過高脫離預(yù)算單位實際則使員工感到差距過大不具有可行性而選擇消極怠工，過高或過低都不會達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。W公司預(yù)算目標(biāo)分解存在的問題主要是認(rèn)為“能力越大，責(zé)任越大”，盈利能力較好的預(yù)算執(zhí)行單位目標(biāo)值會越來越高，以致于各預(yù)算執(zhí)行單位和員工不能充分理解和認(rèn)可分配的目標(biāo)任務(wù)，損害積極性，影響預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，預(yù)算編制方法不科學(xué)。公司全面預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的起點。編制質(zhì)量影響預(yù)算執(zhí)行與考核，也影響公司的管理水平。W公司的預(yù)算編制方法主要采用定期預(yù)算法與增量預(yù)算法，以歷史期經(jīng)濟(jì)活動為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動及相關(guān)影響因素的變動，通過調(diào)整以前年度成本、費用金額形成本年度預(yù)算。但預(yù)算執(zhí)行單位基本采取預(yù)算上浮模式，而不是從實際業(yè)務(wù)需要出發(fā)，導(dǎo)致公司預(yù)算規(guī)模逐步增大，造成預(yù)算松弛及不必要的資源浪費，預(yù)算管理沒有起到降本增效的作用。各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中如發(fā)現(xiàn)預(yù)算節(jié)余，也傾向于用盡預(yù)算，造成消耗性資源浪費。此外，W公司的預(yù)算編制仍主要依靠手工Excel報送和匯總統(tǒng)計，存在編制效率低、編制周期長、準(zhǔn)確性差、數(shù)據(jù)隨意改動、分析難度大等問題。

第三，預(yù)算編制時效性差。W公司預(yù)算編制實際情況是在預(yù)算執(zhí)行當(dāng)年的2月份才開始編制全年預(yù)算，歷經(jīng)先自下而上再自上而下反復(fù)溝通的過程，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行單位與管理層對目標(biāo)任務(wù)有爭議時，這一溝通過程會反復(fù)多遍，以致于預(yù)算目標(biāo)至4、5月份才下達(dá)，失去預(yù)算編制的時效性，影響預(yù)算的執(zhí)行，損害全面預(yù)算管理的效果。

第四，預(yù)算執(zhí)行控制不當(dāng)。全面預(yù)算分析是預(yù)算控制的基礎(chǔ)，通過預(yù)算分析可以發(fā)現(xiàn)差異、找出原因、分清責(zé)任歸屬和提出改進(jìn)措施，實時關(guān)注公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化。W公司的預(yù)算控制主要是采用財務(wù)部編制的月度預(yù)算執(zhí)行情況分析與季度預(yù)算執(zhí)行分析報告，及從財務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行核對，由于預(yù)算分析結(jié)果僅是財務(wù)部對歷史數(shù)據(jù)的解釋，也未能將業(yè)務(wù)與財務(wù)有機(jī)結(jié)合，對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性不強(qiáng)，存在對預(yù)算控制僅依賴財務(wù)控制、業(yè)務(wù)控制參與度不高的問題。同時，因財務(wù)數(shù)據(jù)都是歷史數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算控制嚴(yán)重滯后。

第五，預(yù)算考核內(nèi)容不全面。W公司的預(yù)算考核分為兩個層面：一是對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核評價。公司側(cè)重于預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營業(yè)績評價，忽視了對各預(yù)算執(zhí)行單位的實際績效與預(yù)算數(shù)間差異分析的考核，也忽視了對預(yù)算組織工作的考核，對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，不利于預(yù)算管理水平的提高。

6 W公司全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

6.1 遵循預(yù)算目標(biāo)制定原則

第一，公司確定預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)堅持“自下而上，再自上而下，上下結(jié)合”的制定原則。自下而上，是各預(yù)算執(zhí)行單位先根據(jù)自身實際情況預(yù)測，使經(jīng)營管理者充分了解集團(tuán)實際經(jīng)營情況和未來市場預(yù)測，避免管理層脫離實際；再自上而下，是管理層充分考慮年度戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，以及對通常比較悲觀或保守的“自下而上”的修訂。第二，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)遵循先進(jìn)性原則。如果預(yù)算目標(biāo)不通過努力就能實現(xiàn)，則該目標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行單位沒有激勵和引導(dǎo)作用，不利于發(fā)掘潛能，不能最大化利用企業(yè)資源。第三，預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)遵循可行性原則。如果預(yù)算目標(biāo)脫離預(yù)算執(zhí)行單位的實際情況，定得太高而難以實現(xiàn)，會打擊預(yù)算執(zhí)行單位的積極性，形成“躺平”心理。因此，公司分解集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)時，應(yīng)充分考慮各預(yù)算執(zhí)行單位的市場資源、生產(chǎn)能力與內(nèi)外部環(huán)境，遵循先進(jìn)性原則與可行性原則，制定相對適宜的預(yù)算指標(biāo)，充分調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的積極性，使企業(yè)資源得到最大化利用。預(yù)算目標(biāo)的分解應(yīng)避免單純以歷史盈利能力為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，歷史水平未必合理，有的預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營效率高，有的預(yù)算執(zhí)行單位則是管理本身有問題。建議管理層與各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人對目標(biāo)分解時應(yīng)考慮的影響因素進(jìn)行充分溝通，共同確定影響因素的權(quán)重，以此確定預(yù)算目標(biāo)。

6.2 增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性

梳理分析公司的經(jīng)營活動，靈活應(yīng)用多種預(yù)算編制方法，對必須進(jìn)行且合理的經(jīng)營活動繼續(xù)采用增量預(yù)算法；對不必要或不合理的經(jīng)營活動及新業(yè)務(wù)采用零基預(yù)算法；對預(yù)算期內(nèi)相對固定的費用采用固定預(yù)算法；對業(yè)務(wù)量與預(yù)算項目間存在依存關(guān)系的采用彈性預(yù)算法。在采用增量預(yù)算法的基礎(chǔ)上，各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)實際情況配合使用零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法等，使預(yù)算編制的結(jié)果更科學(xué)、合理。同時，預(yù)算編制需要做到全員參與，實現(xiàn)總經(jīng)理辦公室主導(dǎo)，財務(wù)部協(xié)助，做好數(shù)據(jù)的收集、匯總，使預(yù)算編制符合企業(yè)實際情況，保證預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升預(yù)算編制的科學(xué)性和有效性。

6.3 持續(xù)構(gòu)建預(yù)算信息化體系

公司應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)，以財務(wù)核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)營管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、工時管理系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)，建立全面預(yù)算管理體系，收集各類財務(wù)與非財務(wù)信息，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高預(yù)算管理的時效性與精細(xì)化水平，對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠?qū)崟r監(jiān)控，預(yù)算信息及時傳遞、共享，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集效率提高、趨勢分析更加可靠，提高預(yù)算管理的及時性和準(zhǔn)確性。例如，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)上報與反饋月度預(yù)算報表有利于管理層對全集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行總體管控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行適宜調(diào)整，有利于各預(yù)算執(zhí)行單位管理層對自身月度生產(chǎn)經(jīng)營情況有整體了解，以便更科學(xué)合理地安排下月生產(chǎn)經(jīng)營計劃，充分發(fā)揮各預(yù)算執(zhí)行單位作為利潤中心應(yīng)有的作用。

6.4 建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋機(jī)制和報告機(jī)制

公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋機(jī)制和報告機(jī)制，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效，及時掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)及結(jié)果?？偨?jīng)理辦公室與財務(wù)部作為全面預(yù)算的管理部門應(yīng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當(dāng)方式及時向總經(jīng)理辦公會和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響，為管理層的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)和建議，促進(jìn)全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

6.5 搭建內(nèi)部溝通交流平臺

公司應(yīng)建立有效的內(nèi)部溝通交流平臺，減少部門間的信息不對稱，避免財務(wù)部成為“信息孤島”。由總經(jīng)理辦公室牽頭，財務(wù)部充分參與，各預(yù)算執(zhí)行單位高度配合，以便各部門在預(yù)算管理全過程中能夠充分溝通交流。在預(yù)算編制過程中，財務(wù)部充分融入各預(yù)算執(zhí)行單位，一起商討業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，指導(dǎo)預(yù)算編制；在預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算執(zhí)行單位要及時上報各項重大的經(jīng)營活動變動，特別是不利變動，以便管理層能及時作出應(yīng)對措施；在預(yù)算分析階段，要做到“財務(wù)深入?yún)⑴c，業(yè)務(wù)及時反饋”。財務(wù)部要深入各預(yù)算執(zhí)行單位的業(yè)務(wù)前端，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)反映的各種問題追尋深層次的原因，業(yè)務(wù)端人員要解釋根本原因，根據(jù)財務(wù)部的預(yù)算執(zhí)行情況分析提出解決措施，共同解決預(yù)算執(zhí)行中的問題。此外，為創(chuàng)造跨部門直接溝通的條件，財務(wù)部需加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)部門需加強(qiáng)財務(wù)知識的學(xué)習(xí)，以減少溝通阻礙。

6.6 建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢機(jī)制

公司應(yīng)要求預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算指標(biāo)與實際結(jié)果之間的重大差異進(jìn)行解釋。因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考評和獎懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實際執(zhí)行效果納入業(yè)績考核，因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長期影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。

6.7 完善預(yù)算考核機(jī)制

公司應(yīng)推進(jìn)預(yù)算考核與預(yù)算執(zhí)行差異分析相結(jié)合，建立相應(yīng)獎懲辦法。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)按月分析預(yù)算執(zhí)行情況，找出不利因素，并在下月生產(chǎn)經(jīng)營中進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。同時，公司不僅要考核預(yù)算目標(biāo)完成情況，也要考核預(yù)算組織工作，主要是對全面預(yù)算各環(huán)節(jié)進(jìn)行評價，如預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算上報的及時性、預(yù)算執(zhí)行的有效性等，從而進(jìn)一步提高公司預(yù)算管理水平。

【參考文獻(xiàn)】

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