從個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制角度研究寬帶薪酬失效問題

王子康

【摘? 要】寬帶薪酬作為一種新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的等級(jí)式的、垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代，在我國(guó)受到一些企業(yè)的追捧，但其并非解決所有薪酬問題的“萬能鑰匙”。論文立足于寬帶薪酬建立的初衷，分析其管理失效的原因，從而提出建立個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制的必要性、關(guān)鍵步驟，希望能夠進(jìn)一步完善寬帶薪酬制度。

【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬；個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制；失效

【中圖分類號(hào)】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2023）05-0124-03

1 引言

20世紀(jì)80年代，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生非常嚴(yán)重的大衰退，企業(yè)面臨著較大的轉(zhuǎn)型危機(jī)與壓力，傳統(tǒng)科層制下金字塔式的薪酬結(jié)構(gòu)弊病逐漸顯露，已經(jīng)較難滿足企業(yè)的發(fā)展需求。在這樣的背景下，組織結(jié)構(gòu)扁平化、工作形式團(tuán)隊(duì)化、信息知識(shí)共享化等趨勢(shì)迫使傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行薪酬管理模式變革，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生登上歷史舞臺(tái)。通過壓縮管理層級(jí)，擴(kuò)大薪酬寬度，增加上下層級(jí)薪酬重合度，改變了相對(duì)僵化的傳統(tǒng)薪酬管理體系，能夠充分匹配愈加扁平化的企業(yè)組織，減少內(nèi)部溝通成本，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化和效率提升。此外，寬帶薪酬還能夠有效促進(jìn)企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍的構(gòu)建、優(yōu)化員工的晉升渠道和路徑、提升工作的積極性和創(chuàng)造力、增強(qiáng)工作效率，能較好地提升公司整體的工作效能。

目前，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)、事業(yè)單位也在嘗試并實(shí)行著寬帶薪酬制度。然而，寬帶薪酬并不適合所有企業(yè)，它不是一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的“萬能鑰匙”。本文立足于寬帶薪酬建立的初衷，分析其管理失效的原因，從而提出建立個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制的必要性、關(guān)鍵步驟，希望能夠?qū)M(jìn)一步完善寬帶薪酬制度有所裨益。

2 個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制是寬帶薪酬失效的重要原因

探尋寬帶薪酬失效的原因必須先明白建立寬帶薪酬的目的，這是理解其失效的基礎(chǔ)。理論上，寬帶薪酬的構(gòu)建一方面是為了組織的扁平化管理而設(shè)計(jì)的，更適合高科技公司、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)類等公司，它不是獨(dú)立存在的，而是與公司整體文化、價(jià)值觀、戰(zhàn)略發(fā)展相匹配；另一方面是為了打破傳統(tǒng)職級(jí)晉升“僧多粥少”的局面，減少不必要的職級(jí)，弱化等級(jí)的概念，不必千軍萬馬式地?cái)D晉升獨(dú)木橋，給予每位員工更多的橫向發(fā)展機(jī)會(huì)。

現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)盲目地采用這種相對(duì)較新的薪酬設(shè)計(jì)模式，而未認(rèn)真審視企業(yè)的文化、價(jià)值、戰(zhàn)略是否能給予寬帶薪酬生存的土壤，甚至部分企業(yè)尚未形成自己完整的企業(yè)文化、價(jià)值觀與戰(zhàn)略，這就導(dǎo)致寬帶薪酬的實(shí)施與企業(yè)實(shí)際需要相脫節(jié)。例如，按照傳統(tǒng)模式設(shè)置較多管理層級(jí)，且等級(jí)界限明確注重層層匯報(bào)的企業(yè)就不適合寬帶薪酬。而寬帶薪酬需與扁平組織相配套，正是要打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制度，淡化職位觀念，突出個(gè)人角色，強(qiáng)調(diào)績(jī)效第一和能力拓展。管理模式和組織結(jié)構(gòu)不調(diào)整，無法與寬帶薪酬適配，這是其失效的主要原因之一。

寬帶薪酬通過崗位市場(chǎng)工資水平、公司內(nèi)部?jī)r(jià)值和個(gè)人能力綜合確定職工薪酬，崗位市場(chǎng)工資水平、公司內(nèi)部?jī)r(jià)值確定不同崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，即大的寬帶幅度；個(gè)人能力確定每位員工具體處于薪酬區(qū)間里的檔位。實(shí)施寬帶薪酬既要根據(jù)崗位價(jià)值設(shè)置浮度較大的薪酬標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，還需匹配與之對(duì)應(yīng)的能力評(píng)估體系，在縱向成長(zhǎng)較難（職級(jí)數(shù)量不足）的情況下，為員工的橫向成長(zhǎng)（薪酬增加）提供可能性。這要求人力資源基礎(chǔ)工作必須扎實(shí)可靠，最基本的管理工具，如工作分析、崗位說明書、崗位素質(zhì)評(píng)價(jià)等材料都是建立寬帶薪酬管理機(jī)制的基礎(chǔ)。個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制就是從這些基礎(chǔ)工作中提取出來，它的缺失往往是寬帶薪酬失效的原因之二，導(dǎo)致員工薪酬無法通過個(gè)人能力成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，又回到了職級(jí)晉升的傳統(tǒng)道路。

本文重點(diǎn)從個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制缺失的角度研究寬帶薪酬失效的原因，提出解決方案，不考慮企業(yè)文化、價(jià)值、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等因素影響，也不考慮具體的寬帶幅度、重疊度設(shè)計(jì)等具體操作帶來的寬帶薪酬失效問題。

3 個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制基本概念

設(shè)計(jì)寬帶薪酬的重要環(huán)節(jié)為公司內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估，利用美世、海氏等崗位價(jià)值評(píng)估方法，對(duì)所有的崗位進(jìn)行分級(jí)，建立崗位薪酬的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。

崗位價(jià)值評(píng)估與崗位薪酬水平掛鉤，是設(shè)計(jì)寬帶薪酬的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算寬帶薪酬幅寬、遞增系數(shù)、檔級(jí)等，最終形成完整的寬帶薪酬體系。

崗位價(jià)值更多地關(guān)系到寬帶薪酬如何建立的問題，它在縱向上為每個(gè)崗位建立不同的薪酬區(qū)間和薪檔，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬的公平性與合理性；個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制則更多地關(guān)系到寬帶薪酬建立后如何應(yīng)用的問題，它從橫向上明確每個(gè)崗位內(nèi)部的薪檔應(yīng)具備如何的資格條件，如何才能實(shí)現(xiàn)從一個(gè)薪檔到另一個(gè)薪檔的跨越。個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制往往是構(gòu)建寬帶薪酬機(jī)制中容易遺漏的環(huán)節(jié)，而且構(gòu)建過程相對(duì)復(fù)雜，難以做到完全的客觀性。實(shí)踐中，很多企業(yè)往往根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷薪酬，例如，根據(jù)工作年限，每在公司工作3年，薪檔可上調(diào)1檔。以同崗位其他人員的薪檔作為參考指標(biāo)，新入職人員與其他人員保持一致水平。但這與寬帶薪酬制度建立的初衷又相違背，不利于員工的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展，員工的注意力將重新回到傳統(tǒng)的職級(jí)晉升道路上，這是導(dǎo)致寬帶薪酬形同虛設(shè)的重要原因之一。

從個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制的基本概念中進(jìn)行分析，它并不是可有可無的，而是寬帶薪酬機(jī)制能否順利落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用，一方面它連接企業(yè)的理念、價(jià)值、文化，將扁平化管理、注重學(xué)習(xí)的文化等精神真正落實(shí)到具體的管理實(shí)踐中；另一方面它充分激發(fā)員工，尤其是基層員工的工作干勁和學(xué)習(xí)熱情，全面投入到公司發(fā)展事業(yè)上來。

4 個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制構(gòu)建步驟及應(yīng)用

構(gòu)建個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制需首先明確企業(yè)付薪因素，在此基礎(chǔ)上將付薪因素指標(biāo)化，具備可量化、可操作、可評(píng)價(jià)等特點(diǎn)，就可以完整地對(duì)個(gè)體能力作出評(píng)估。

4.1 第一步：明晰付薪因素

個(gè)體能力不是個(gè)人主觀上理解的專業(yè)能力和技能，這些可能與企業(yè)基本利益無關(guān)，而是企業(yè)客觀上切實(shí)需要員工具備的某些技能。因此，解決為什么而付薪的問題是后續(xù)構(gòu)建個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制的起點(diǎn)，為其提供了理論依據(jù)。

明確付薪因素的前提是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、發(fā)展階段以及企業(yè)現(xiàn)階段面臨的問題有充分的認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上形成基本薪酬理念后，確定付薪因素。付薪因素一般包括以下幾個(gè)部分：職位差異，不同職位所需的工作要求、專業(yè)知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等均不相同，如同部門的經(jīng)理、員工之間的薪酬差異；市場(chǎng)差異，根據(jù)本地區(qū)或本行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)行情不同給付薪酬，如職能類員工、工程類員工、銷售類員工在薪酬水平、結(jié)構(gòu)等方面都體現(xiàn)出薪酬差異；能力差異，個(gè)人行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)的不同在薪酬上也會(huì)存在差異；績(jī)效差異，績(jī)效與薪酬的關(guān)系最為緊密，組織的績(jī)效產(chǎn)出、部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)出、個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)出不同，薪酬的給付均會(huì)相應(yīng)調(diào)整。

4.2 第二步：根據(jù)付薪因素，確定評(píng)估指標(biāo)

這一階段是對(duì)第一步的進(jìn)一步細(xì)化，將已選擇的付薪因素指標(biāo)化。例如，公司為充分參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的民營(yíng)企業(yè)，付薪因素偏向于績(jī)效成績(jī)，則評(píng)估指標(biāo)里績(jī)效考核情況就要占較大比例，再根據(jù)崗位勝任要求挑選其他指標(biāo)。同時(shí)，考慮針對(duì)不同崗位類別建立評(píng)估指標(biāo)。這一方面是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中客觀存在的崗位差距，另一方面是為了在薪酬上更好地對(duì)標(biāo)外部市場(chǎng)。

評(píng)估指標(biāo)分為共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)兩類（見表1）。共性指標(biāo)為通用指標(biāo)，即所有崗位都可以考慮的指標(biāo)；個(gè)性指標(biāo)則更多與每個(gè)崗位特征相關(guān)聯(lián)，且崗位之間不具備可比性。

4.3 第三步：根據(jù)評(píng)估指標(biāo)，確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

這是對(duì)第二步的進(jìn)一步細(xì)化，僅僅知道評(píng)估指標(biāo)是不夠的，需把指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)應(yīng)到寬帶薪酬每個(gè)薪檔上，這樣每個(gè)職級(jí)員工就知道如何想達(dá)到寬帶上某個(gè)薪檔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)具備什么樣的客觀條件。寬帶薪酬也就真正地應(yīng)用起來。

在設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有兩種形式，一是直接明確各檔位對(duì)應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？墒紫柔槍?duì)寬帶薪酬最高檔設(shè)計(jì)封頂標(biāo)準(zhǔn)、針對(duì)寬帶薪酬最低檔設(shè)計(jì)入門標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)薪檔數(shù)目均勻設(shè)置每個(gè)薪檔對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。以造價(jià)師為例，假設(shè)此類崗位價(jià)值評(píng)估主要跟專業(yè)資格證書的取證年限相關(guān)聯(lián)，則可按如下方式設(shè)置造價(jià)師崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（見表2）。

二是采用積分制，明確各檔位對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)條件（見表3）。當(dāng)達(dá)到對(duì)應(yīng)檔位的分?jǐn)?shù)要求，即可執(zhí)行相應(yīng)檔位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。仍以造價(jià)師為例，則可按如下方式設(shè)置造價(jià)師崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

積分主要由能夠量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)專業(yè)人士的綜合評(píng)價(jià)兩部分構(gòu)成（見表4）?？陀^標(biāo)準(zhǔn)包括績(jī)效考核結(jié)果、先進(jìn)獲獎(jiǎng)情況、學(xué)歷、職稱、入職年限等；綜合評(píng)價(jià)采用專家評(píng)審的方式進(jìn)行，結(jié)合本專業(yè)特點(diǎn)細(xì)化能力等級(jí)指標(biāo)，如知識(shí)技能、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、領(lǐng)導(dǎo)力。專家人數(shù)應(yīng)當(dāng)設(shè)置為單數(shù)，不低于5人。綜合評(píng)價(jià)可每?jī)赡杲M織一次，一般于年初組織，根據(jù)綜合評(píng)價(jià)得分、客觀標(biāo)準(zhǔn)得分獲得員工總積分，確定當(dāng)年度薪酬檔位及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。具體可參照以下計(jì)分方式。

注：在實(shí)際執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)付薪因素，明確客觀標(biāo)準(zhǔn)中的關(guān)鍵事項(xiàng)，給予較高的賦分權(quán)重和比例，不宜面面俱到，全部考慮。例如，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的企業(yè)或崗位，可以完全將個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果作為主要客觀標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目。

相對(duì)而言，積分制更加精確、全面，具有一定的靈活性，能夠更好地滿足企業(yè)自身的管理需要。建議在構(gòu)建評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)主要考慮積分制這一形式。

4.4 第四步：根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)套薪檔，逐步完善

個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制的建立最終的目的是確保寬帶薪酬的合理使用，但不應(yīng)對(duì)現(xiàn)有員工薪酬水平產(chǎn)生較大的沖擊，改革的結(jié)果總體上應(yīng)保持人員薪資的相對(duì)穩(wěn)定。這就需要在預(yù)設(shè)的個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制下對(duì)所有員工進(jìn)行薪酬套檔，根據(jù)套檔前后薪酬對(duì)比，明確整體薪酬波動(dòng)幅度。若整體薪酬漲幅在5%以內(nèi)則相對(duì)可控，若整體薪酬波動(dòng)較大，則相應(yīng)調(diào)整個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

通過反復(fù)的套檔測(cè)試，形成最終的個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制。

4.5 第五步：不斷優(yōu)化，確保始終與寬帶薪酬匹配

個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制建立后，需定期總結(jié)、回顧、反思，評(píng)估其是否達(dá)到了企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)，能否真正引領(lǐng)員工朝著為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪的方向而不斷提升自我，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。同時(shí)，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整、人力資源規(guī)劃變化，適時(shí)調(diào)整各個(gè)崗位勝任力要求，優(yōu)化個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制，保證其始終與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)、與個(gè)人的成長(zhǎng)相匹配。

5 結(jié)語

作為國(guó)外傳入中國(guó)的薪酬管理制度，寬帶薪酬有其誕生的環(huán)境和土壤，不是拿來主義照搬就可以用的，需結(jié)合具體公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化和價(jià)值觀、組織架構(gòu)等因素不斷優(yōu)化。個(gè)體能力評(píng)估機(jī)制對(duì)于健全寬帶薪酬體系具有一定的作用，但也可能會(huì)帶來職工薪酬成本的持續(xù)上漲、員工重視考證而忽略本職工作等負(fù)面影響，需結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際不斷研究、優(yōu)化、完善、提升，真正通過加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

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