VUCA 時(shí)代中小企業(yè)知識(shí)型員工管理探索

李春燕 廣東培正學(xué)院

一、VUCA 時(shí)代中小企業(yè)知識(shí)型員工管理的理念更新

知識(shí)型員工(Knowledge Workers) 這個(gè)概念最初由美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克提出，指掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人。隨后，隨著對(duì)知識(shí)型員工研究的不斷拓展和深入，其含義也有所擴(kuò)展，現(xiàn)一般指具有一定的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，從事的工作具有較高知識(shí)要求的勞動(dòng)者。在VUCA 時(shí)代，中小企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)創(chuàng)新的重要力量，如何促進(jìn)中小企業(yè)知識(shí)型員工開展創(chuàng)新活動(dòng)，可以說是推進(jìn)社會(huì)和企業(yè)創(chuàng)新的重要課題[1]。然而在當(dāng)下的中國(guó)，對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，招攬和留住知識(shí)型員工仍是個(gè)不小的難題。而要破解這個(gè)難題，首先需要更新管理理念。

（一）不求所有，但求所用

傳統(tǒng)的知識(shí)型員工管理理念是“人職匹配，優(yōu)勞優(yōu)酬”。這種管理理念是建立在長(zhǎng)期雇傭模式基礎(chǔ)上的，其突出特點(diǎn)是老板不惜重金招募企業(yè)需要的優(yōu)秀知識(shí)型員工，知識(shí)型員工為感激老板的知遇之恩和個(gè)人發(fā)展全心全意為企業(yè)奮斗終生。在世界各國(guó)的MBA人力資源管理課程中，這樣的案例比比皆是。但遺憾的是對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，這種成功經(jīng)驗(yàn)是沒法學(xué)的，因?yàn)樗麄儧]有足夠的資金實(shí)力來承受這樣高額的人力成本。

本文提出的“不求所有，但求所用”則是適應(yīng)VUCA 時(shí)代的知識(shí)型員工管理新理念。這種理念是建立在靈活用工模式基礎(chǔ)上的，其突出特點(diǎn)是不追求企業(yè)擁有全職的優(yōu)秀知識(shí)型員工，只要這樣的優(yōu)秀人才可以為我所用，能夠滿足企業(yè)解決現(xiàn)實(shí)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題的需要就行。這種理念既考慮了中小企業(yè)的實(shí)際情況，也關(guān)照了VUCA 時(shí)代知識(shí)型員工的需求。

“不求所有，但求所用”從本質(zhì)上說是共享經(jīng)濟(jì)下的柔性引才理念，它已經(jīng)被一些具有創(chuàng)新意識(shí)的中小企業(yè)所采用。例如，O2O 外教平臺(tái)Tutor ABC 就采用了與教師非排他性簽約模式，平臺(tái)提供硬件設(shè)備及學(xué)生，教師可自主選擇上課時(shí)間。這種模式實(shí)現(xiàn)了教師資源的按需調(diào)動(dòng)，既滿足了學(xué)生學(xué)習(xí)需求，也給教師提供了兼職機(jī)會(huì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前已經(jīng)有數(shù)百萬長(zhǎng)期居住在海外的華僑，在以靈活就業(yè)的方式為國(guó)內(nèi)企業(yè)工作[2]。

（二）求同存異，和而不同

傳統(tǒng)的知識(shí)型員工管理的理想境界是“同心同德，目標(biāo)一致”。為達(dá)到這種理想境界，許多企業(yè)的HR不惜花費(fèi)大量時(shí)間，通過“聞味道”的方式甄別應(yīng)聘者，強(qiáng)調(diào)不能把三觀不合的人招進(jìn)來。這種做法可能適合明星企業(yè)和明星老板，但對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說卻很難奏效。因?yàn)樗麄兗葻o吸引知識(shí)型員工的條件，也無甄別應(yīng)聘者三觀的經(jīng)驗(yàn)和能力。

本文提出的“求同存異， 和而不同”是一種更為務(wù)實(shí)的知識(shí)型員工管理新理念。它強(qiáng)調(diào)員工要與企業(yè)在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，但并不強(qiáng)求員工在思想上與企業(yè)保持一致。有道是“君子和而不同”。與知識(shí)型員工打交道，企業(yè)必須學(xué)會(huì)尊重其個(gè)性差異和思想差異。其實(shí)，對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說，讓員工統(tǒng)一思想既不現(xiàn)實(shí)也無必要，大家只要目標(biāo)一致就可以合作。例如，北京十一學(xué)校雖然是個(gè)有口皆碑的高凝聚力組織，但它在組織變革中也充分尊重員工不同的思想觀念，只要求大家在目標(biāo)上保持一致。

“求同存異，和而不同”的知識(shí)型員工管理理念為中小企業(yè)提供了一種新的視角來審視和解決知識(shí)型員工管理面臨的挑戰(zhàn)。為此，企業(yè)應(yīng)建立開放包容的組織文化，鼓勵(lì)擁有不同思想和不同觀點(diǎn)的人相互交流、相互碰撞、取長(zhǎng)補(bǔ)短，并在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上尊重員工個(gè)性，激發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮每一個(gè)人的作用，做到團(tuán)隊(duì)整體效能最佳。

（三）共融共生，共創(chuàng)共享

傳統(tǒng)的知識(shí)型員工管理是建立在長(zhǎng)期雇傭模式基礎(chǔ)上的，它雖然強(qiáng)調(diào)“以人為本”和尊重人性，但員工與企業(yè)的關(guān)系卻始終是無法突破的雇傭關(guān)系。在VUCA 時(shí)代，中小企業(yè)要想吸引和留住知識(shí)型員工為己所用，除了采用靈活的用工模式外，還應(yīng)樹立“共融共生，共創(chuàng)共享”的管理理念，讓知識(shí)型員工成為企業(yè)的合作伙伴和創(chuàng)業(yè)伙伴。

關(guān)于“共融共生，共創(chuàng)共享”，近年來已經(jīng)有科技型中小企業(yè)進(jìn)行過卓有成效的實(shí)踐探索，而在傳統(tǒng)行業(yè)，星巴克在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)為世人提供了成功的典范。作為一家美國(guó)公司，星巴克最初在中國(guó)運(yùn)營(yíng)時(shí)，一切嚴(yán)格按照西雅圖總部的規(guī)定辦事，中國(guó)員工雖然學(xué)歷高能力強(qiáng)，卻沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)。舒爾茨發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給了星巴克中國(guó)團(tuán)隊(duì)，使中國(guó)員工可以根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況制定市場(chǎng)策略。舒爾茨的放權(quán)使中國(guó)員工的創(chuàng)造力得到釋放，他們結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際進(jìn)行了一系列大膽的創(chuàng)新，讓月餅和中國(guó)茶也進(jìn)入星巴克門店。

除大膽放權(quán)外，星巴克還十分重視滿足員工的物質(zhì)需求，以及與員工和員工家人的平等交流，讓員工共享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和增進(jìn)員工歸屬感。這些舉措釋極大提升了員工的積極性， 結(jié)果使星巴克中國(guó)的業(yè)績(jī)大幅攀升。星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在VUCA 時(shí)代中小企業(yè)要想讓知識(shí)型員工充分發(fā)揮作用，就必須讓其有機(jī)會(huì)與企業(yè)共融共生和共創(chuàng)共享。

二、VUCA 時(shí)代中小企業(yè)知識(shí)型員工管理的方式轉(zhuǎn)變

VUCA 時(shí)代的特性決定中小企業(yè)不能再以傳統(tǒng)的方式管理知識(shí)型員工，必須基于新的管理理念創(chuàng)新管理方式。當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)知識(shí)型員工主要分為三類：一類是應(yīng)屆和往屆大學(xué)畢業(yè)生；一類是利用閑暇時(shí)間工作的在職人員和自由職業(yè)者；一類是想發(fā)揮余熱的離退休知識(shí)分子。鑒于這種情況，建議我國(guó)中小企業(yè)的知識(shí)型員工管理，從單一的長(zhǎng)期雇傭制轉(zhuǎn)向多種合作方式并舉。

（一）項(xiàng)目化管理

“項(xiàng)目化管理”是指企業(yè)更新管理理念，運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方式從過去的滿足部門工作要求，轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足項(xiàng)目要求的管理方式變革[3]。它是組織管理模式變革的產(chǎn)物，是VUCA時(shí)代中小企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的有效方式。

“項(xiàng)目化管理”以項(xiàng)目為基礎(chǔ)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目后即重組，體現(xiàn)“不求所有，但求所用”的人力資源管理新理念。這種管理方式既可幫助中小企業(yè)低成本招募員工，也使企業(yè)員工可跨部門、跨團(tuán)隊(duì)參與不同項(xiàng)目。它對(duì)中小企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境，提升靈活性和創(chuàng)新力具有重要作用。

（二）虛擬化管理

“虛擬化管理”是指企業(yè)利用信息技術(shù)建立虛擬的遠(yuǎn)程辦公環(huán)境，實(shí)現(xiàn)彈性工作、自主管理，將組織變成開放的虛擬平臺(tái)，以滿足知識(shí)型員工的發(fā)展需要。IBM 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在體驗(yàn)過遠(yuǎn)程辦公后，超過一半員工希望遠(yuǎn)程工作成為主要方式，75%人希望部分時(shí)間繼續(xù)遠(yuǎn)程辦公。Automattic 公司自2005 年實(shí)行全員遠(yuǎn)程工作，已成為遠(yuǎn)程組織效率和滿意度雙豐收的典范。目前Automattic 擁有1170 名員工，分布于全球76 個(gè)國(guó)家，已不再保留實(shí)體辦公室。Automattic 公司一切制度均圍繞遠(yuǎn)程辦公優(yōu)化，實(shí)行完全扁平化管理。公司強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，不要求固定工作時(shí)間，重視權(quán)限和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確。

加強(qiáng)PPP投資型項(xiàng)目安全管理，預(yù)防安全事故發(fā)生，這是提升項(xiàng)目建設(shè)效益的重要保障。但調(diào)查顯示，部分參與單位將工作重心放在如何提高項(xiàng)目質(zhì)量方面，對(duì)安全管理不重視，沒有根據(jù)項(xiàng)目安全管理需要，制定健全的安全管理制度。再加上在項(xiàng)目運(yùn)行中忽視加強(qiáng)安全管理，不注重預(yù)防安全事故，最終導(dǎo)致不必要損失發(fā)生，降低項(xiàng)目建設(shè)效益。

Automattic 公司實(shí)行“虛擬化管理”企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們：對(duì)中小企業(yè)來說，遠(yuǎn)程辦公管理模式至少有如下作用：一是作為企業(yè)管理體系的備份，以及危機(jī)應(yīng)對(duì)方案。二是作為搭建虛擬團(tuán)隊(duì)、敏捷團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。三是作為降低企業(yè)成本的一種可選方式。四是作為人才競(jìng)爭(zhēng)與吸引人才的一種有力法寶。五是通過“遠(yuǎn)程管理”實(shí)踐提升員工自我管理能力，推動(dòng)從任務(wù)管理到產(chǎn)出管理，從任務(wù)思維到價(jià)值思維的轉(zhuǎn)變[4]。

（三）個(gè)性化管理

“個(gè)性化管理”是指企業(yè)充分尊重每個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)、職業(yè)發(fā)展需求和能力水平，為他們量身定制個(gè)性化的工作任務(wù)、培訓(xùn)項(xiàng)目以及績(jī)效考核等管理制度，而不是使用統(tǒng)一的“一刀切”標(biāo)準(zhǔn)?！皞€(gè)性化管理”是知識(shí)型員工管理的基本要求，只是當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)還缺少這種適合知識(shí)型員工管理的理念和方式。

“個(gè)性化管理”的突出特征和基本原則可以概括為：管理的個(gè)性化、決策的民主化以及組織與員工目標(biāo)的融合與共同發(fā)展。“個(gè)性化管理”的中心任務(wù)是：通過有效的領(lǐng)導(dǎo)、決策、教育和激勵(lì)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)與自律意識(shí)，保持員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，形成員工的自我激勵(lì)與自我管理，并以此高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)[5]。

人力資源管理的最佳狀態(tài)是企業(yè)與員工理想目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高度契合?！皞€(gè)性化管理”倡導(dǎo)構(gòu)建組織與員工目標(biāo)共同體，鼓勵(lì)員工按組織要求和個(gè)人意愿工作，關(guān)注組織與員工共同發(fā)展，使員工在工作中感受到獨(dú)立與成長(zhǎng)，契合中小企業(yè)知識(shí)型員工需求。

三、VUCA 時(shí)代中小企業(yè)知識(shí)型員工管理的激勵(lì)機(jī)制

人力資本要想發(fā)揮最大效用，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)尤為關(guān)鍵。知識(shí)型員工相較普通員工具有以下特點(diǎn)：第一，學(xué)歷高，視野廣，求知欲強(qiáng)，渴求通過挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性任務(wù)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。第二，注重社會(huì)認(rèn)可和成就感，希望自己的工作更有意義。第三，傾向于自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理，不愿從事單調(diào)和受限的工作?；谝陨咸攸c(diǎn)，其激勵(lì)方式也應(yīng)進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)。

（一）成長(zhǎng)型激勵(lì)

“成長(zhǎng)型激勵(lì)”是企業(yè)全方位關(guān)注員工發(fā)展需求，將考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展直接掛鉤，提供最合適的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使員工不斷成長(zhǎng)為企業(yè)最需要的人才，并實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的激勵(lì)方式?！俺砷L(zhǎng)型激勵(lì)”要求企業(yè)根據(jù)員工表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，提供晉升機(jī)會(huì)、技能培訓(xùn)以及崗位轉(zhuǎn)換通道，讓員工通過職業(yè)成長(zhǎng)獲得工作滿足感。

（二）自選型激勵(lì)

“自選型激勵(lì)”是指員工可以根據(jù)自己的需求和喜好，在企業(yè)提供的多種激勵(lì)方案中進(jìn)行自主選擇的激勵(lì)方式。員工在績(jī)效達(dá)標(biāo)后，可以在企業(yè)提供的各種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)選項(xiàng)中自主選擇自己想要的激勵(lì)項(xiàng)目。拜耳公司就設(shè)立了靈活多樣的員工福利制度，給每位員工配備“福利積分”，根據(jù)不同積分?jǐn)?shù)可選擇兌換電影票、購物卡、旅游卡等項(xiàng)目，也可以用積分兌換醫(yī)療保險(xiǎn)等實(shí)用福利。此外，拜耳還建立員工儲(chǔ)蓄金計(jì)劃，按員工薪資特定比例提取一部分繳存入獨(dú)立資金賬戶，由第三方機(jī)構(gòu)代為資金管理，工作特定年限后，員工可以分批支取原始儲(chǔ)蓄及投資收益。通過這種個(gè)性化和多元化的激勵(lì)措施既可以提高員工的滿意度，同時(shí)也可以發(fā)揮指揮棒的作用，引導(dǎo)員工積極主動(dòng)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。

“自選型激勵(lì)”適合知識(shí)型員工，因?yàn)樗麄儌€(gè)性鮮明、思維活躍，不喜被企業(yè)劃一要求?！白赃x型激勵(lì)”能激發(fā)他們的自主性和創(chuàng)造力，有利于打造協(xié)同創(chuàng)新和共享文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力?！白赃x型激勵(lì)”還體現(xiàn)了“求同存異”的管理理念，在共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上兼容個(gè)體多樣性?！白赃x型激勵(lì)”是中小企業(yè)激發(fā)員工創(chuàng)新活力、融合個(gè)體價(jià)值的有效途徑。

（三）榮譽(yù)型激勵(lì)

“榮譽(yù)型激勵(lì)”是通過賦予工作意義和完成工作后的榮譽(yù)來激發(fā)員工內(nèi)在自我驅(qū)動(dòng)力的激勵(lì)方式。知識(shí)型員工不但自尊心強(qiáng)，而且選擇機(jī)會(huì)比較多，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，就很容易轉(zhuǎn)向其他公司尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。因此，中小企業(yè)除滿足知識(shí)型員工的物質(zhì)需求和發(fā)展需求外，還應(yīng)通過“榮譽(yù)型激勵(lì)”來激發(fā)其內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)。比如，拜耳公司在員工服務(wù)期滿5 年、10 年等時(shí)間節(jié)點(diǎn)，會(huì)送出紀(jì)念金幣進(jìn)行忠誠激勵(lì)。2013 年拜耳150 周年時(shí)，總部制作了精美的紀(jì)念金幣贈(zèng)送給全球每一位員工。在醫(yī)藥行業(yè)高流動(dòng)性背景下，拜耳員工保持率長(zhǎng)期高于行業(yè)平均水平便和其實(shí)行有效的激勵(lì)措施大有關(guān)系。可見，企業(yè)要運(yùn)用好“榮譽(yù)型激勵(lì)”，就要把握員工內(nèi)心，使榮譽(yù)象征真正被員工認(rèn)同、發(fā)揮激勵(lì)作用。

再如，華為為激勵(lì)在各方面做出貢獻(xiàn)的員工，不但制定了系統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，而且建立了內(nèi)部榮譽(yù)殿堂，對(duì)獲得獎(jiǎng)項(xiàng)的員工進(jìn)行公開表彰。這既激勵(lì)了獲獎(jiǎng)員工，也為其他員工樹立了學(xué)習(xí)榜樣。此外，華為還設(shè)置了非常多的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，如金牌獎(jiǎng)、藍(lán)血十杰獎(jiǎng)、天道酬勤獎(jiǎng)、零起飛獎(jiǎng)、明日之星獎(jiǎng)和優(yōu)秀家屬獎(jiǎng)等，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵(lì)，旨在帶給員工職業(yè)榮耀和成就感，提升員工對(duì)公司、公司文化和公司戰(zhàn)略的認(rèn)同度[6]。

四、結(jié)語

進(jìn)入VUCA 時(shí)代，中小企業(yè)已經(jīng)成了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，而知識(shí)型員工則成了中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的主力軍。在這種背景下，對(duì)綜合實(shí)力還比較弱的中小企業(yè)來說，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，必須注意如下問題：一是既要依靠知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，又不能奢求像科技巨頭那樣擁有自己的知識(shí)型員工隊(duì)伍；二是在企業(yè)發(fā)展中既要保證全員目標(biāo)高度一致，又不能強(qiáng)求所有員工在所有方面都持有相同的思想和理念；三是既要倡導(dǎo)知識(shí)型員工同企業(yè)共生共創(chuàng)，又要建立合理的利益分配機(jī)制，保證知識(shí)型員工與企業(yè)共享利益。而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，要通過項(xiàng)目化管理、虛擬化管理和個(gè)性化管理，來吸引和留住知識(shí)型員工與企業(yè)共同發(fā)展，要通過成長(zhǎng)型激勵(lì)、自選型激勵(lì)和榮譽(yù)型激勵(lì)等多元化激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性。