財務(wù)共享在國企集團公司風(fēng)險防控中的問題分析

摘要：信息化步伐的加快，使得經(jīng)濟建設(shè)與數(shù)字化的并行模式不斷深化。財務(wù)共享是一種服務(wù)于企業(yè)財務(wù)管理工作的模式，它能從財務(wù)風(fēng)險的角度，利用財務(wù)共享及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)工作中存在的風(fēng)險隱患，對改善企業(yè)運作、降低運營成本意義重大。目前，我國不少國有企業(yè)都在積極采用這種管理方式，然而，由于引進時間短，經(jīng)驗不足，在運作過程中暴露出了一些問題。隨著這一模式的應(yīng)用探索不斷深入，國企集團可以加快業(yè)財融合的步伐，合理配置內(nèi)部資源，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;國企集團公司;風(fēng)險防控

DOI：10.12433/zgkjtz.20232632

當前的國企要想取得更好的發(fā)展，不僅要找到適應(yīng)這個時代的新標準，還要在未來的業(yè)務(wù)中保持穩(wěn)定發(fā)展。國有企業(yè)的管理非常重要，管理得當不僅可以提高整個經(jīng)濟社會的發(fā)展水平，也可以穩(wěn)定我國市場格局。隨著整個社會和經(jīng)濟的快速發(fā)展，國企集團需要緊跟時代步伐，建設(shè)以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型企業(yè)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動國企的可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心是國企集團財務(wù)工作有序開展的重要途徑。越來越多的大型國企集團在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心，許多中小型國企集團也在逐漸探索內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)中心的實施路徑。

一、財務(wù)共享概述

財務(wù)共享可按照合理的標準對資源進行整合，有效規(guī)范工作流程，減少不必要的流轉(zhuǎn)程序，這不僅可以降低資金管理難度，也能提升國企資源管理效率。目前，部分世界著名企業(yè)都引用了財務(wù)共享的方式，借此對所有業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一管理，降低運營成本，提高經(jīng)濟效益。

由于我國國企集團財務(wù)共享模式尚未走向成熟，一些常見的誤區(qū)會影響企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的進程。比如，有的國企領(lǐng)導(dǎo)不考慮企業(yè)的實際情況，單純地認為，通過建立財務(wù)共享中心就能實現(xiàn)效率增長。然而，目前的財務(wù)共享服務(wù)中心是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著科技的飛速發(fā)展，信息化建設(shè)理念正在滲透現(xiàn)代社會的各行各業(yè)。國企集團應(yīng)重視信息化建設(shè)，借助信息化技術(shù)提升崗位工作水平，比如，借助信息技術(shù)加強部門之間的溝通與協(xié)作，確保相關(guān)信息得到及時傳遞，有助于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，節(jié)約企業(yè)管理資源成本，更好地實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的價值。國企集團公司遵循以人為本的管理理念，按照這一理念，成立集團國有企業(yè)財務(wù)共享中心的主要目的是更好地服務(wù)客戶。

二、財務(wù)共享在國企集團公司風(fēng)險防控中的問題及成因

（一）財務(wù)共享在國企集團公司風(fēng)險防控中問題

1.思想變革風(fēng)險

在慣性思維方式下，一種模式遵循久了，人們往往會不屑于變革，并在潛意識中產(chǎn)生抵觸情緒。由于財務(wù)共享服務(wù)是一個新興領(lǐng)域，國企集團在引用財務(wù)共享模式的過程中，管理階層與財務(wù)人員都缺乏對財務(wù)共享模式的重視，未建立行之有效的財務(wù)共享中心，導(dǎo)致財務(wù)共享模式效果不明顯，無法準確判斷這種模式的優(yōu)劣。要知道，財務(wù)共享模式可以推進企業(yè)財務(wù)工作的流程再造，有助于重塑企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的工作，以提升財務(wù)管理效能。

2.組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險

一是容易出現(xiàn)結(jié)構(gòu)沖突的風(fēng)險。國企集團推動財務(wù)共享模式可以將各個部門進行有效銜接，但這也會帶來一定的風(fēng)險，比如，國企集團公司下屬單位財務(wù)權(quán)限有限，加之下屬層面未能充分了解財務(wù)共享中心的重要性和組織架構(gòu)，容易造成認知管理沖突。二是國企集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理。由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，盡管國企集團認識到了責任細化的重要性，但依舊存在一些不合理的組織結(jié)構(gòu)，不利于推動與落實財務(wù)共享模式。三是管理制度不完善，財務(wù)共享中心特定的共享管理機制沒有得到有效落實，難以發(fā)揮財務(wù)共享中心的作用。

3.人員調(diào)整風(fēng)險

國有集團公司規(guī)模龐大，員工人數(shù)較多，財務(wù)共享中心的實施將對集團及所屬單位的財務(wù)管理產(chǎn)生多方面的影響：一是實行財政分擔機制改革，降低了下屬單位的財務(wù)管理權(quán)，導(dǎo)致很多下屬單位的財務(wù)管理人員工作發(fā)生變動，甚至造成人力流失。二是由于國有體制下缺乏完善的人力資源管理政策，很多財務(wù)管理人員將自己的職位視為“鐵飯碗”，久而久之會產(chǎn)生怠惰情緒。三是集團各部門財務(wù)人員的整體業(yè)務(wù)水平不高，財務(wù)共享中心的實施將對本集團財務(wù)人員產(chǎn)生重大影響。四是人員調(diào)動和變動會對業(yè)務(wù)運營產(chǎn)生負面影響，許多財務(wù)人員會從現(xiàn)有的崗位調(diào)離并被新的崗位取代，導(dǎo)致人力流失，進而對財務(wù)共享的落實造成影響。

4.信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

金融共享服務(wù)的實施高度依賴IT信息技術(shù)，沒有先進、高效的信息系統(tǒng)支持，跨區(qū)域共享服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展將無法實現(xiàn)，這也是財務(wù)共享模式面臨的最大的風(fēng)險。大型國企集團往往獨立運作，在多樣的業(yè)務(wù)部門和子公司擁有眾多的信息系統(tǒng)，但一些領(lǐng)導(dǎo)對審批不熟悉，使用系統(tǒng)的積極性不高。

（二）財務(wù)共享在國企集團公司風(fēng)險防控中的問題成因

1.財務(wù)共享中心信息化建設(shè)不足

對于國企來說，財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營的重要紐帶，也是企業(yè)發(fā)展的核心。推進金融共享中心建設(shè)、建立信息化平臺十分重要。盡管我國信息技術(shù)不斷發(fā)展，但國企的財務(wù)信息化建設(shè)極易受到網(wǎng)絡(luò)攻擊，存在較大的安全隱患，這對財務(wù)共享中心建設(shè)人員的專業(yè)素質(zhì)提出了很高的要求，加之目前正在建設(shè)的財務(wù)共享中心在信息系統(tǒng)的集成化和標準化方面仍存在問題，這也是共享中心的全面普及面臨巨大阻力的一大重要因素。信息系統(tǒng)集成化和標準化需要進一步提高，體現(xiàn)在子公司與總部財務(wù)管理理念差異上，這也是子公司與集團公司面臨的財務(wù)風(fēng)險差異所致。

2.財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型難度較大

除了對企業(yè)財務(wù)管理模式的限制外，財務(wù)共享中心的設(shè)立主要還是出于財務(wù)人力的問題。財務(wù)共享中心落地后，企業(yè)中的很多財務(wù)人員都會面臨轉(zhuǎn)型問題，無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型，甚至面臨失業(yè)的風(fēng)險。因此，在建設(shè)財務(wù)共享中心的過程中，存在較多的對抗意見，信息平臺的建設(shè)很難發(fā)揮其原有的作用。而且傳統(tǒng)模式的財務(wù)管理相較財務(wù)共享中心模式的財務(wù)管理有很多不同，為了讓財務(wù)人員更好地適應(yīng)財務(wù)共享中心，企業(yè)需要進行專門的知識培訓(xùn)。同時，這段時期的財務(wù)管理也容易出現(xiàn)各種各樣的問題，需要做好風(fēng)險防范，減輕企業(yè)財務(wù)管控的負擔。

3.財務(wù)共享中心流程再造問題

國企集團財務(wù)共享中心建成后，財務(wù)流程監(jiān)管將更加嚴格，審批流程將更加規(guī)范。但是由于國企集團公司下屬各分支機構(gòu)存在一定差異，管理程序和方式也不同，財務(wù)共享中心流程重新設(shè)計后，相關(guān)權(quán)限、責任也必須調(diào)整。此外，要明確業(yè)務(wù)和財務(wù)共享中心的運作方式，簡化共享模式，合理調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)環(huán)節(jié)。過去，財務(wù)管理主要由應(yīng)收、應(yīng)付、總賬等基礎(chǔ)項目組成，但在財務(wù)共享中心模式下，應(yīng)強調(diào)財務(wù)管理的扁平化。另外，目前很多大型國企集團在財務(wù)共享中心的設(shè)計過程中相對復(fù)雜，沒有進行有效的整合，內(nèi)部管理體系難以與主營業(yè)務(wù)形成有效對接。

三、財務(wù)共享在國企集團公司風(fēng)險防控中的優(yōu)化策略

（一）明確國企集團公司風(fēng)險防控目標

明確國企集團公司風(fēng)險防控目標，為企業(yè)提供標準化、規(guī)范化、專業(yè)化的財務(wù)管理。財務(wù)共享模式可以推動國企集團財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，可以將一些傳統(tǒng)財務(wù)工作搬到線上，借助信息化技術(shù)實現(xiàn)線上運營。在新的財務(wù)組織架構(gòu)中，戰(zhàn)略財務(wù)、企業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)三個層次的財務(wù)組織相對獨立，又相互關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略財務(wù)對企業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)負有直接的管理責任。共享財務(wù)獨立執(zhí)行戰(zhàn)略財務(wù)任務(wù)，為業(yè)務(wù)部門提供高效、標準化的財務(wù)服務(wù)。

（二）做好風(fēng)險措施

首先，國企集團應(yīng)明確財務(wù)共享中心是發(fā)展的必然趨勢，從而積極推進國企集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)，加強人員素質(zhì)培訓(xùn)，以提升人員具備適應(yīng)財務(wù)共享模式的能力。比如，國企集團要加強員工的培訓(xùn)教育工作，鼓勵其積極學(xué)習(xí)。培訓(xùn)時，要注重系統(tǒng)性和針對性，明確員工的培訓(xùn)目標，按照員工需求和能力合理培訓(xùn)，從而使員工真正發(fā)揮出自身的潛力。同時，國企集團要建立一個適合培訓(xùn)教育的學(xué)習(xí)環(huán)境，方便員工學(xué)習(xí)。國企集團也要鼓勵員工在空閑時間進行系統(tǒng)性的崗位學(xué)習(xí)，并為其提供長期學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)的機會。其次，國企集團應(yīng)基于財務(wù)共享模式的需要完善人力資源管理體系，堅持以人為本的思想，為員工營造適合財務(wù)共享模式的氛圍。比如，國企集團要合理構(gòu)建人才流動機制，積極拓寬人才的引入渠道，可以利用競爭的方式增加人員的危機感，使其積極落實財務(wù)共享模式；加強與員工之間的溝通，提高員工的歸屬感，重視保障員工的利益，以提升員工的主觀能動性；基于風(fēng)險防控要求，加強崗位設(shè)置，包括將風(fēng)險防控的責任與目標融入崗位工作，增強員工對崗位工作的認知，有助于其在工作中更好地規(guī)范自己的行為，從而有效落實實風(fēng)險防控；國企集團還需要基于人員的工作能力、職業(yè)道德等建立崗位素質(zhì)模型，及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足，并通過崗位調(diào)整，將員工安排到適合的崗位，以增強員工與崗位之間的匹配度。再次，整個HR系統(tǒng)的設(shè)計最重要的是明確組織的目標，也就是企業(yè)的盈利模式，并根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展階段進行調(diào)整，同時，始終牢記高效率、高產(chǎn)出的整體協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。從另一個角度來看，人員配備也是一項重要的投資業(yè)務(wù)，應(yīng)加大人力培養(yǎng)投入，做好集團公司人員調(diào)整風(fēng)險的應(yīng)對工作。

（三）構(gòu)建完善的國企集團公司風(fēng)險防控體系

對于大型國企集團公司來說，風(fēng)險防控是指在風(fēng)險發(fā)生前制定有效的風(fēng)險防控機制，而不是在問題發(fā)生后解決。因此，首先，要建立健全風(fēng)險調(diào)查判斷機制，綜合分析市場形態(tài)變化、國際形勢變化、企業(yè)發(fā)展規(guī)律等。定期組織風(fēng)險研判，開展重大形勢分析和風(fēng)險排查，科學(xué)設(shè)置風(fēng)險指標。邀請專家進行有針對性的分析，識別風(fēng)險并發(fā)布危險預(yù)警。其次，強化決策風(fēng)險評估機制。對于大型國企集團來說，最大的風(fēng)險不是外部風(fēng)險，而是內(nèi)部決策失誤。因此，應(yīng)建立健全風(fēng)險評估機制，以新時代信息技術(shù)為手段，對風(fēng)險量化指標進行科學(xué)的分類評價。同時，發(fā)現(xiàn)更多信息技術(shù)無法發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險問題，并最終編制風(fēng)險評估報告。再次，建立健全風(fēng)險防控協(xié)調(diào)機制。明確各部門的主要職責，加強風(fēng)險源自查，會同有關(guān)部門及時解決風(fēng)險源。比如，分析國企集團公司在日常運行過程中存在的風(fēng)險隱患，關(guān)注財務(wù)方面的風(fēng)險隱患，并將相關(guān)風(fēng)險列舉成清單，明確風(fēng)險應(yīng)對方案。最后，建立健全風(fēng)險防控問責機制和風(fēng)險防控考核機制。明確各部門權(quán)限與風(fēng)險防控責任，將風(fēng)險防控考核機制納入各級員工和關(guān)鍵管理人員考核，對能夠主動、有效開展風(fēng)險防控的給予獎勵，追究出現(xiàn)重大失誤人員的責任。

四、結(jié)束語

國企集團的革新發(fā)展對其發(fā)展意義重大。新形勢下，國企集團要重視財務(wù)風(fēng)險防控，建立財務(wù)共享中心，加強財政風(fēng)險管控。在國企財務(wù)風(fēng)險管控過程中，要從多角度建立健全風(fēng)險管控體系，提高風(fēng)險管理水平，提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控能力，更好地應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，為國有企業(yè)進一步發(fā)展創(chuàng)造條件，促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展。

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