建筑施工企業(yè)“導(dǎo)師帶徒”人才培養(yǎng)模式的實(shí)踐探索

屈勇濤

（中鐵二十三局集團(tuán)第四工程有限公司，四川成都 610000）

0 引言

青年員工是企業(yè)最富有創(chuàng)新活力的群體，青年員工的培養(yǎng)關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈。如何強(qiáng)化青年員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度，打造以人才為要的核心競爭力，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，成為企業(yè)必須面對和解決的迫切問題。

近年來，隨著95 后，00 后融入社會生產(chǎn)工作，施工企業(yè)人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出來的一個顯著特點(diǎn)就是管理人員的年輕化。以成都片區(qū)房建項(xiàng)目為例，90 后已成為職工隊(duì)伍的主體，占比高達(dá)86.54%，年紀(jì)最小的管理人員僅21 歲，職工隊(duì)伍平均年齡為26 歲。對于導(dǎo)師帶徒，年齡差距的減小，雖有利于減少師徒之間的“代溝”，但也對企業(yè)青年人才培養(yǎng)工作從機(jī)制模式上提出了更高要求，施工企業(yè)如何從管理機(jī)制上推動“導(dǎo)師帶徒”人才培養(yǎng)模式的改革，如何幫助“年輕的師傅”用更科學(xué)有效的方法帶好“年輕的徒弟”成為施工企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

1 當(dāng)前施工企業(yè)“導(dǎo)師帶徒”模式存在的不足

傳統(tǒng)“導(dǎo)師帶徒”模式，按照“一對一”方式簽訂師徒協(xié)議，制定培養(yǎng)計劃，定期考核，實(shí)現(xiàn)了知識與經(jīng)驗(yàn)的傳承，也完成了師傅的“傳幫帶”和徒弟的“速成長”。但傳統(tǒng)“導(dǎo)師帶徒”模式在行業(yè)信息化、數(shù)字化的時代背景下，在人才結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的現(xiàn)實(shí)面前，也暴露出以下問題。

首先，未能根據(jù)實(shí)際變化因勢利導(dǎo)，存在一定程度的“形式化”。目前絕大多數(shù)單位在推進(jìn)“導(dǎo)師帶徒”活動過程中，按照制定方案、宣讀結(jié)對名單、簽訂師徒協(xié)議、舉行拜師儀式、師徒代表表態(tài)等步驟，把工作重心放在了轟轟烈烈的儀式感上，缺少對后續(xù)實(shí)質(zhì)工作落地的監(jiān)督。而有些單位則缺乏對“導(dǎo)師帶徒”核心要義的認(rèn)識，簽訂培養(yǎng)協(xié)議后未嚴(yán)格執(zhí)行，對徒弟的成長發(fā)展放任自流；有些單位在師徒一方工作發(fā)生變動后，沒有及時委派新的導(dǎo)師，繼續(xù)對徒弟進(jìn)行培養(yǎng)；有些單位在開展活動過程中“新瓶裝舊酒”，并未結(jié)合徒弟自身特性量身打造培養(yǎng)計劃。

其次，新手“徒弟”主動融入意識不強(qiáng)，角色轉(zhuǎn)變滯后。當(dāng)前新入職員工多為95 后、00 后，這些新員工從學(xué)校步入工作崗位，在適應(yīng)環(huán)境、轉(zhuǎn)變角色身份方面缺少思考與主動，不能快速地融入工作環(huán)境中。在與師傅溝通方面，缺乏主動性。同時建筑施工企業(yè)流動性強(qiáng)，戶外施工環(huán)境較差等固有行業(yè)特性與新員工的職業(yè)預(yù)期差距較大，導(dǎo)致對企業(yè)認(rèn)同度不高，加之對未來職業(yè)發(fā)展存在迷茫或疑惑，這都影響了“導(dǎo)師帶徒”的實(shí)施進(jìn)度與實(shí)效。

最后，“師”和“徒”未進(jìn)行雙向選擇，難以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合。師傅和徒弟是否契合，是決定“導(dǎo)師帶徒”這一活動能否成功的關(guān)鍵因素，很多單位在劃定導(dǎo)師帶徒對子時，多以行政指令為主，秉著名師出高徒，選派“資深”職工作為導(dǎo)師，卻忽略了“導(dǎo)師帶徒”其實(shí)是一個雙向選擇的過程。在實(shí)際的“傳幫帶”工作中，這些具有一定職稱、工作年限長的“資深導(dǎo)師”未必擅長教學(xué)，并且大部分導(dǎo)師均為項(xiàng)目中層以上管理人員，其自身承擔(dān)著較為繁重的施工生產(chǎn)管理工作，在徒弟身上投入的精力時間有限。再加上部分師傅缺少責(zé)任感、教學(xué)缺乏耐心，只重工作結(jié)果，忽視基本功的培養(yǎng)；有些師傅在傳幫帶過程中對徒弟主動性引導(dǎo)不足，這些都影響了“導(dǎo)師帶徒”活動的效果。

2 成都片區(qū)房建項(xiàng)目部“導(dǎo)師帶徒”模式的創(chuàng)新實(shí)踐

成都片區(qū)房建項(xiàng)目部經(jīng)過5 年多的發(fā)展，從十幾人發(fā)展到170 余人，培養(yǎng)和造就了一批知識型、技能型、專業(yè)型、創(chuàng)新型的技術(shù)人才，越來越多的青年人才走上重要的管理崗位，成為一支“在狀態(tài)、敢擔(dān)當(dāng)、有激情、善作為”的優(yōu)秀項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。近年來，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)施工產(chǎn)值節(jié)節(jié)攀升，從最初的1 個項(xiàng)目通過做精在建工程，推動經(jīng)營承攬，滾動發(fā)展到目前的16 個項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效成果可圈可點(diǎn)。而這一份份優(yōu)異答卷的背后，與每位項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的個人能力及彼此之間的默契配合是密不可分的，這在很大程度上得益于團(tuán)隊(duì)在培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才上下的“苦功夫”。

2.1 開展崗前培訓(xùn)，為“導(dǎo)師帶徒”做好準(zhǔn)備

該項(xiàng)目部結(jié)合項(xiàng)目工作特點(diǎn)為新員工準(zhǔn)備了為期兩個月的培訓(xùn)“大禮包”，培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋了新員工所在項(xiàng)目的項(xiàng)目工程概況、組織架構(gòu)、施工技術(shù)重難點(diǎn)等多個方面，在幫助新員工盡快熟悉項(xiàng)目基本情況的同時，鼓勵新員工對照自身知識架構(gòu)，盡快轉(zhuǎn)變角色、適應(yīng)崗位需要。同時，選派往年優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生與新員工進(jìn)行面對面交流，強(qiáng)化榜樣示范引領(lǐng)作用。此外，為激發(fā)新員工學(xué)習(xí)積極性，增強(qiáng)對崗前培訓(xùn)工作重視程度，項(xiàng)目部增加了結(jié)業(yè)考試環(huán)節(jié)，對培訓(xùn)成果進(jìn)行摸底，并對成績優(yōu)異的新員工予以獎勵。

2.2 實(shí)施輪崗交流，幫助新員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

新員工初到項(xiàng)目部，對項(xiàng)目部的日常工作內(nèi)容、組織架構(gòu)和部門職責(zé)都缺乏了解，也不知道如何立足項(xiàng)目做好自身的職業(yè)規(guī)劃[1]。為此，成都片區(qū)房建項(xiàng)目部在新員工崗前培訓(xùn)期間，根據(jù)每名畢業(yè)生實(shí)際專業(yè)和崗位，結(jié)合新員工專業(yè)要求和興趣愛好，為其量身定做培養(yǎng)計劃，幫助新員工規(guī)劃職業(yè)生涯，確定大體前進(jìn)方向。同時，除財務(wù)等個別專業(yè)性強(qiáng)的崗位外，對工程技術(shù)、安全、測量、試驗(yàn)等崗位的新員工推行全員輪崗交流制度，幫助他們盡快接觸項(xiàng)目部不同部室的日常業(yè)務(wù)工作，了解其工作職責(zé)和崗位性質(zhì)，找到最適合自己的崗位，明晰自身職業(yè)發(fā)展方向。培訓(xùn)結(jié)束后，新員工進(jìn)行“志愿填報”，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人審核把關(guān)，為“導(dǎo)師帶徒”落地實(shí)施做好思想上、人員上、匹配度上的準(zhǔn)備。

2.3 采用師徒“N 對1”模式，實(shí)現(xiàn)多元互補(bǔ)配合

該項(xiàng)目部按照公司“導(dǎo)師帶徒”制度要求，結(jié)合自身實(shí)際情況，打破“一師一徒”的常規(guī)培養(yǎng)辦法，走上一條新的復(fù)合型人才培養(yǎng)之路。通過設(shè)置“N 對1”模式，即對新入職員工進(jìn)行全方位培養(yǎng)和關(guān)懷，為其設(shè)置N個導(dǎo)師（N 大于1）。對于員工來說，這種模式可以保證員工有多名導(dǎo)師培養(yǎng)，不會因?yàn)槟硞€導(dǎo)師業(yè)務(wù)繁忙而導(dǎo)致學(xué)習(xí)計劃擱淺，同時各位導(dǎo)師“術(shù)業(yè)有專攻”，主業(yè)各有特長與側(cè)重點(diǎn)，可以幫助員工實(shí)現(xiàn)知識互補(bǔ)，助力員工全面發(fā)展。而對于導(dǎo)師而言，一方面會更努力鉆研業(yè)務(wù)，精益求精，做出表率，在與徒弟交流互動中，提升自身業(yè)務(wù)綜合能力，另一方面能有所側(cè)重地教導(dǎo)徒弟，并把自己的一技之長靈活地傳授給多個徒弟。

“N 對1”的導(dǎo)師帶徒模式，最大的特點(diǎn)就是注重對員工綜合能力的培養(yǎng)，并且根據(jù)項(xiàng)目每個階段對各方面人才的需要，及時調(diào)整培養(yǎng)側(cè)重點(diǎn)，做到項(xiàng)目與員工自身發(fā)展的雙贏。“N 對1”導(dǎo)師帶徒模式的實(shí)行，對于新入職員工的快速成長和歸屬感的增強(qiáng)有著非常好的作用。通過這種模式進(jìn)行新人培養(yǎng)，對想要積極進(jìn)步的青年員工，不但讓他們學(xué)到了更多的知識，同時也增強(qiáng)了他們的抗壓能力[2]。

2.4 以教促學(xué)、教學(xué)相長，促進(jìn)師徒共同成長進(jìn)步

因施工行業(yè)的特殊性，導(dǎo)師在傳幫帶的過程中更注重經(jīng)驗(yàn)的傳授和工地實(shí)踐的指導(dǎo)，教學(xué)方式和內(nèi)容都較為傳統(tǒng)，而年輕徒弟都是剛走出校園的大學(xué)生，他們在學(xué)校的學(xué)習(xí)可能更注重行業(yè)前沿理論知識學(xué)習(xí)，實(shí)操應(yīng)用方面較弱。針對這一矛盾，該項(xiàng)目部按照以教促學(xué)、教學(xué)相長的理念，導(dǎo)師和徒弟在一教一學(xué)中，均能更好地做到理論聯(lián)系實(shí)際，師徒二人共同成長，相得益彰。該項(xiàng)目部在“導(dǎo)師帶徒”實(shí)踐中，產(chǎn)生了一個生動案例。項(xiàng)目一水電專業(yè)老同志在帶2017 屆兩名新員工時，把現(xiàn)場操作實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)都傳授給了徒弟，兩個徒弟成長也很快，后來發(fā)現(xiàn)兩名徒弟精通廣聯(lián)達(dá)、宏業(yè)等算量軟件，這名導(dǎo)師也跟著徒弟學(xué)習(xí)，并很快掌握了技巧，師徒同時成長。由此掀起項(xiàng)目部員工對廣聯(lián)達(dá)、宏業(yè)、CAD、BIM 等軟件的全員學(xué)習(xí)熱潮，多名員工在上級組織的專業(yè)競賽中獲得好名次。

2.5 實(shí)行項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子“導(dǎo)師帶徒”包保責(zé)任制，提升“導(dǎo)師帶徒”工作質(zhì)量

該項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人要幫扶3～5 名新員工，并監(jiān)督指導(dǎo)自己責(zé)任區(qū)“導(dǎo)師帶徒”活動落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督促師徒雙方進(jìn)行改進(jìn)，并將其分管“導(dǎo)師帶徒”考核成績與其年底個人績效獎金掛鉤，提升項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子對“導(dǎo)師帶徒”工作的重視程度。項(xiàng)目書記每季度要跟所有新員工進(jìn)行一次談話，掌握其思想狀態(tài)及遇到的問題及困難，并及時幫助解決，為新員工的成長保駕護(hù)航。

3 成都房建項(xiàng)目“導(dǎo)師帶徒”人才培養(yǎng)模式的實(shí)效與經(jīng)驗(yàn)

“導(dǎo)師帶徒”活動開展5 年多來，該項(xiàng)目部69 名年輕徒弟在師傅的精心教導(dǎo)和自身努力下，漸次成長起來，成為各管理崗位上的骨干力量，并屢屢在各級評優(yōu)評先中獲得佳績。其中，一人榮獲“成都市五一勞動獎?wù)隆薄⒍嗳双@得集團(tuán)公司、公司“先進(jìn)工作者”“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”“優(yōu)秀工會工作者”“優(yōu)秀共青團(tuán)員”等榮譽(yù)稱號，項(xiàng)目部也先后榮獲“四川技能大賽優(yōu)勝獎”“中國鐵建杯優(yōu)質(zhì)工程獎”“成都市結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)工程”“成都市綠色標(biāo)桿施工工地”“鐵建地產(chǎn)優(yōu)秀資源方”等榮譽(yù)稱號。據(jù)不完全統(tǒng)計，該項(xiàng)目部已培養(yǎng)出項(xiàng)目經(jīng)理5 名，項(xiàng)目副職10 名，部門副職以上36 名，為公司輸送優(yōu)秀人才10 名。

項(xiàng)目部的發(fā)展壯大，得益于“導(dǎo)師帶徒”人才培養(yǎng)模式的連帶效應(yīng)，通過導(dǎo)師們精心定制“個性化”培訓(xùn)方案，定期跟蹤溝通、培養(yǎng)考核，幫助徒弟規(guī)劃未來職業(yè)生涯，學(xué)習(xí)專業(yè)技能，確定前進(jìn)方向，更好地解決在工作和生活中遇到的難題，項(xiàng)目部形成了奮勇爭先、干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍。這一過程很好地激發(fā)了人力資源的活力，在過程中總結(jié)提煉的經(jīng)驗(yàn)也將為后續(xù)“導(dǎo)師帶徒”活動提供有益借鑒[3]。

3.1 不斷擴(kuò)大導(dǎo)師的選擇覆蓋范圍

針對新員工的專業(yè)和特點(diǎn)，項(xiàng)目部選擇職業(yè)道德良好、業(yè)務(wù)技能精湛和工作經(jīng)驗(yàn)豐富的工程技術(shù)人員、專業(yè)管理人員作為導(dǎo)師，堅持優(yōu)中選優(yōu)，不斷擴(kuò)大導(dǎo)師選擇范圍。政治站位高、思想品德好，在專業(yè)方面具有突出業(yè)績的勞模、工匠、先進(jìn)工作者，或在本崗位技能、技術(shù)突出的員工都在導(dǎo)師的選擇范圍內(nèi)，選擇導(dǎo)師的標(biāo)準(zhǔn)不再拘泥于工作年限的長短或者技術(shù)職稱的高低。

3.2 通過“導(dǎo)師帶徒”建立起動態(tài)反饋機(jī)制

對于如何快速獲取新員工對“導(dǎo)師帶徒”工作的滿意度和意見反饋，項(xiàng)目除了考核和綜合評定，把優(yōu)化反饋渠道放在了首要位置。通過定期組織面對面談心談話、調(diào)查問卷等方式，以問題為導(dǎo)向，收集“導(dǎo)師帶徒”第一手的反饋意見，并建立動態(tài)反饋渠道，形成主體單位多個部門系統(tǒng)聯(lián)動。

3.3 通過“導(dǎo)師帶徒”的實(shí)施為新老員工搭建交流平臺，提升青年員工歸屬感和責(zé)任感

依托創(chuàng)新創(chuàng)效、爭優(yōu)爭先等活動，將“導(dǎo)師帶徒”活動融入項(xiàng)目日常管理實(shí)踐，切實(shí)發(fā)揮青年員工生力軍和突擊隊(duì)作用，職工在實(shí)現(xiàn)自我價值的同時，對企業(yè)的認(rèn)同感不斷提升。5 年來，在公司范圍內(nèi)，該項(xiàng)目青年員工離職率遠(yuǎn)低于同期其他項(xiàng)目，新老員工已把項(xiàng)目部當(dāng)成了第二個家。

3.4 在“導(dǎo)師帶徒”實(shí)施過程中融入企業(yè)文化，促進(jìn)新老員工對企業(yè)文化的認(rèn)同

在教學(xué)期內(nèi)，按照每周一次的頻率召開“導(dǎo)師帶徒”座談會，每月組織一次優(yōu)秀師徒研討會，每年一次優(yōu)秀師徒經(jīng)驗(yàn)分享會，同時向師徒征集“導(dǎo)師帶徒”活動意見建議反饋。這些活動的開展，一方面增進(jìn)了師徒間情誼，拓展了“導(dǎo)師帶徒”內(nèi)涵，另一方面通過將企業(yè)文化、人文關(guān)懷融入青年員工日常工作生活中，讓企業(yè)文化、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀真正內(nèi)化于心，外化于形[4]。

4 結(jié)語

成都片區(qū)房建項(xiàng)目部始終以“人才培養(yǎng)、發(fā)展團(tuán)隊(duì)”為指引，通過“導(dǎo)師帶徒”讓新員工感受到大家庭的關(guān)懷和溫暖，激勵新員工勤思考、用心學(xué)、大膽做，形成新老員工互幫互學(xué)、取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)的良好局面。同時以“導(dǎo)師帶徒”為抓手，堅持以人為本，促進(jìn)多元化發(fā)展，以干促攬，抓生產(chǎn)、保質(zhì)量、穩(wěn)扎穩(wěn)打，通過過硬的工程質(zhì)量、良好的信譽(yù)，贏得了業(yè)主、監(jiān)理及地方各級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，同時也獲得了群眾的信任和口碑，有效詮釋了中國鐵建“誠信創(chuàng)新永恒，精品人品同在”的企業(yè)價值觀。目前，成都片區(qū)房建項(xiàng)目部施工項(xiàng)目涉及成都雙流區(qū)、成華區(qū)、青羊區(qū)、高新區(qū)、天府新區(qū)等多個區(qū)縣，已順利在成都市場立足并穩(wěn)步發(fā)展壯大。成都片區(qū)房建項(xiàng)目部將繼續(xù)以此為契機(jī)，引導(dǎo)和帶動項(xiàng)目部全體職工崇尚工匠精神，勤苦鉆研業(yè)務(wù)，提升個人能力，努力打造出高素質(zhì)、高質(zhì)量的復(fù)合型人才隊(duì)伍，真正實(shí)現(xiàn)“傳”出經(jīng)驗(yàn)、“幫”出成才、“帶”出文化的良好效應(yīng)[5-6]。