基于VMI的宇航元器件供貨新模式探索與實踐

盧超月 /北京微電子技術(shù)研究所

侯清鋒 /北京控制工程研究所

逄元峰、劉福海 /北京微電子技術(shù)研究所

“十四五”期間，中國進入航天建設(shè)快車道，宇航發(fā)射任務(wù)愈加頻繁，航天器研制周期越來越短，對供應(yīng)商物資供應(yīng)能力提出了更高的要求。隨著近幾年宇航元器件自主可控發(fā)展的大趨勢，宇航元器件供應(yīng)商供應(yīng)品種及數(shù)量大幅增加，元器件廠商交付壓力增大。宇航元器件供貨的特點是需要經(jīng)過第三方質(zhì)保驗收。區(qū)別于一般的元器件供貨，宇航元器件供應(yīng)商首先將產(chǎn)品交付給第三方，質(zhì)保完成并開具合格證后交付客戶，增加了時間和金錢成本。同時，宇航元器件因其自身的高可靠、多品種、小批量、耐特殊環(huán)境能力等特點，導(dǎo)致其生產(chǎn)、質(zhì)保周期較長，從而使整個供貨周期長，有時長達8～12 個月。而型號研制周期越來越短，宇航元器件供應(yīng)商交付進度面臨著巨大挑戰(zhàn)，因此在保證元器件質(zhì)量的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商和客戶正在積極探索改進原有供貨模式，以適應(yīng)型號研制節(jié)奏。

供應(yīng)商管理庫存（VMI）是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運作模式，相較于傳統(tǒng)的按照客戶發(fā)出訂單進行補貨的做法，VMI 模式是以實際或預(yù)測的生產(chǎn)需求和庫存量作為生產(chǎn)需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法，主要特點是合作性、互利性、互動性、協(xié)議性。宇航元器件供應(yīng)商與客戶溝通，創(chuàng)新性地將VMI 模式應(yīng)用到宇航元器件供貨流程中，極大縮短了物資需求提出、合同簽訂、物資交付、財務(wù)結(jié)算等環(huán)節(jié)的時間周期，真正實現(xiàn)互信合作、互利共贏的雙贏局面。

供應(yīng)商管理庫存（VMI）是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運作模式，相較于傳統(tǒng)的按照客戶發(fā)出訂單進行補貨的做法，VMI 模式是以實際或預(yù)測的生產(chǎn)需求和庫存量作為生產(chǎn)需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法，主要特點是合作性、互利性、互動性、協(xié)議性。宇航元器件供應(yīng)商與客戶溝通，創(chuàng)新性地將VMI 模式應(yīng)用到宇航元器件供貨流程中，極大縮短了物資需求提出、合同簽訂、物資交付、財務(wù)結(jié)算等環(huán)節(jié)的時間周期，真正實現(xiàn)互信合作、互利共贏的雙贏局面。

一、現(xiàn)狀及存在的問題

宇航元器件供應(yīng)商的客戶以使用元器件的航天型號單機單位居多，筆者以客戶A 為例闡述型號產(chǎn)品供應(yīng)過程中存在的問題。宇航元器件采購周期可分為商務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)保3 個階段。客戶A 各個科室設(shè)計師根據(jù)型號研制進度情況，每個月會在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）提出元器件采購需求，從產(chǎn)品需求提出到完成付款需要經(jīng)過18 個環(huán)節(jié)，涉及供應(yīng)商、客戶、質(zhì)保方3 個單位，如圖1 所示。

圖1 整個采購供應(yīng)流程

在整個采購流程的3 個階段中，商務(wù)階段工作繁瑣，生產(chǎn)階段周期相對固定，質(zhì)保階段涉及第三方單位資源使用情況，具有一定的不確定性。經(jīng)粗略統(tǒng)計，商務(wù)階段需要35 個工作日，生產(chǎn)階段需要135個連續(xù)自然日，質(zhì)保階段需要45 個工作日，共計需要215 天/單，每個月會產(chǎn)生一個需求訂單，每個需求訂單都要經(jīng)歷18 個環(huán)節(jié)215 天完成閉環(huán)，這對于傳統(tǒng)的長周期（4～5 年）型號任務(wù)在可接受范圍內(nèi)，但對于現(xiàn)在的短周期（1～2 年，甚至8～10 個月）型號任務(wù)是不可接受的，因此需要改進采購協(xié)同流程，縮短整個采購周期。

二、VMI供貨新模式實施分析

分析原有的整個供應(yīng)采購流程，對商務(wù)階段、生產(chǎn)階段和質(zhì)保階段中的各個環(huán)節(jié)優(yōu)化設(shè)計，并引入VMI 模式對原有的采購流程進行重塑，如圖2所示，對商務(wù)階段進行改進和調(diào)整、生產(chǎn)階段和質(zhì)保階段合并，由原來的18 個環(huán)節(jié)縮減到12 個環(huán)節(jié)，整個采購供應(yīng)流程更加簡潔高效。

圖2 基于VMI的整個采購供應(yīng)流程

在商務(wù)階段，針對詢價、報價、核價等環(huán)節(jié)花費時間長的問題，通過簽訂年度價格協(xié)議實現(xiàn)時間縮減?？蛻鬉 和供應(yīng)商在每年1月份根據(jù)上一年度的ERP 執(zhí)行需求情況、型號任務(wù)數(shù)量、產(chǎn)品需求量、產(chǎn)品供貨量以及下一年度確定的型號任務(wù)和潛在的型號任務(wù)，預(yù)測出下一年度產(chǎn)品的月平均需求量（見表1），客戶A 以下一年度總需求量為依據(jù)與供應(yīng)商進行價格協(xié)商，對每個產(chǎn)品規(guī)格型號的價格進行確定，并簽訂年度價格體系協(xié)議（該協(xié)議只針對本年度的采購），同時將合同創(chuàng)建、簽訂等環(huán)節(jié)移動至采購供應(yīng)流程末端，與開票、付款等環(huán)節(jié)連通，商務(wù)階段簡潔高效，周期由45 天縮減至15 天，降低60%。

表1 下一年度月產(chǎn)品預(yù)估需求量

針對生產(chǎn)階段和質(zhì)保階段周期長的問題，通過引入VMI縮短周期，其中VMI 中的產(chǎn)品都已經(jīng)完成生產(chǎn)、驗收，并且有質(zhì)保單位開具的合格證。在VMI 模式中，需要著重分析2個關(guān)鍵點。

1.供應(yīng)商建立初始VMI

供應(yīng)商和用戶根據(jù)年度VMI 合作協(xié)議（該協(xié)議規(guī)定了雙方的責(zé)任和義務(wù)，以及相關(guān)需求數(shù)據(jù)），建立VMI 設(shè)置表格（見表2）。其中，C值是指每個型號規(guī)格產(chǎn)品每個月的平均用量，T值是指每個型號規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)、驗收、交付的時間周期，補貨點數(shù)值為C(T+1)，VMI(max)的 值 為C(2T+1)，VMI(min) 的值為C(T+1)，該表格作為VMI模式的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要定期更新和維護。供應(yīng)商根據(jù)VMI 設(shè)置表格先行建立初始VMI，以其中一個產(chǎn)品A1 為例，供應(yīng)商需要花費T=6 個月的時間生產(chǎn)、驗收、交付VMI(min)=1820 只A1 產(chǎn)品（供應(yīng)商根據(jù)自身財務(wù)以及生產(chǎn)庫存情況可以選擇按照VMI(max) 數(shù)量或VMI(min)數(shù)量建立初始VMI）到VMI 里，形成初始庫存，其他產(chǎn)品以此類推，供應(yīng)商將在6 個月左右的時間按照表2 將所有已完成驗收的型號規(guī)格產(chǎn)品放入VMI 中，完成初始VMI 狀態(tài)。

表2 VMI設(shè)置

2.判斷VMI 中產(chǎn)品數(shù)量是否低于補貨點

VMI 管理對關(guān)鍵點位的控制較為重要，如圖3 所示。以其中一個產(chǎn)品A1 為例，以VMI(min)值1820 建立初始VMI，建立完成后，VMI 模式正式運行。第1個月，A1 產(chǎn)品庫存1820 只，觸發(fā)補貨點位1820 只，供應(yīng)商開始花費T=6 個月的時間生產(chǎn)驗收交付1560 只A1 產(chǎn)品；客戶A的A1 產(chǎn)品需求訂單260 只，從VMI 直接提取260 只；第7 個月初時，客戶A 已經(jīng)從VMI 中提出260×6=1560 只A1 產(chǎn) 品，庫中還剩余260 只，此時供應(yīng)商已經(jīng)完成1560 只A1 產(chǎn)品的生產(chǎn)驗收工作，將這批產(chǎn)品放入VMI 中，A1 產(chǎn)品庫存數(shù)量1820只，觸發(fā)補貨點位1820 只，供應(yīng) 商 需 補 貨1560 只，VMI 中A1 產(chǎn)品的庫存最低值保持在C×1=260 只，以此循環(huán)下去，保證VMI 模式的穩(wěn)定運行。VMI補貨點只觸發(fā)一次，當(dāng)供應(yīng)商補貨完成后才能再次觸發(fā)。此處循環(huán)生產(chǎn)交付的目的是達到交付成本和交付速度的平衡，在供應(yīng)商墊付的庫存成本最低的條件下保證交付周期最短。

圖3 VMI關(guān)鍵庫存值點位

三、VMI模式實施流程

結(jié)合初始VMI 設(shè)置以及VMI 模式關(guān)鍵點分析，建立VMI 采購流程（見圖4）。

圖4 VMI采購實施流程圖

首先，供應(yīng)商和客戶簽署年度VMI 合作協(xié)議，規(guī)定雙方需承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，客戶提供年度預(yù)測需求量，并承諾在一年內(nèi)保底使用VMI(min)數(shù)量的各規(guī)格型號產(chǎn)品，供應(yīng)商承諾在一定時間內(nèi)建成初始VMI 并根據(jù)庫存變化及時補充庫存量。

其次，客戶每月統(tǒng)計需求量，創(chuàng)建訂單ERP，客戶直接從VMI 中提取訂單需求量，ERP 收貨，每個季度按照ERP收貨數(shù)量簽署結(jié)算合同，并開票付款。由于客戶每月需求量并不是固定值，為了增加VMI 冗余度，同時增加批產(chǎn)數(shù)量，供應(yīng)商將補貨點和補貨量增加到C(T+2)。

最后，雙方及時溝通庫存信息，當(dāng)某個產(chǎn)品的庫存量低于或等于補貨點時，供應(yīng)商按照VMI合作協(xié)議規(guī)定進行補貨，每個季度雙方對接需求變化情況，及時調(diào)整VMI 設(shè)置策略。

四、VMI模式實施效果

VMI 模 式 實 施 近2 年 來，在提升供應(yīng)商供貨效率、降低客戶采購成本、降低供應(yīng)商生產(chǎn)成本等方面效果顯著，為供應(yīng)商和客戶實現(xiàn)雙贏提供了堅實的基礎(chǔ)。

一是供應(yīng)商供貨周期大幅縮短，客戶可快速根據(jù)需求從VMI中提貨，供貨周期從原來的215天壓縮到15 天，壓縮了93%的時間。

二是供應(yīng)商提前獲取客戶年度預(yù)測用量進行批量生產(chǎn)，各項生產(chǎn)成本降低10%，客戶批量采購獲得價格優(yōu)勢。

三是客戶承諾每年產(chǎn)品使用量并優(yōu)先選用VMI 中的產(chǎn)品，供應(yīng)商有保底產(chǎn)值，同時占領(lǐng)了一定的市場份額。

四是合同履行周期同比縮短80%，客戶根據(jù)提貨數(shù)量與供應(yīng)商簽訂結(jié)算合同，供應(yīng)商可直接開票，客戶及時掛賬回款，快速完成合同履約，降低財務(wù)成本。

VMI 模式打破了傳統(tǒng)的型號物資供應(yīng)模式，提前預(yù)測用量進行批量備貨生產(chǎn)并委托第三方質(zhì)保驗收，有效降低了生產(chǎn)各項成本，將客戶的庫存由供應(yīng)商和客戶共同管理，共同承擔(dān)庫存風(fēng)險。通過定期需求信息共享交流，及時掌握VMI中產(chǎn)品存量和補貨情況，降低庫存數(shù)量和成本，大大縮短供貨周期，實現(xiàn)效率和效益雙提升。