財務(wù)共享模式下集團企業(yè)資金管理向司庫管理體系轉(zhuǎn)型研究

鄭紅 肖瑤 趙寒

集團類公司的資金體量較普通公司來講更加龐大，而集團公司內(nèi)部的資金集中管理方式向司庫管理體系轉(zhuǎn)型，可以更高層次更全面發(fā)揮公司內(nèi)部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)功能，從而實現(xiàn)集團資金管理活動的收益最大化。本文通過現(xiàn)有市場上大部分集團類企業(yè)目前的資金集中管理模式進行分析，找到其向司庫管理體系轉(zhuǎn)變的必要性，結(jié)合當(dāng)前集團類企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀、集團類企業(yè)下屬財務(wù)公司職能及其金融優(yōu)勢體現(xiàn)的不足之處，并通過對集團類企業(yè)資金集中管理理論及司庫管理概念的梳理，提出以下結(jié)論：優(yōu)化之后的資金管理模式（即司庫管理系統(tǒng)）需要實現(xiàn)如下幾項功能：一是集團金融資源高度集中化監(jiān)管；二是保證資金情況等重要信息的及時完整精準(zhǔn)傳遞；三是金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，為集團內(nèi)單位提供多元化創(chuàng)新型金融服務(wù)。

一、財務(wù)共享及司庫管理相關(guān)理論

（一）資金集中管理

1.資金集中管理含義。資金集中管理是指在集團內(nèi)部設(shè)立專職部門用于統(tǒng)一歸集集團及其下屬單位的資金，并代表集團對資金進行統(tǒng)一管理調(diào)度和風(fēng)控的一種資金管理方式。這種資金管理方式在放大資金使用效益、提高資金使用效率、降低資本運作風(fēng)險和節(jié)約財務(wù)成本等方面有顯著作用，通過對集團資金的集中管理，充分盤活現(xiàn)有資金。相較于傳統(tǒng)的資金集中管理，現(xiàn)在的集中管理模式在現(xiàn)金管理的基礎(chǔ)上增加了對票據(jù)資產(chǎn)的管理，財務(wù)公司的資金管理也由“現(xiàn)金池”逐步延伸到“票據(jù)池中”。

2.關(guān)于資金集中管理必要性研究。集團內(nèi)部資金管理隨著集團資金規(guī)模的壯大，更加注重整體合理的資源配置、使用效率和風(fēng)險把控等。皮紅方（2017）提出，企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在有計劃的管控集團閑散資金的使用，從而在降低集團面臨的財務(wù)風(fēng)險的同時，還可以達到提高企業(yè)資金使用率的目的。顧婷芳（2017）通過研究國內(nèi)外司庫管理后提出，企業(yè)司庫管理是從戰(zhàn)略高度基于企業(yè)對資金集中控制需求，合理配置資源以應(yīng)對外部金融環(huán)境和控制風(fēng)險的極為有效的模式。大量實踐證明，資金的集中管理不僅有效幫助管理層對資金進行監(jiān)控，更能優(yōu)化集團的整體資源配置，同時還可以實施全面管控風(fēng)險，并為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供信息化的支持。

（二）司庫管理

司庫管理體系（Treasury Management System）是一種垂直管理模式，它獨立于集團財務(wù)體系之外，依托于集團，以信息系統(tǒng)為管理平臺，對資金管理機構(gòu)進行全面整合以達到資金歸集的管理目標(biāo)。

1.司庫管理研究意義。在“十四五”戰(zhàn)略機遇背景下，面臨新的國際化需求，中國重新調(diào)整面向全世界的貿(mào)易布局、投資布局和生產(chǎn)布局。全球化市場競爭加劇，國際經(jīng)濟環(huán)境更是復(fù)雜多變，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐漸傾向于轉(zhuǎn)型升級，這在一定程度上增加了企業(yè)資金的不穩(wěn)定性和管理風(fēng)險。Helen Sanders(2018)在“亞洲企業(yè)司庫管理新時代”中認為，集團司庫中強大的信息流對資金的可視性和風(fēng)險的可控性都能合理有效地處理，并對企業(yè)國際化戰(zhàn)略有很大幫助。符晶（2019）指出，現(xiàn)如今最貼近金融市場的管理方式是可以創(chuàng)造顯著管理效益的司庫型管理模式。中國企業(yè)司庫的發(fā)展相對較緩慢，是從集團資金歸集到建立集團財務(wù)公司再到財務(wù)公司司庫模式優(yōu)化的逐漸發(fā)展過程。隨著中國金融市場的逐漸完善，集團逐漸出現(xiàn)資金沉淀、閑置等問題。為了推動司庫體系的不斷完善，完成從基礎(chǔ)財務(wù)管理提升到資金集中管理，對高效科學(xué)和信息化的司庫管理模式研究是必不可少的。

2.國內(nèi)對于司庫管理的研究。相較于國外的司庫管理研究，國內(nèi)對其研究起步較晚，加之國內(nèi)集團企業(yè)受制于嚴苛的金融監(jiān)管政策，現(xiàn)多停留在司庫管理的初級階段。劉榮（2011）針對司庫管理建立提出了自己的看法，認為應(yīng)該基于兩個信息平臺，通過銀企直連和財企直連增加自動化處理模式，從而提升管理效率。李小蘭（2017）對搭建司庫管理所需要優(yōu)化完善的平臺問題明確了自己的觀點，認為通過現(xiàn)代化信息平臺，對所有數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一、整合、共享，依附集團整體資源優(yōu)化內(nèi)部結(jié)算結(jié)構(gòu)。

二、集團企業(yè)資金集中管理的現(xiàn)狀及問題

（一）財務(wù)共享模式與資金集中管理

財務(wù)共享模式作為一種新興的會計管理方式，在提高會計信息質(zhì)量方面有極大貢獻；資金集中管理通過監(jiān)控資金流向，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，在約束集團公司代理人濫用資金的使用權(quán)、無效投資等方面卓有成效。從本質(zhì)上來看，財務(wù)共享服務(wù)模式是業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的融合，資金集中管理是資源的集中，兩者存在本質(zhì)上的區(qū)別，但是兩者又存在一定的內(nèi)在聯(lián)系。

一方面，兩者的發(fā)展都需要借助信息技術(shù)平臺。資金集中管理是以賬戶管理體系的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為依托，實現(xiàn)賬戶統(tǒng)一管理、財銀直連（財務(wù)公司與銀行）與財企（財務(wù)公司與企業(yè)）互通的資金結(jié)算賬戶管理體系。同樣的，在財務(wù)共享模式下，財務(wù)共享中心也需要借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為財務(wù)共享中心工作人員和下屬子分公司業(yè)務(wù)人員提供交流的平臺。

另一方面，財務(wù)共享模式和資金集中管理模式的出現(xiàn)，在某種程度上都是為了降低代理成本，緩解信息的不對稱問題。在日益完善的資本市場上，出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，投資者期望通過有效的監(jiān)督方式來降低代理成本。在資金集中管理模式下，如果集團公司總部能實時監(jiān)控資金的運動軌跡，就可緩解由于委托代理所引發(fā)的道德風(fēng)險和逆向選擇問題，從而降低投資決策不當(dāng)引發(fā)的資金風(fēng)險；財務(wù)共享模式的出現(xiàn)，讓財務(wù)人員能站在更加獨立客觀的角度處理業(yè)務(wù)，會計信息質(zhì)量將進一步提高，財務(wù)等重要信息不對稱的問題得到了有效緩解，企業(yè)潛在的管理成本也會有所降低。

財務(wù)共享服務(wù)模式下，資金集中管理平臺與會計信息處理系統(tǒng)對接，資金收付受到獨立第三方的監(jiān)控，成員單位難以隱瞞資金運動軌跡。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個數(shù)據(jù)庫，理想狀態(tài)下能為管理層提供強大的數(shù)據(jù)分析支持，對經(jīng)營預(yù)測和預(yù)算管理也可起到積極影響，有利于集團公司內(nèi)部資金集中管理以及企業(yè)的長期健康發(fā)展。因此本文認為，與傳統(tǒng)模式相比，在財務(wù)共享模式下，集團的資金資源將會被更高度地集中，內(nèi)部資本市場更活躍，對外部的資金需求也會相應(yīng)地減少。

與此同時，財務(wù)共享服務(wù)模式下，會計人員與管理層得到了適度分離，管理層不能通過不平等的工作地位給財務(wù)人員施加壓力，從而使財務(wù)舞弊風(fēng)險降低，會計信息質(zhì)量提高。會計信息質(zhì)量與資本配置效率呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，即會計信息質(zhì)量越高，資本配置效率越高。因此，本文認為建立財務(wù)共享中心對資金集中管理背景下的資本配置能起到正向的推動作用。

（二）集團企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

資金歸集方面，近年來，隨著財務(wù)共享概念的深入宣傳，國內(nèi)外大型公司均開始重視企業(yè)資金管理，并且爭相引進財務(wù)共享中心模式對企業(yè)財務(wù)進行一體化管理，這對各大公司的資金集中管理水平有了質(zhì)的提升。以Y公司為例，在企業(yè)資金集中政策實施后，該公司各板塊的資金歸集率均有所上升。通過資金集中度的提升，資金資源在集團范圍內(nèi)配置更加合理，資金運作更加專業(yè)化、高效化，協(xié)助集團資金戰(zhàn)略管控職能得以充分發(fā)揮。

資金結(jié)算方面，由于現(xiàn)階段大部分財務(wù)共享中心基本能做到集中處理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，以Y公司為例，資金結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)量自財務(wù)共享中心成立至今已翻兩倍多。資金結(jié)算集中度的提高帶動了成員單位日均存款量的提升，而日均存款量的提升反過來可為集團主業(yè)發(fā)展提供資金支持；同時，財務(wù)人員通過在資金結(jié)算過程中對資金用途、資金支付流程的合規(guī)性把關(guān)，為集團的資金支付安全和現(xiàn)金流管理提供可靠保障，這是一個可喜的正向循環(huán)現(xiàn)象。

資金監(jiān)控方面，各大集團公司的信息化建設(shè)已逐步進入以核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)大集中、數(shù)據(jù)分析的階段，現(xiàn)階段希望可從組織上、技術(shù)上采取各種措施保障數(shù)據(jù)安全，保障信息系統(tǒng)穩(wěn)定、高效、安全運行。通過各大系統(tǒng)的融合從而實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控和管理，對資金流向以及用途有更詳細的掌控，有助于管理層做出管理決策。

（三）集團企業(yè)資金集中管理問題

1.賬戶監(jiān)管不全面。為了發(fā)揮財務(wù)共享中心的資金集中管理作用，一般要求各子分公司及項目部統(tǒng)一上交結(jié)算賬戶的權(quán)限，由共享中心集中進行資金支付；更加理想的狀態(tài)是，以集團公司下屬財務(wù)公司為平臺，建立集團統(tǒng)一賬戶管理體系，實現(xiàn)財務(wù)公司賬戶集中管理功能，這是集團公司財務(wù)公司發(fā)揮資金管理功能的基礎(chǔ)。如果成員單位均在本集團財務(wù)公司開戶或?qū)⑵渫獠裤y行賬戶授權(quán)給財務(wù)公司進行監(jiān)管，則集團公司可通過賬戶管理系統(tǒng)實時掌握成員單位賬戶與資金情況，跟蹤其資金業(yè)務(wù)、及時發(fā)現(xiàn)并清理異常賬戶、進而提高集團資金集中度，實現(xiàn)集團整體資金可視化。然而，雖然大部分現(xiàn)階段的財務(wù)共享中心的賬戶管理體系已開始進入日?；?，但仍有很多脫離財務(wù)公司平臺之外的賬戶。在實際工作中，如果基層財務(wù)人員不在系統(tǒng)中注冊賬戶，則財務(wù)共享中心及集團公司就不能完全掌握該類賬戶的實際情況，這種現(xiàn)象會弱化集團公司對資金的監(jiān)控效力，進而影響集團公司的資金歸集比例。

2.投融資功能缺失。依托集團公司內(nèi)部的財務(wù)公司實現(xiàn)資金集中，則投融資功能是財務(wù)公司的基本功能之一，也是財務(wù)公司作為集團公司司庫平臺的重要職能，需建立并維持低成本高收益的融資渠道，最大化提升投資價值。雖然市場上大部分集團公司的下屬財務(wù)公司電票系統(tǒng)已在開展建設(shè)或建設(shè)完成，但仍在技術(shù)及監(jiān)管政策方面受到雙重干預(yù)，投融資渠道及額度方面限制也依舊存在；向集團成員單位提供的金融服務(wù)主要還是傳統(tǒng)的信貸服務(wù)，其他方面如保險代理、代開國際信用證等業(yè)務(wù)一直未取得實質(zhì)性突破，金融服務(wù)相關(guān)功能還略顯薄弱，尚不能為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供充足的資金保障，也欠缺為成員單位提供多元化服務(wù)的能力。這是資金集中管理中心一個很大的短板，即便實現(xiàn)了資金的集中和管理，若不能通過財務(wù)公司對資源進行再次合理配置，則資金集中就不能實現(xiàn)最終的管理目的。

3.信息系統(tǒng)集成化程度較低。現(xiàn)階段，大部分集團公司財務(wù)信息平臺內(nèi)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息處在基本脫節(jié)狀態(tài)，尤其缺乏與合同管理、貿(mào)易板塊業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的連接，形成兩個或幾個不同的獨立系統(tǒng)，這必然會影響資金集中支付和監(jiān)控功能的發(fā)揮；財務(wù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，會相應(yīng)影響成員單位對專業(yè)化金融服務(wù)的需求。如果能將各平臺進行整合，整個業(yè)務(wù)流程閉環(huán)，即從業(yè)務(wù)發(fā)起到最終結(jié)算完成入賬、制證完畢，這一整個業(yè)務(wù)鏈條在同一系統(tǒng)中閉環(huán)顯示，則會使得資金的利用效率更高，資金流轉(zhuǎn)集中在這一閉環(huán)內(nèi)，便于統(tǒng)一管理，集中在一個平臺上進行信息的統(tǒng)一和展示，從而能對現(xiàn)有資源更加合理、均衡地分配。

三、司庫管理模式的轉(zhuǎn)型方式研究

我國金融市場與發(fā)達國家相比仍具有一定差距，但經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已逐步形成符合中國國情相對成熟的金融體系。國資委和銀保監(jiān)會于2014年聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)進一步促進財務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)評價[2014]165號），對央企的財務(wù)公司提出堅持服務(wù)于集團資金管理的基本定位。司庫型財務(wù)公司短期內(nèi)仍是符合政府現(xiàn)實期望和市場發(fā)展的主流財務(wù)管理模式。

（一）向司庫管理模式轉(zhuǎn)變的必要性

司庫型管理模式的核心側(cè)重于服務(wù)集團內(nèi)部，加強集團資金的集中管理，以優(yōu)化集團資金的管理效率為首要任務(wù)，提高集團資金使用效率。從服務(wù)范圍來看，司庫型管理模式下的財務(wù)公司屬于內(nèi)向型公司，以集團內(nèi)部資金需求為主，在幫助集團整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源方面，相對較弱，需要進一步轉(zhuǎn)型。

在目前金融市場和體制仍不夠完善的形勢下，金融結(jié)構(gòu)傳導(dǎo)機制存在資源錯配，無法有效精準(zhǔn)為實體企業(yè)提供金融服務(wù)，這也是導(dǎo)致企業(yè)融資成本過高的原因之一。而對大型集團下屬財務(wù)公司來說，依托于集團臨近產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，以集團為核心平臺，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游精準(zhǔn)輸送金融資源，不僅為供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革提供可行性，更為集團在保障產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)健的同時創(chuàng)造金融價值。圖1展示了司庫型管理的直接價值。

圖1 司庫型管理價值體現(xiàn)圖

從風(fēng)險管控角度來說，在司庫管理“三個集中”即平臺、數(shù)據(jù)、流程的基礎(chǔ)上，通過預(yù)算控制、授信、業(yè)務(wù)前端協(xié)同、指標(biāo)預(yù)警、多級審批等手段，做到事前核準(zhǔn)、事中控制和事后預(yù)警分析，用以實現(xiàn)集團下各分公司的資金風(fēng)險識別和預(yù)警，有效防范經(jīng)營風(fēng)險。

（二）司庫管理模式的轉(zhuǎn)變方式

司庫型管理模式轉(zhuǎn)型，首要任務(wù)是完成產(chǎn)融結(jié)合，以此為核心，深化負債端和資產(chǎn)端的業(yè)務(wù)創(chuàng)新拓展。集團產(chǎn)業(yè)鏈趨于完善的同時，集團經(jīng)營穩(wěn)定和資金量充足是完成產(chǎn)融結(jié)合的重要保障，任何一方面的缺失都將無法滿足轉(zhuǎn)型升級條件，不利于轉(zhuǎn)升級的推動和深化。

集團作為產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)，借助自身優(yōu)勢，通過商業(yè)交易控制上下游企業(yè)的風(fēng)險傳導(dǎo)，以及對外傳導(dǎo)的融資壓力，抓住上下游企業(yè)融資需求，鞏固集團與其合作關(guān)系，爭取集團利益最大化。其次，在集團業(yè)務(wù)發(fā)展趨于穩(wěn)定，投資需求減弱時，做好避免資金沉淀工作。在現(xiàn)有資金完全滿足自身經(jīng)營前提下，財務(wù)公司可將集團內(nèi)資金向外輸出，以使資金效率最大化，增加集團收益。

圖2展示了司庫型管理轉(zhuǎn)型的四個平臺搭建，即管理平臺搭建、決策工作平臺搭建、系統(tǒng)集成搭建和實施平臺搭建，各平臺協(xié)同合作達到有計劃能預(yù)測，為集團決策提供依據(jù)的資金管理職能。

圖2 司庫管理“四個平臺”搭建

（三）司庫管理模式的轉(zhuǎn)型實施建議

1.保證賬戶監(jiān)管的全覆蓋?，F(xiàn)金的流動性管理是司庫管理的基本職能之一，也是集團下屬財務(wù)公司發(fā)揮司庫職能最基本的體現(xiàn)，而賬戶架構(gòu)科學(xué)合理的設(shè)計，強化賬戶的集中管理又是發(fā)揮資金集中管理職能的前提。集團公司下屬財務(wù)公司要根據(jù)集團對其的定位和充分授權(quán)，嚴格按照賬戶管理辦法，針對集團成員單位賬戶數(shù)目多、用途雜、信息不完整的問題，建立規(guī)范、高效、科學(xué)的賬戶管理體系。 首先，集團公司需要明確梳理賬戶管理流程，確立賬戶網(wǎng)上開銷戶審批和登記制度，成員單位開立、撤銷銀行賬戶，必須在財務(wù)公司司庫管理下的賬戶管理系統(tǒng)上提交申請，經(jīng)集團審核批準(zhǔn)后方可開立、注銷賬戶，杜絕線下私自操作；同時要將成員單位賬戶全部納入賬戶監(jiān)管系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享，引導(dǎo)相關(guān)資金流向效益更好、更符合集團戰(zhàn)略的重點項目，以支持實體經(jīng)濟發(fā)展，為公司創(chuàng)造更大價值。其次是集團公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一管理成員單位的銀行賬戶，要求成員單位所開戶銀行在集團戰(zhàn)略合作銀行中選擇，集中管控集團資金，充分發(fā)揮資金增量效應(yīng)，實現(xiàn)集團利益最大化。最后是要精簡賬戶。建議集團下屬財務(wù)公司嚴格做好賬戶清理工作，尤其是貿(mào)易類單位，其資金分散，賬戶數(shù)量較多，是集團賬戶管理的重點難點。集團公司減少貿(mào)易板塊各成員單位原有合作銀行數(shù)量，逐步推動貿(mào)易板塊將授信、用信等業(yè)務(wù)向集團合作的主流銀行集中，一是可以提升集團資金可視能力和控制能力，避免資金分散，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，提高對銀行的議價能力，提高資金運轉(zhuǎn)效益；二是銀行賬戶數(shù)減少后，賬戶管理壓力減輕，還可節(jié)約企業(yè)維持銀行關(guān)系及銀企系統(tǒng)的各項成本。最后，要繼續(xù)大力推廣集成網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)，鼓勵開通銀企直連接口。這樣可以方便查詢各成員單位賬戶余額，及時掌握成員企業(yè)資金收付信息、資金余額現(xiàn)狀，合理配置資金資源，從而避免財務(wù)信息滯后風(fēng)險，減少額外增加的各網(wǎng)銀系統(tǒng)維護費用。

2.開拓創(chuàng)新金融服務(wù)方式。集團公司應(yīng)當(dāng)將重點放在打造財務(wù)公司這個能夠有效連接企業(yè)、金融市場和資本市場的強有力的金融投資平臺，憑借從企業(yè)內(nèi)部融資的優(yōu)勢降低融資成本；充分發(fā)揮集團下屬財務(wù)公司的金融機構(gòu)功能，向外部金融市場拓展融資渠道，進而提高資金的使用效率，不斷提升投、融資管理職能以及集團公司全方位的金融服務(wù)能力。優(yōu)秀的財務(wù)公司不應(yīng)只關(guān)注成本監(jiān)控，還應(yīng)創(chuàng)造更直接的價值，在保證集團公司資金流轉(zhuǎn)安全前提下，積極參與外部金融市場，獲得相對低風(fēng)險而高收益的項目。這也正符合司庫管理體系下的投融資管理職能，靈活運用各類金融工具，打通融資渠道，切實降低融資成本，將集團資金價值發(fā)揮到最大，助力集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。

3.全面提升信息系統(tǒng)建設(shè)。司庫管理系統(tǒng)的建立可以實現(xiàn)集團公司資金集中高效管理，但這一系統(tǒng)的運作需借助強有力的信息系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持與技術(shù)保障。集團類企業(yè)要積極借鑒同行業(yè)其他公司的先進經(jīng)驗，從信息系統(tǒng)設(shè)計、功能模塊及系統(tǒng)集成化實現(xiàn)等方面充分優(yōu)化，向司庫管理的基礎(chǔ)職能引入集公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)基礎(chǔ)系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、風(fēng)險管控系統(tǒng)、金融服務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)信息門戶、向監(jiān)管機構(gòu)報送資料的系統(tǒng)為一體的共享服務(wù)信息平臺。只有功能全面又強大的信息化司庫平臺才能實現(xiàn)集團內(nèi)各公司各項業(yè)務(wù)信息的全覆蓋，既能滿足集團類企業(yè)的資金集中管理，又能滿足成員企業(yè)進一步的金融服務(wù)需求；既可支撐集團公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，又可嚴格遵守金融市場的監(jiān)管規(guī)范；這樣才能提高處理業(yè)務(wù)的效率，優(yōu)化企業(yè)資源的合理配置，全面提升集團類公司的核心市場競爭力。