面向企業(yè)的財務共享服務中心建設與問題研究

朱曄 中國石油技術開發(fā)有限公司

新時期企業(yè)的發(fā)展，需綜合考慮多項因素，除了戰(zhàn)略的匹配，還需創(chuàng)新管理方法，合理化升級管理理念，確保企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟效益增長率?，F(xiàn)階段，財務共享中心的搭建屬于新穎的管理手段，可提供較強的財務保證。當今社會競爭升級，在此環(huán)境中財務工作必須轉(zhuǎn)型，人員需完成管理會計的轉(zhuǎn)變，最大程度解放人力，降低財務工作風險。而想要實現(xiàn)理想目標，財務共享服務模式無疑是最穩(wěn)妥的依靠?；诖耍瑯嫿ㄘ攧展蚕矸湛蚣?，對企業(yè)發(fā)展至關重要。

一、財務共享服務中心成立的必然性

財務共享服務中心成立的必然性，主要體現(xiàn)在以下層面。

（一）滿足升級財務管理需求

現(xiàn)如今，搭建財務共享服務的框架，可實現(xiàn)財務管理升級與轉(zhuǎn)型，提高財務工作效率。實踐證明，以共享服務為基礎的高質(zhì)量管理模式值得推廣，有助于企業(yè)各級財務指標的明確，并加快業(yè)財融合，發(fā)揮財務工作決策能力的價值。人員完成職能轉(zhuǎn)變后，可更好配置資源，增強企業(yè)內(nèi)控實力，在財務共享模式中將原有操作性財務人員全部釋放。

（二）實現(xiàn)創(chuàng)新會計核算目標

從現(xiàn)狀來看，大型集團企業(yè)實際運行中面臨核算不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)獲取難度大等問題，使財務管理效率提升遭遇瓶頸。發(fā)生此問題的原理究其根本是企業(yè)分布較廣，未實現(xiàn)標準化管理，管理機制缺失個性。建立共享服務中心后，上述問題可得到解決，能夠?qū)嫼怂銟I(yè)務集中，并實現(xiàn)會計業(yè)務處理優(yōu)化，在此前提下夯實財務管理基礎，提升財務管理水平。

通過上述分析，可知財務共享服務中心的核心功能如下：首先在財務共享服務創(chuàng)新理念的指引下，可確保財務數(shù)據(jù)的透明性，嚴格監(jiān)管各分公司的財務行為，依托ERP 管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財融合。在財務信息系統(tǒng)中嵌入多個子模塊，如合同管理模塊、人力資源模塊以及預算系統(tǒng)模塊等。通過這樣的方式優(yōu)化財務管理流程，強化人員整體意識。與此同時打破業(yè)務壁壘，在此保障下讓信息充分共享，合理控制溝通成本，確保管理效率提升。其次，借助標準化要求高的財務業(yè)務，統(tǒng)一核算標準與執(zhí)行流程，降低人為失誤率，節(jié)約人力成本，保障企業(yè)的效益。再次，對數(shù)據(jù)實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，在財務工作中將制度嵌入流程，夯實內(nèi)控管理的基礎，做到企業(yè)風險可控，將隱患合理消除。最后，最大程度釋放人力，完成管理會計轉(zhuǎn)型，提高財務分析質(zhì)量，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、財務共享服務中心搭建階段存在的問題

（一）創(chuàng)新能力不足

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，共享模式與傳統(tǒng)財務模式還是有本質(zhì)區(qū)別的，現(xiàn)實中要做好共享建設，當務之急是解放思想，只有實踐中樹立創(chuàng)新意識，才能推動先進技術應用，達到預期目標。從現(xiàn)實情況看，財務共享服務中心所配置的人員缺少主動創(chuàng)新的動能，工作中不愿創(chuàng)新，遵循傳統(tǒng)現(xiàn)象嚴重，嚴重制約了共享服務模式的推廣。再加上人員對數(shù)字化技術不敏感，學習和應用浮于表面，造成想法多、落地少?；谶@樣的情況，需全面激發(fā)創(chuàng)新力，確保財務共享模式發(fā)揮效用，提高人員綜合素養(yǎng)，保障財務工作能力。

（二）制度體系不健全

財務共享服務中心理念較新，在國內(nèi)建立時間短，還有較多不完善之處，各項支撐制度并不健全[1]。工作實踐中制度的缺位，促使業(yè)務處理標準不統(tǒng)一，常常發(fā)生操作不規(guī)范的問題，部門溝通協(xié)調(diào)能力差，久而久之會影響共享建設的發(fā)展。

（三）人員素質(zhì)不高

人員素質(zhì)不高的問題，主要體現(xiàn)在三方面。一是目前共享服務中心所配備的人員來源不一，來自不同的區(qū)域公司，業(yè)務能力參差不齊。在此背景下，很容易出現(xiàn)人員成長速度難以滿足共享服務中心業(yè)務需求的情況，造成結(jié)構上的不平衡。崗位人員能力偏低，其素質(zhì)與共享服務中心運轉(zhuǎn)時期的職能需求不匹配。這樣的情況，會弱化財務共享模式的真實成效，降低工作效率。二是財務人員總結(jié)不深入，對工作思考較片面。對共享業(yè)務核算規(guī)則等缺少專業(yè)判斷，僅限于完成派單任務，對工作背后經(jīng)濟意義把握不足。三是人才培養(yǎng)體系的漏洞較大，尚未形成完整體系。工作實踐中，人才強企尚未制定策略與可行計劃。

（四）內(nèi)部溝通不暢

財務共享服務中心功效顯著，建設初期需部門間加強配合，進而實現(xiàn)全業(yè)務遷移，發(fā)揮財務共享的價值。但現(xiàn)實情況是內(nèi)部溝通不暢，缺少反饋環(huán)節(jié)的加持，讓財務共享服務中心工作效果一再弱化。結(jié)合現(xiàn)實經(jīng)驗可知，月末關賬事項繁雜，從下發(fā)月末結(jié)賬通知，到真正關閉會計期間，其中涉及報表編報等眾多環(huán)節(jié)，相關的重要操作節(jié)點多，稍有不慎，就會出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤。另外，該工作時間緊、任務重，需線下溝通進度和線上反饋同步進行。但實踐中，雙方信息的不對稱，會造成溝通效率降低，工作成本提高。同時，由于全流程線上管理沒有跟上，公司關賬進程難以把控，會出現(xiàn)報表滯后上報等問題，影響財務工作質(zhì)量。

（五）業(yè)務融合度有限

ERP 系統(tǒng)功能齊全，與計劃、生產(chǎn)、統(tǒng)計基礎性支撐環(huán)節(jié)息息相關，對裝置開停工情況以及裝置設備檢維修等不確定因素均可以有效把握。ERP 業(yè)務遷移后，會增大財務管理的難度，提高人員的業(yè)務水平要求。但現(xiàn)實情況是懂財務的不懂業(yè)務，存在專業(yè)壁壘，懂業(yè)務的又不懂財務，導致財務管理中業(yè)務融合度受限，無法達成業(yè)財融合。

（六）核算標準不統(tǒng)一

除了上述問題外，財務共享模式還存在核算標準不一問題，嚴重弱化了管理效果?，F(xiàn)實中不同區(qū)域公司實際的運行管理需求不同，對應的賬務核算維度以及精細化程度也存在差異。財務管理工作業(yè)務承接難度大，即使是同類業(yè)務，也難以應用人工智能實施自動化批量處理，如此一來，便會增加賬務核對以及處理的難度，影響共享建設的進程。

三、財務共享服務中心科學創(chuàng)建的可行措施

（一）全面激發(fā)創(chuàng)新能力

針對上文提到的財務共享模式下創(chuàng)新能力不足問題，需采取以下優(yōu)化措施。第一，營造全員工作創(chuàng)新的良好氛圍，重視業(yè)務創(chuàng)新，借助獎勵措施，催化全員創(chuàng)新的熱情，獎勵創(chuàng)新成果。實踐中，將工作創(chuàng)新與相關業(yè)績考核緊密結(jié)合，借助科學管理方式，實現(xiàn)全員創(chuàng)新創(chuàng)效，保障企業(yè)效益提升。第二，具體工作中組建數(shù)字化研究團隊，提高對數(shù)字化前沿技術的掌握水平，借此提高工作質(zhì)量與效率。產(chǎn)學研結(jié)合，在此基礎上發(fā)動全員積極思考，完成自主性研究、探索，結(jié)合共享服務實際，創(chuàng)新工作方法，形成可行性實施方案，在科學模式中確保數(shù)字化技術落地，并取得應用成效。

（二）完善制度體系建設

現(xiàn)實工作中，為發(fā)揮共享服務中心特殊功能，體現(xiàn)財務共享模式優(yōu)勢，需抓好制度建設與標準化體系完善工作，做好查缺補漏，結(jié)合現(xiàn)實問題，提出穩(wěn)妥、科學的建議，全面堵塞管理盲區(qū)，增強財務管理能力[2]。高水平推動共享服務模式健康高效運轉(zhuǎn)。想要達成以上目的，需做好以下工作：一是結(jié)合現(xiàn)狀，構建完整的制度體系，將其作為管理支撐，確保中心內(nèi)部運轉(zhuǎn)順暢，各部門有效銜接。在制度完善的同時，輔以獎懲機制和必要的保障機制，在機制作用下實現(xiàn)管理的有跡可查，借助完善措施保證中心整體形象。二是依據(jù)財務工作需求，細化部門職責制度。明確崗位職責的同時，逐步完善工作內(nèi)容，落實好業(yè)務承接，對爭議部分加以明確，合理規(guī)避職責不清問題。三是健全內(nèi)部檢查機制，合理應用責任追究機制，借助以上措施，加大控制力度。實踐環(huán)節(jié)中，需不定期開展部門間檢查和互查，確保內(nèi)部消息暢通，形成高效的內(nèi)部控制模式，在制度作用下杜絕因思維定式導致的工作問題，加強共享中心內(nèi)部事務的有效監(jiān)督。四是抓好業(yè)務流程優(yōu)化。在這項工作中，主要內(nèi)容有：（1）優(yōu)化并整合已承接業(yè)務，對業(yè)務實施科學梳理，明確部門歸屬，增強業(yè)務梳理的標準化，提高工作質(zhì)量。深層次研究同類業(yè)務不同的承載模式，工作中統(tǒng)一處理方法，完成業(yè)務、財務標準化承接，為后續(xù)工作提供保障，夯實業(yè)務批量化處理基礎，保障工作效率。（2）重新梳理各部門分工，在明確業(yè)務分工的基礎上，提升客戶體驗，簡化工程流程。（3）引進西格瑪管理理念，采取精益管理措施，實踐中持續(xù)改進業(yè)務流程，細化每個操作步驟，識別增值和非增值操作。工作期間，正確對待有效環(huán)節(jié)和無效環(huán)節(jié)，借助合理措施消除不必要的等待以及時間浪費，對操作進行固化和優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務標準化操作。

（三）實施人才強企策略

財務共享服務中心想要發(fā)揮預期功效，首先要保證人才儲備的充足，可采取以下措施。一是結(jié)合現(xiàn)實需求，建立分級培訓體系，在體系中開展差異化培訓和梯隊化技能訓練，借此儲備大量人才。計劃利用1-2 年時間，組建高素質(zhì)隊伍，將其中部分人員培養(yǎng)成能力出色的業(yè)務專家，實現(xiàn)全員成為操作能手的培養(yǎng)目標。二是將數(shù)據(jù)整合分析，將得出的結(jié)果作為業(yè)務技能持續(xù)強化的重要抓手。與此同時，定期采取業(yè)務討論或者是比賽等多種形式，合理催化員工熱情，提升員工綜合能力，保障數(shù)據(jù)有效使用。三是制定人才培養(yǎng)的有效指導措施，逐步搭建其培養(yǎng)方案，將人才強企戰(zhàn)略穩(wěn)步落實。

（四）打造可視化平臺

除了上述措施外，還要創(chuàng)建可視化平臺，提高管理有效性。結(jié)合工作需求搭建必要的關賬流程可視化作業(yè)操控平臺，加強監(jiān)督，減少操作人員失誤。借助平臺的優(yōu)勢，維護關賬事項清單，對工作流程有效梳理，開發(fā)菜單化勾選功能，在技術手段維護下，對關賬清單中事項完整定義和初始化維護，約定財務共享核心任務和事務處理時間節(jié)點[3]。通過可行、科學方式，將業(yè)務事項清單化，逐步搭建起業(yè)務互動，通過可視化平臺，使得業(yè)務操作時間節(jié)點等重要信息一目了然，加快處理進程同時，還可使崗責劃分清晰。研究發(fā)現(xiàn)，通過搭建可視化平臺，可彌補傳統(tǒng)工作漏洞，實現(xiàn)關賬事項清單化，與此同時確保關賬進程可視化，盡可能地降低財務流程溝通成本，對相關職責切分進行明確，提升關賬工作效率。

（五）促進業(yè)財融合

業(yè)財融合十分必要，在新時期功效顯著，可助力財務管理可持續(xù)發(fā)展，提高財務工作合理性。我國財務共享服務理念的應用仍處在初級階段，各方面工作有待完善，財務工作集中式處理占據(jù)較多的內(nèi)容，共享服務大多停留在交易層面，尚未深層次延伸到其他環(huán)節(jié)中。目前，隨著共享的深入發(fā)展，復雜的財務工作需要進一步挖掘該項理念的附加價值，發(fā)揮財務共享服務優(yōu)勢，通過打通業(yè)務與財務，支撐共享服務深層轉(zhuǎn)移和發(fā)展向資產(chǎn)管理、ERP 管理等綜合層面延伸。

現(xiàn)實操作中，科學措施有：（1）明確財務業(yè)務的聯(lián)系，分析兩者的數(shù)據(jù)關系，重新梳理ERP 系統(tǒng)操作節(jié)點，在基礎工作保障下，切分業(yè)務和財務界面，并在此項工作中，對各業(yè)務節(jié)點評估，借助綜合措施，準確找到開展業(yè)務承接的關鍵性切入點，提高承接效率和效果，明確業(yè)務承接范圍[4]。（2）強化業(yè)務實操學習。具體工作中，需積極內(nèi)化理論知識，將理論學習和現(xiàn)場學習相結(jié)合，合理抽選有系統(tǒng)工作經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，對相關人員開展培訓，助力人員掌握共享系統(tǒng)的操作方法。同時，組織人員深入現(xiàn)場跟學，了解生產(chǎn)業(yè)務知識，在綜合措施保障下，提升人員業(yè)務素質(zhì)，為高質(zhì)量的服務夯實基礎。（3）加強系統(tǒng)運維保障。工作實踐中，需做好財務共享服務，加強多方聯(lián)動，在此基礎上確保業(yè)務前端問題穩(wěn)妥解決，確保系統(tǒng)穩(wěn)定性。加強日常管理與維護，保障業(yè)務流轉(zhuǎn)精準、高效，提高已承接業(yè)務系統(tǒng)的工作能力，強化共享服務中心運行效果。

（六）推動賬務標準一體化

推動賬務標準一體化中，需應用以下措施。一是尋求總部的支持，儲備人才，組建標準化工作團隊，注重業(yè)務標準化建設，促進業(yè)務承接能力合理改善。二是在開展業(yè)務承接階段，執(zhí)行賬務優(yōu)化工作，明確標準化工作流程，針對不標準業(yè)務實施梳理，完成賬務追溯調(diào)整，借助合理化措施，確保賬務的規(guī)范性，合理控制財務風險。三是對承接后的業(yè)務實施系統(tǒng)化、規(guī)范化處理，加強動態(tài)化監(jiān)督，對于錯誤的處理行為及時糾正，確保共享中心始終發(fā)揮作用，推動企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范化運行。在具體工作中，可對同板塊的同類業(yè)務實施精準的橫向比對，在此前提下選出賬務標準化程度完善以及賬務設置較優(yōu)的企業(yè)，將其作為榜樣企業(yè)，借助財務標準一體化創(chuàng)建，促進賬務核算的優(yōu)化[5]。四是加強報表自動化程度，在自動化生成報表過程中，針對口徑與賬務核算不匹配等實際性問題，需組織會議研究討論，結(jié)合公司賬務設置，不斷完善核算模式，工作實踐中挖掘優(yōu)化點，借助合理化方式全面開展賬務優(yōu)化工作，通過科學、高效措施，推動賬務核算標準化水準和報表自動化程度提升。

四、結(jié)論

綜合所述，在新經(jīng)濟模式下，財務共享服務中心作用顯著，作為科學管理手段，可消除傳統(tǒng)財務管理不足，彌補財務流程中的漏洞，保障財務工作的精細化管理，屬于財務管理轉(zhuǎn)型的關鍵一步?，F(xiàn)實工作中，要想高質(zhì)量、高效率地開展財務共享，完成共享服務中心的建設，要全面梳理現(xiàn)實問題，通過推動賬務標準一體化、加快業(yè)財融合等措施，將財務共享服務模式穩(wěn)步推進。