淺析項目宏觀及微觀成本管控

黃雨竹

中鐵八局集團有限公司城市軌道交通分公司 四川 成都 610000

引言

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，對應的社會主義經(jīng)濟體制也逐步健全和完善，施工企業(yè)成本管控已經(jīng)不再是直接成本和對應的措施成本。立足于施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，目前企業(yè)需要從業(yè)務擴張向向質(zhì)量效益提升轉(zhuǎn)型。因此，宏觀成本的研究為企業(yè)的發(fā)展決策提供參考，微觀成本提高項目盈利能力，二者共同作用才能提高企業(yè)整體的發(fā)展水平，到達帕累托最優(yōu)的目的。

1 關(guān)鍵概念

1.1 項目成本管理

傳統(tǒng)的項目成本管理是對項目實施過程中的原材料、設施設備及產(chǎn)生的費用進行追蹤、預測和管控，確保實際項目成本在計劃成本的范圍內(nèi)，且最大限度節(jié)約成本，提高項目的收益[1]。以成本控制為主，強調(diào)節(jié)流?，F(xiàn)代成本管理立足于可持續(xù)發(fā)展，以經(jīng)濟效益為主，涉及內(nèi)外因素全方位管理。在實施路徑上以公司和項目為協(xié)作關(guān)系，協(xié)同管理。從“節(jié)流”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_源”“節(jié)流”并行。

1.2 項目宏觀成本管理

本文認為項目宏觀成本具體指代相對于項目直接成本、措施成本等微觀成本的企業(yè)綜合管理，主要以企業(yè)公司管理為主。對宏觀管理來說，分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素主要由國家政策、地方法規(guī)、行業(yè)標準為主；內(nèi)部因素主要是投標階段的項目選擇、報價策略、管理層級、制度體系建設等[2]。

1.3 項目微觀成本管理

項目微觀成本主要是項目成本要素資源管控、安全質(zhì)量管控、工期進度管控、工程數(shù)量管控等直接成本影響因素。通過對項目成本策劃、預控、核算、分析等有效管控項目資源的管理行為。

1.4 宏、微觀成本管理關(guān)聯(lián)

宏觀成本管理是微觀成本管理實施的基礎。良好的宏觀環(huán)境是微觀成本有效管控的前提，如物資集中采購通過市場詢價后選擇物美價廉、有質(zhì)量保障的材料供應，一定程度上還可以降低材料采購成本。如果只通過微觀管理通過低價材料采購，有可能會因為材料質(zhì)量不達標導致周轉(zhuǎn)材料利用率低，浪費固定資產(chǎn)，反而增加項目成本。本文認為，宏觀及微觀成本是一種辯證統(tǒng)一的關(guān)系，二者互相制約、共同作用。

2 成本管理因素

2.1 宏觀成本管理

2.1.1 宏觀成本因素帶來的影響。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，投資緩中趨穩(wěn)，發(fā)展韌性增強。2021年，資本形成總額對經(jīng)濟增長貢獻率為13.7%，拉動GDP增長1.1個百分點。2021年建筑業(yè)全年生產(chǎn)總值80138億元，同比上年增長2.1%。分析2013年至2021年期間數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，2013年至2017年，基建投資從占固定資產(chǎn)投資總額的21.48%上升至27.4%；截至2018年11月底，基建投資總額同比上年增長3.7%；2021年1—12月份，全國固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)戶）544547億元，比上年增長4.9%；比2019年1—12月份增長8.0%，兩年平均增長3.9%。由此可見，2013年至2017年固定資產(chǎn)投資總額每年上漲5萬億元左右，2017年后固定資產(chǎn)投資總額較往年增速緩慢。

“十三五”時期，我國綜合交通運輸體系基本能夠滿足社會發(fā)展要求，綜合交通網(wǎng)絡總里程突破600萬公里，“十縱十橫”綜合運輸大通道基本貫通，高速鐵路運營里程翻一番、對百萬人口以上城市覆蓋率超過95%，高速公路對20萬人口以上城市覆蓋率超過98%，民用運輸機場覆蓋92%左右的地級市，超大特大城市軌道交通加快成網(wǎng)，港珠澳大橋、北京大興國際機場、上海洋山港自動化碼頭、京張高速鐵路等超大型交通工程建成投運[3]。戰(zhàn)略支撐能力不斷增強，中歐班列開行列數(shù)快速增長，京津冀一體化交通網(wǎng)、長江經(jīng)濟帶綜合立體交通走廊加快建設，交通扶貧百項骨干通道基本建成，新建、改建農(nóng)村公路超過147萬km，新增通客車建制村超過3.3萬個，具備條件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和建制村全部通硬化路、通客車[4]?！胺殴芊备母锍掷m(xù)深化，鐵路、空域、油氣管網(wǎng)等領(lǐng)域重點改革任務扎實推進，高速公路省界收費站全面取消，交通物流降本增效成效顯著?！笆奈濉睍r期，國務院發(fā)布《關(guān)于印發(fā)“十四五”現(xiàn)代綜合交通運輸體系發(fā)展規(guī)劃的通知》（國發(fā)〔2021〕27號），對我國綜合交通運輸發(fā)展提出更高要求，要調(diào)整綜合交通運輸體系發(fā)展模式，全過程貫穿綠色、低碳發(fā)展要求。促進建管養(yǎng)運并重、設施服務均衡協(xié)同、交通運輸與經(jīng)濟社會發(fā)展深度融合，以全方位轉(zhuǎn)型推動交通運輸高質(zhì)量發(fā)展。綜上可見，國內(nèi)基建投資穩(wěn)定提升，整體環(huán)境形勢利好。

宏觀成本的外部因素除了促進基建市場的發(fā)展，也在一定程度上影響了微觀成本。如國家環(huán)保政策及超限整治政策實施以來，大量建材產(chǎn)品供不應求，造成材料價格不斷上漲，運輸成本也有一定增加，甚至在這種情況下，材料供應仍不能得到百分百保證。現(xiàn)場施工受到材料供應滯后和揚塵治理要求提高，無法保證現(xiàn)場施工進度，也使現(xiàn)場施工組織計劃變動頻繁。造成工程項目施工難度增加，成本增加，工期延長。這也造成了項目各項成本的不可控性加大。

材料供應的變化也影響了付款條件的變化，使得項目資金壓力變大。但是收入是固定的不變的，就導致相應的成本支出沒有得到補償。項目的利潤空間降低，也在一定程度上提高了企業(yè)管理的風險。

2.1.2 應對舉措。做好標前預控，標前測算既要考慮行業(yè)水平、市場價格等客觀因素，更應立足企業(yè)自身可用閑置資源，特別是臨近項目閑置資源的循環(huán)利用[5]。在此基礎上，進一步研究責任成本預算，找準盈虧點，為合理的報價打好基礎，從源頭提高項目利潤。

2.2 微觀成本管理

項目微觀成本管理主要是保證安全質(zhì)量、工期、環(huán)保的前提下，加強現(xiàn)場管理，在宏觀成本管理的基礎上細化微觀成本。

2.2.1 落實勞務分包創(chuàng)新管理的實施。通過“放管服”改革，著力培育和激發(fā)項目管理各方責任主體活力，全面提升項目管控能效。落實勞務分包創(chuàng)新管理的實施。以服務項目為宗旨。圍繞一切工作到項目的理念，加強對項目的指導、服務和幫扶，體現(xiàn)以現(xiàn)場為主，調(diào)動分包企業(yè)積極性，降本增效，實現(xiàn)雙贏。

2.2.1 .1 分包管理簡政放權(quán)。建立完善和有效運行勞務分包資源組織化管理的工作機制，簡化企業(yè)冗雜的審批程序。

2.2.1 .2 “嚴管善待”，合作共贏。對分包要“嚴管，嚴禁”以包代管或包而不管，現(xiàn)場施工作業(yè)時，項目管理者必須在場，甚至項目領(lǐng)導班子也要定期巡查現(xiàn)場。重難點項目作業(yè)時，項目經(jīng)理必須在場。這不僅是對工作負責，也是對分包隊伍、項目安全質(zhì)量負責。始終把項目安全、質(zhì)量作為不可逾越的底線。對隊伍要“善待”，在合同約定內(nèi)，在施工生產(chǎn)中做好技術(shù)支持，協(xié)助好現(xiàn)場施工組織。落實“人文關(guān)懷”，按時辦理結(jié)算，實事求是處理合同外費用，做到權(quán)利對等。

2.2.2 材料現(xiàn)場管控。材料費占現(xiàn)場成本的30%～60%，因此材料的管控是現(xiàn)場成本管控的核心之一。材料管控首先綜合考慮施工各階段及環(huán)境影響因素，集中統(tǒng)籌，擬定主材的采購計劃需求。其次，應用現(xiàn)代化技術(shù)，將材料管理、核算智能化。例如，采用智能化過磅驗收系統(tǒng)，實現(xiàn)全天候原材料車輛識別、稱重、數(shù)據(jù)入庫等一系列操作，智能監(jiān)督，現(xiàn)場人員或公司可遠程實時監(jiān)控進料等各類數(shù)據(jù)，減少人為因素造成的物資數(shù)據(jù)偏差[6]。

2.2.3 機械設備調(diào)動管理與制度建設。

2.2.3 .1 機械設備現(xiàn)場調(diào)動。一是堅持經(jīng)濟、適用、先進原則，著重機械設備性能參數(shù)優(yōu)選、安全易操作，適配現(xiàn)場施工工藝；二是堅持以現(xiàn)場施工為導向原則，在確保安全和質(zhì)量的前提下，按照施工要求，合理選擇機械設備，一定程度上可加快施工進度，從而增加項目經(jīng)濟效益；三是堅持動態(tài)調(diào)整原則，根據(jù)現(xiàn)場實際情況變化，靈活調(diào)配機械設備。

2.2.3 .2 建立健全機械設備管理機制建設。首先，建立項目主管部門和管理人員責任體制，細分機械設備管理業(yè)務板塊，責任落實到個人。其次，建立健全機械設備科學選配工作體系。在保障現(xiàn)場施工的前提下，優(yōu)先使用企業(yè)自有設備；依法合規(guī)的前提下，充分利用分包隊伍資源補充配置，不盲目采購；根據(jù)工程規(guī)模、工期，對于采購和租賃兩種方式進行經(jīng)濟必選。另外，建立定期檢查制度，確保機械操作的安全性，避免意外事件發(fā)生。

2.2.3 .3 機械設備信息化管理的推廣。在機械設備管理過程中，經(jīng)常會存在設備投資過大，設備采購配置不合理、施工效率偏低等問題。機械設備信息化管理則可以極大程度上緩解這些問題。本文以中鐵八局集團有限公司城市軌道交通分公司盾構(gòu)施工項目管理工作為例闡述，在盾構(gòu)設備的管理過程中，除上述問題外，現(xiàn)場科技創(chuàng)新應用水平不高，技術(shù)管理工作薄弱等問題也都使盾構(gòu)施工成本居高不下，特別是面臨著勞務承包費用高，安全質(zhì)量管控不到位，進度偏低等，直接影響盾構(gòu)掘進成本的一系列問題。因此，建立一套有效的管理方式對盾構(gòu)施工過程進行監(jiān)控管理迫在眉睫。目前已實現(xiàn)通過盾構(gòu)機遠程監(jiān)控系統(tǒng)平臺，實時掌控掘進參數(shù)，重大風險源預先通知，同時可實現(xiàn)不同地質(zhì)施工數(shù)據(jù)的記錄與分析，幫助公司及項目管理人員對盾構(gòu)施工項目全面把控，及時和準確地了解施工情況。

2.2.4 現(xiàn)場管理費?，F(xiàn)場管理費的管控要求堅持統(tǒng)一標準，定崗定責、人崗匹配、動態(tài)管理。加強項目生產(chǎn)峰谷管理人員增減，合理控制非生產(chǎn)性不必要的開支。

除上述細化微觀成本管理措施外，對項目施工來說微觀成本管理是貫穿項目全過程，隨著宏觀成本的變化，成本管理除建立健全成本管理制度和體系外，還需要通過不斷的學習、創(chuàng)新實時更新制定管理措施。項目人員和公司人員需持續(xù)進行成本寫實，全面核算施工成本。對于出現(xiàn)的成本超支等異常情況應及時采取調(diào)整措施，動態(tài)化管理施工項目。

2.2.5 重視激勵考核機制。一是加強領(lǐng)導班子建設和干部隊伍建設，修訂完善公司中層干部管理辦法，建立干部能上能下的用人機制，抓好年度項目領(lǐng)導日常工作履職情況考察工作和配置調(diào)整、各層次后備干部的管理、人才培養(yǎng)，將人才培養(yǎng)工作作為人才建設重要工作，修訂人才培養(yǎng)考核機制，強化人才培養(yǎng)措施，同時抓好人才引進。二是加強員工考核，優(yōu)化公司員工隊伍結(jié)構(gòu)，結(jié)合公司實際，制定公司員工獎懲實施細則，暢通員工進出通道，建立員工能進能出的動態(tài)考核機制，以及員工收入與企業(yè)效益掛鉤，能增能減的動態(tài)薪酬分配體系。三是建立優(yōu)勝劣汰機制，嚴格監(jiān)督落實非生產(chǎn)人工成本卡控，結(jié)合相關(guān)單位現(xiàn)場各類后勤人員需求情況，制定合理的分流機制，確保員工上崗率。四是強化薪酬分配管理，加強過程考核，嚴格考核兌現(xiàn)，進一步修訂完善公司相關(guān)薪酬管理制度，實現(xiàn)薪酬歸口管理，確保薪酬分配的嚴肅性，在確保企業(yè)效益不流失的前提下，充分調(diào)動員工工作積極性。五是強化員工培訓管理，結(jié)合公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標及所屬各單位生產(chǎn)經(jīng)營實際，業(yè)務系統(tǒng)按照年度培訓計劃，努力提升員工素質(zhì)能力和加強業(yè)務系統(tǒng)，制定公司員工技能競賽實施細則，激發(fā)各系統(tǒng)、各專業(yè)員工學習技術(shù)、鉆研業(yè)務、苦練本領(lǐng)的積極性，為推動公司高質(zhì)量跨越式發(fā)展提供堅強的人力保障。

3 結(jié)束語

建筑企業(yè)的底線就是不做低質(zhì)量成品，低質(zhì)量只會損人害己。項目宏觀與微觀成本管理的實施和應用，提升企業(yè)各級內(nèi)部資源應用能效，深化企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實現(xiàn)資源有效調(diào)配，促進管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，補短板，深化“去產(chǎn)能”“去庫存”“去杠桿”，努力用最合理成本獲取最優(yōu)經(jīng)濟效益。