廣匯能源激勵(lì)機(jī)制探討

□文/田江新

（西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 陜西·西安）

［提要］本文以廣匯能源有限公司為例，探討其激勵(lì)機(jī)制中存在的相關(guān)問題。從激勵(lì)機(jī)制理論概述出發(fā)，闡述不同激勵(lì)類型以及激勵(lì)機(jī)制建立的必要性，分析廣匯能源現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制存在的相關(guān)問題，并提出完善建議。

一、企業(yè)簡介

廣匯能源股份有限公司成立于1994年，于千禧年年中在上交所上市，經(jīng)歷了十余年的摸索規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)調(diào)整，于2012年轉(zhuǎn)型為能源開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)性公司。多年以來，公司聚焦于新疆本土的油氣煤炭礦物資源，確立了以能源為經(jīng)營重心，以資源開采和轉(zhuǎn)化為渠道的戰(zhàn)略布局。公司將覆蓋廣泛的核心產(chǎn)品逐步發(fā)展為四大業(yè)務(wù)板塊，形成了以煤炭開采、油氣勘探、煤化工轉(zhuǎn)換及液化天然氣為主的能源物流體系，近年來在天然氣跨境運(yùn)營、煤炭開發(fā)以及石油勘探領(lǐng)域不斷拓展，逐漸成為國內(nèi)上中下游為一體的大型能源類上市公司。

二、激勵(lì)機(jī)制界定

（一）激勵(lì)機(jī)制概述。在分權(quán)制上市公司中，管理會計(jì)運(yùn)行中的一大突出作用表現(xiàn)為建立了以責(zé)任會計(jì)中心為主體框架的控制評價(jià)系統(tǒng)，將企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)等表現(xiàn)進(jìn)行分析評價(jià)和考核，其目的是通過獎(jiǎng)懲等一系列激勵(lì)制度來規(guī)范企業(yè)管理層和基層員工的活動，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益目標(biāo)與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的效果。由此，激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)各方目標(biāo)促使公司戰(zhàn)略規(guī)劃得到執(zhí)行，是需要探討的重要問題。

激勵(lì)是指企業(yè)組織和管理人員設(shè)計(jì)適宜的獎(jiǎng)勵(lì)措施并匹配對應(yīng)的工作情境，通過一些行為準(zhǔn)則的制定或獎(jiǎng)懲措施的落實(shí)，對組織和個(gè)人行為進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范，以高效實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。而激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。這套理性化的制度的目的在于在盡可能滿足個(gè)人需求的同時(shí)，盡最大努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（二）激勵(lì)機(jī)制的必要性。適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部順利構(gòu)建，可以增強(qiáng)基層以及管理人員同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性。當(dāng)油氣運(yùn)作各個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任者的個(gè)人利益和企業(yè)的整體利益達(dá)成一致時(shí)，企業(yè)作為一臺大型機(jī)器可以最大限度被激勵(lì)機(jī)制帶動運(yùn)轉(zhuǎn)，且富有效率和持續(xù)性。如此一來，更大的價(jià)值效益得以被創(chuàng)造。此外，激勵(lì)機(jī)制能夠幫助管理層和基層員工實(shí)現(xiàn)信息的傳遞和有效的溝通，使得管理者做出更有利的決策。同樣，激勵(lì)機(jī)制能夠向外界呈現(xiàn)出企業(yè)秉承的價(jià)值觀及社會責(zé)任，而企業(yè)的競爭力很大程度上來自其擁有的稀缺人力資源。因此，吸引和保留適合企業(yè)的高素質(zhì)人員是激勵(lì)機(jī)制最重要的意義。以上三點(diǎn)構(gòu)成了企業(yè)需建立完善激勵(lì)機(jī)制的必要性作用。

（三）廣匯能源現(xiàn)有激勵(lì)制度。據(jù)廣匯能源自身披露的年報(bào)可知，其建立了一定的考核制度，將個(gè)人工資薪酬與相應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、工作業(yè)績相匹配，設(shè)置了較為科學(xué)合理的評價(jià)指標(biāo)：以創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)為起點(diǎn)，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任具體劃分落實(shí)情況對企業(yè)高管人員進(jìn)行多重評價(jià)考核。

企業(yè)高級管理人員的聘用遵守相應(yīng)的法律及規(guī)章制度進(jìn)行公示，薪酬與考核根據(jù)公司法相關(guān)規(guī)定逐項(xiàng)確認(rèn)董監(jiān)高人員的自我履職情況，并對薪酬制定嚴(yán)格審核，以科學(xué)有效的制度標(biāo)準(zhǔn)選聘企業(yè)所需高管人員，著重突出個(gè)人在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營活動中的績效表現(xiàn)及獨(dú)特創(chuàng)新表現(xiàn)，全方位公開透明評價(jià)員工品德、能力、績效、廉潔、誠信等方面表現(xiàn)，充分調(diào)動員工積極性、團(tuán)隊(duì)凝聚力以及企業(yè)責(zé)任心。最終依據(jù)綜合評價(jià)的結(jié)果兌現(xiàn)其相應(yīng)激勵(lì)舉措。

三、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）薪酬激勵(lì)機(jī)制存在不足。廣匯能源的薪酬激勵(lì)模式表現(xiàn)為企業(yè)參照通用的固定模式和傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源上的工薪管理。如同大多數(shù)企業(yè)一樣，單調(diào)的薪酬激勵(lì)模式呈現(xiàn)出較為大眾性的特點(diǎn)，往往會套用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形成模版化的定式，不利于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營自身特性的滿足。因而，要從多個(gè)方面考慮薪酬可能會產(chǎn)生的影響因素，結(jié)合各部門崗位的實(shí)際需求，制定更符合其績效管理的薪酬計(jì)劃。此外，薪酬的具體構(gòu)成可以進(jìn)一步細(xì)化，除了基本工資、工齡績效等，還可以通過全勤以及額外獎(jiǎng)金等形式根據(jù)部門規(guī)劃及員工技能特性的表現(xiàn)制定。最為重要的是，構(gòu)建出符合企業(yè)自身特性的不同薪酬激勵(lì)模式組合，打破不同薪酬模式的孤立狀態(tài)，以系統(tǒng)化的流程實(shí)現(xiàn)各模式交互作用。

作為油氣領(lǐng)域的企業(yè)，廣匯能源薪酬制度中的獎(jiǎng)金部分往往會按照平均主義分配，未能體現(xiàn)出不同員工之間勞動付出的差異，從而造成員工不滿的情緒，打擊了部分辛勤付出員工的工作積極性。同一部門不同崗位員工直接薪酬差距過大，甚至出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的現(xiàn)象，這往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工在積聚失望狀態(tài)下無奈跳槽，另謀高就。而富有經(jīng)驗(yàn)的基層員工正是油氣領(lǐng)域企業(yè)寶貴的人力資源，無謂的流失在短期可能不會產(chǎn)生太大影響，但從長期來看，必定會影響企業(yè)在行業(yè)中的核心競爭力。

（二）激勵(lì)方式缺乏多樣性。從我國油氣領(lǐng)域各企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用情況不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)還依賴于單純的物質(zhì)層面激勵(lì)，其激勵(lì)形式呈現(xiàn)過于單一，激勵(lì)效果往往不夠明顯。這種物質(zhì)性激勵(lì)在很大程度上目的性過于直白而忽視了員工精神層面的健康建設(shè)，在短期目標(biāo)上也許是一針強(qiáng)心劑，但長遠(yuǎn)來看，其激勵(lì)效果往往弱于多種激勵(lì)方式相結(jié)合的模式。

不可否認(rèn)，物質(zhì)層面的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)對于員工工作成效的認(rèn)可是很直觀且有效的方式，但從單一方式達(dá)到頂峰后的表現(xiàn)來看，員工往往會對物質(zhì)激勵(lì)表現(xiàn)得麻木，敏感程度的降低意味著其激勵(lì)效果的衰退。此外，油氣類能源企業(yè)迫于控制成本、降低生產(chǎn)耗費(fèi)的管理需求，其經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的利潤來源有限，無法長期為員工提供高層次的物質(zhì)激勵(lì)。適時(shí)推出榮譽(yù)激勵(lì)、精神激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)等多種模式相結(jié)合的激勵(lì)形式或許更能滿足不同部門崗位員工的真實(shí)需求。

（三）缺乏長期激勵(lì)規(guī)劃。油氣能源類企業(yè)因其行業(yè)的特殊性，投資規(guī)模通常較為巨大，回報(bào)周期較長且短期難以見到明顯成效。因而，企業(yè)為留住員工通常會規(guī)定短期“數(shù)字目標(biāo)”來達(dá)到激勵(lì)員工的目的，企業(yè)經(jīng)營活動對于短期目標(biāo)的重視程度往往過高，常常導(dǎo)致管理層的短視行為。

長期激勵(lì)規(guī)劃要求企業(yè)在戰(zhàn)略布局方面有清晰的認(rèn)知，能夠按要求按階段地完成不同時(shí)期企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的步驟。而長期激勵(lì)計(jì)劃針對的員工往往會是企業(yè)的核心骨干成員，正是這些高水平的管理人員伴隨著企業(yè)一同成長，制定著最適合企業(yè)在當(dāng)前領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)突破發(fā)展的藍(lán)圖。因此，區(qū)別于短期激勵(lì)的長期激勵(lì)規(guī)劃必不可少，無論是員工持股計(jì)劃，或是分配于高級管理層的股票期權(quán)，都能大幅提高各層級各職能部門員工的滿意度和積極性，使得員工的共同目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值最大化的最終目的達(dá)成一致。

（四）員工培訓(xùn)未成體系。廣匯能源將員工績效考評的結(jié)果作為依據(jù)反映于激勵(lì)機(jī)制上，因此績效考評結(jié)果的全面性和準(zhǔn)確性會直接影響到激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)考核評價(jià)制度方面的應(yīng)用效果。通過對廣匯能源的績效考評情況進(jìn)行分析，其內(nèi)容評價(jià)還不夠全面，因而績效考評的結(jié)果存在部分的局限性，也會相應(yīng)影響員工激勵(lì)效果的呈現(xiàn)。此外，企業(yè)在員工績效評價(jià)考核過程中忽視了員工日常行為的評價(jià)，只過分強(qiáng)調(diào)其業(yè)務(wù)能力和工作量的達(dá)標(biāo)程度，這種較為片面的評價(jià)體系導(dǎo)致績效考核結(jié)果有失公允，過于片面，無法以客觀公正的角度為員工激勵(lì)提供適當(dāng)?shù)囊罁?jù)，很大程度上影響了激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用效果。

通過對當(dāng)前企業(yè)責(zé)任中心管理工作中的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用情況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)還存在激勵(lì)方向與實(shí)際運(yùn)作情況不相符的問題，這導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用浮于表面，未能發(fā)揮出應(yīng)有的效果。雖然從年報(bào)中可以看出，廣匯能源已經(jīng)認(rèn)識到激勵(lì)機(jī)制在人才隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)發(fā)展中的重要性作用，并要求企業(yè)人力資源管理部門開展員工培訓(xùn)體系建設(shè)工作，但是由于缺乏專業(yè)的激勵(lì)管理人才和激勵(lì)管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)大多以大眾通用的方式對員工進(jìn)行人才激勵(lì)工作，這種缺乏個(gè)性化的模式無法匹配企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動，也就很難實(shí)現(xiàn)既定的培訓(xùn)效果。單一的培訓(xùn)手段、針對性調(diào)整的匱乏以及時(shí)效性的不足呈現(xiàn)出這種形式化的表面工作，使得員工培訓(xùn)的意義大打折扣。要想讓激勵(lì)機(jī)制能夠在企業(yè)管理工作中有效應(yīng)用，必須對這一問題進(jìn)行針對性解決。

四、對策建議

（一）激勵(lì)方案的制定。激勵(lì)方案的制定，需要充分考慮員工的個(gè)性化需求，如若能實(shí)現(xiàn)象征意義上的“千人千面”，則是最為理想化、最為合適的激勵(lì)形式。但由于個(gè)體的需求差異性，其實(shí)際表現(xiàn)未必能與企業(yè)真實(shí)狀況相一致，甚至一些私人傾向的欲望對于企業(yè)來說是不可接受的需求滿足，這就使得企業(yè)很難去一一滿足每個(gè)員工的全部需求。因此，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況將不同層級、不同部門的員工需求進(jìn)行合理的分類匹配，結(jié)合其貢獻(xiàn)程度，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類激勵(lì)。

現(xiàn)代社會的高速發(fā)展使人們的需求也在不斷升級，不同層次不同類別領(lǐng)域的廣泛需求使得傳統(tǒng)意義上的單一方式的激勵(lì)模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前員工的激勵(lì)渴求。一味的物質(zhì)激勵(lì)容易造成員工對工作的抵觸態(tài)度，而無法產(chǎn)生真正意義的認(rèn)同和接受，不利于企業(yè)經(jīng)營活動的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，一定要實(shí)現(xiàn)多種激勵(lì)方式相結(jié)合，多維度、深層次地實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)方案的部署落實(shí)。

企業(yè)責(zé)任中心部門還要制定短期和長期的激勵(lì)計(jì)劃，以滿足公司運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際情況和對于不同員工職業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃，在激勵(lì)方案的規(guī)劃建設(shè)中融入企業(yè)自身的文化及社會責(zé)任，在此基礎(chǔ)上一步步構(gòu)建出完善的員工培養(yǎng)體系，打造出企業(yè)的獨(dú)特競爭性，從而在同領(lǐng)域激烈的市場競爭中脫穎而出。

（二）具體改進(jìn)措施

1、完善薪酬福利體系。合理的薪酬福利體系可以提升員工的工作積極性。一方面對企業(yè)員工的工資制度進(jìn)行分級優(yōu)化，取消之前僅從職位等級層面進(jìn)行工資匹配發(fā)放的模式，建立起以多重指標(biāo)分解為量化模式的規(guī)范化工資分級制度，盡可能覆蓋員工多元化需求，最大限度地保障員工積極性。另一方面持續(xù)細(xì)化薪酬體系的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，讓員工參與到這一體系建設(shè)中來，建立起以差異性指標(biāo)為特色的企業(yè)員工內(nèi)部競爭體系。這些差異化指標(biāo)可以包括員工業(yè)績考察維度、職業(yè)素養(yǎng)水平以及自身能力拓深等多方面，既從企業(yè)日常經(jīng)營活動的完成度予以評價(jià)，也兼顧了個(gè)人能力差異以及自我提升的意愿度，能夠更為客觀完善地評價(jià)企業(yè)員工的效用水平。同時(shí)，形成以企業(yè)各部門、上下級、客戶及供應(yīng)商等多層次多維度的評價(jià)考核方式，可以全方位地提升員工的評價(jià)質(zhì)量，有利于薪酬福利體系的有效執(zhí)行。

2、打通晉升通道。公平的晉升機(jī)制能夠讓員工產(chǎn)生持久的激勵(lì)效應(yīng)，從而同企業(yè)共同成長，實(shí)現(xiàn)多贏。作為油氣領(lǐng)域的上市公司，廣匯能源應(yīng)當(dāng)主動求變，區(qū)別于死板的熬年限、熬資歷式員工晉升模式，通過明確不同崗位考評標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”，將不同能力擅長的員工放在最合適的位置，最大化發(fā)揮其應(yīng)有的貢獻(xiàn)。晉升通道的延伸要盡可能平滑，按照其職責(zé)與規(guī)劃，敢于提拔能力突出者，拓寬其晉升渠道，為其定制長期的晉升管理機(jī)制。同樣，對于工作認(rèn)真、刻苦負(fù)責(zé)的基層員工也要有相應(yīng)的提拔意識，作為基層的大多數(shù)，看到晉升的希望往往會激勵(lì)這部分員工更加踏實(shí)地工作。

企業(yè)在提拔員工時(shí)應(yīng)盡量保持客觀公正，以公司晉升考核體系章程中的流程為標(biāo)準(zhǔn)，避免任人唯親、暗箱操作等方式，也不能因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法而破壞晉升體系的公正性，傷害員工的積極性。完善的晉升體系建設(shè)并非一朝一夕形成，建設(shè)完備后的通道還需各部門通力協(xié)作、共同遵守才能保障這一體系的實(shí)施效果。

3、多方式激勵(lì)相結(jié)合。為保障企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)效果，應(yīng)采取多種方式結(jié)合的激勵(lì)形式，除了工資獎(jiǎng)勵(lì)津貼等直接物質(zhì)形式，也可以嘗試股票期權(quán)等方式將員工利益和公司整體利益相統(tǒng)一，以滿足高層管理類員工的需求。推行精神類榮譽(yù)激勵(lì)也大有裨益，在員工大會上對突出表現(xiàn)的企業(yè)員工給予公開表彰，樹立優(yōu)秀員工典型模范，使得員工在精神層次得到鼓勵(lì)和滿足，以提升其對所在企業(yè)部門及自身崗位的高度認(rèn)同感，達(dá)到企業(yè)多方向激勵(lì)機(jī)制的目的。

當(dāng)然，多方式相結(jié)合的激勵(lì)方式更多要根據(jù)員工實(shí)際情況來考量，對于基層員工尚未擺脫物質(zhì)層面的需求層次，可以偏向于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為重點(diǎn)、其他激勵(lì)方式為點(diǎn)綴的激勵(lì)形式；而對于高層次管理類人員，物質(zhì)激勵(lì)的邊際報(bào)酬效益在遞減，此時(shí)過于偏重金錢上的激勵(lì)方式已不是最優(yōu)的選擇，應(yīng)從其對于企業(yè)經(jīng)營方向的管理權(quán)限等層面給予更多自由發(fā)揮的權(quán)利來激勵(lì)高層管理人員為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做出表率，這種成就激勵(lì)方式在眾多企業(yè)激勵(lì)方式中雖然標(biāo)準(zhǔn)和量化較為嚴(yán)苛，但往往呈現(xiàn)出更為持續(xù)和長久的激勵(lì)效果。

4、塑造企業(yè)文化，完善員工培訓(xùn)體系。對于存續(xù)了長達(dá)20年的上市企業(yè)來說，在長期經(jīng)營過程中形成獨(dú)具自身特色的企業(yè)文化是自然而然的事。而保留著地方特色的經(jīng)營體系、價(jià)值規(guī)范和行為哲學(xué)的不斷融合使得企業(yè)文化迸發(fā)出新的生命力，這將跳脫出一般意義而言的企業(yè)文化，更多表現(xiàn)出一種管理的經(jīng)營智慧。形成這種專屬于自身的企業(yè)文化也將激勵(lì)并強(qiáng)化員工的企業(yè)管理工作，其影響往往是循序漸進(jìn)的，呈現(xiàn)出潤物細(xì)無聲的姿態(tài)。企業(yè)應(yīng)深刻把握這一文化的塑造與表達(dá)，以期為員工帶來高度的認(rèn)同感、歸屬感、責(zé)任感及忠誠度。這種企業(yè)文化在象征意義上更多地表現(xiàn)為高層次的激勵(lì)效應(yīng)，類似于“鐵人精神”“開發(fā)邊疆”等油氣領(lǐng)域企業(yè)在一代代員工培養(yǎng)積累上將企業(yè)文化深入自身骨髓，達(dá)到長久高效的激勵(lì)模式。

當(dāng)前的企業(yè)文化建設(shè)更多考量員工自身和企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略布局方向，為保持企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的持續(xù)競爭力，員工的培養(yǎng)體系完善頗為重要。既要讓員工在專業(yè)能力上掌握行業(yè)最新最前沿的操作技術(shù)，也要合理滿足員工對于自我能力素質(zhì)提升的渴求和向往。避免繁瑣無意義的形式化會議通知，多開展員工之間真實(shí)意愿表達(dá)的培訓(xùn)訴求，與企業(yè)所在行業(yè)實(shí)際需求相結(jié)合，溝通協(xié)調(diào)同領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者，從理論到實(shí)踐，進(jìn)行定期的有效的培訓(xùn)工作。