高校非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新案例研究
——以金陵科技學(xué)院為例

孫 宏

(金陵科技學(xué)院 人力資源處，江蘇 南京 211169)

0 引言

2019年2月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)《加快推進教育現(xiàn)代化實施方案(2018—2022年)》，提出“積極探索實行高等學(xué)校人員總量管理”[1]，明確高等學(xué)校可在編制總量范圍內(nèi)，結(jié)合自身組織建設(shè)、行政管理、事業(yè)發(fā)展需要，自主設(shè)置機構(gòu)與崗位。近年來，江蘇省編辦、人社廳等相關(guān)部門先后聯(lián)合印發(fā)了《江蘇省高等學(xué)校人員總量內(nèi)設(shè)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)管理辦法(試行)》和《江蘇省高等學(xué)校崗位設(shè)置管理實施意見》等文件，要求高校加快推進體制機制創(chuàng)新，構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責(zé)清晰、服務(wù)高效的機構(gòu)體系和運行機制，形成定位清晰、路徑明確、合理高效的崗位體系，在管理上更加精細化、科學(xué)化、人性化，從機制上激發(fā)人才潛力，做到人盡其才、才盡其用。

非教學(xué)機構(gòu)是指高校不直接從事學(xué)校主體學(xué)生教學(xué)、不直接從事科學(xué)研究等專業(yè)性工作的黨政管理部門、群團組織、直屬單位，是維持高校日常運作的服務(wù)與管理部門。非教學(xué)機構(gòu)體制機制事關(guān)高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承創(chuàng)新、國際交流與合作等相關(guān)項目的順利開展，其服務(wù)能力和管理效率直接影響著高校整體的辦學(xué)水平和辦學(xué)效益。

高校高質(zhì)量內(nèi)涵式發(fā)展階段，金陵科技學(xué)院(以下簡稱“金科院”)非教學(xué)機構(gòu)體制機制迎來改革發(fā)展新機遇，同時面臨諸多挑戰(zhàn)：機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、人員結(jié)構(gòu)不合理、崗位調(diào)整不適配、績效制度不完善、教師職業(yè)韌性低等，有鑒于此，非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新成為金科院機構(gòu)改革的核心要義。

本課題依托金科院人力資源優(yōu)化項目，通過校內(nèi)專訪、線上調(diào)研、專家咨詢等多種途徑，對江蘇省內(nèi)外59所高等學(xué)校進行調(diào)研分析，獲得了各高校機構(gòu)設(shè)置的一手資料，其中：省內(nèi)重點調(diào)研排名前50、規(guī)模2萬人左右及以上的高校37所；省外重點調(diào)研已實行行政職能合并合署、職級職員制、學(xué)部制、書院制等高校22所。通過對樣本高校非教學(xué)機構(gòu)調(diào)研與分析，為金科院的非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新提供重要依據(jù)。

1 非教學(xué)機構(gòu)體制機制現(xiàn)狀

1.1 非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置的特點

1.1.1 “雙軌制”的黨政架構(gòu)

《高等教育法》明確了我國高等學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)體制是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制。金科院也是按照黨群和行政兩套系統(tǒng)進行設(shè)置的，黨群系統(tǒng)包括黨委辦公室、紀委辦公室、黨委組織部、黨委宣傳部、工會、團委等機構(gòu)，行政系統(tǒng)包括了校長辦公室、人力資源處、教務(wù)處、科技處、財務(wù)處等機構(gòu)。黨群系統(tǒng)集中于思想方向的引領(lǐng)和干部資源的配置，行政機構(gòu)側(cè)重于行政事務(wù)，兩條系統(tǒng)設(shè)置思路比較明晰。“校-院-系”三級組織架構(gòu)構(gòu)成“自上而下”的行政管理軌道，在此軌道上，學(xué)校行政機構(gòu)主要承接政府與社會賦予的高等教育職能，對外履行教育公共責(zé)任爭取辦學(xué)資源，對內(nèi)進行管理維系學(xué)校運轉(zhuǎn)，激勵教職工為實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標奮發(fā)努力。

調(diào)研可見，黨的領(lǐng)導(dǎo)意識在金科院的日常管理中不斷增強,如學(xué)生工作處合署有黨委學(xué)生工作部，人力資源處合署有黨委教師工作部，研究生處合署有黨委研究生工作部，保衛(wèi)處合署有黨委保衛(wèi)部等。這些都說明，金科院在機構(gòu)設(shè)置上，堅持黨對學(xué)校工作的全面領(lǐng)導(dǎo)，始終把黨的建設(shè)擺在首位，不斷強化思想引領(lǐng)和理論武裝，深入貫徹新時代黨的組織路線，堅持不懈將全面從嚴治黨向縱深推進。

1.1.2 “科層制”的管理結(jié)構(gòu)

高校治理現(xiàn)代化是國家治理現(xiàn)代化的重要組成部分，也是高校實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵與根本。我國的高校是典型的“科層制”，即德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯的“理想的行政組織體系”理論，其主要特征包括：有固定的法律規(guī)章制度；等級制和按等級賦予權(quán)力的原則；非人格化；行政官員專業(yè)技術(shù)化、終身任職化。

金科院在管理上同大多數(shù)本科院校一樣，仍沿用著科層制，具體有以下3個特點：一是學(xué)校制定規(guī)章制度對工作程序、教職工行為標準、各職能部門的職責(zé)都有明確的規(guī)定，使得學(xué)校的管理和運作有章可循，有利于學(xué)校持續(xù)穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)，但過于強調(diào)遵從規(guī)章制度不利于教職工的創(chuàng)新。二是學(xué)校運用等級分明的權(quán)利體系和權(quán)威標準的政策文件，明確層級結(jié)構(gòu)中每個管理人員的任務(wù)與職權(quán)，使得每項工作有序開展，有利于統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)，但也會最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力集中，形成官僚主義和官本位思想。三是學(xué)校通過專業(yè)技術(shù)任職和學(xué)歷專業(yè)背景來聘任教職工，工資福利、晉升也與之相掛鉤。一方面，有利于激勵教職工努力教學(xué)和勤于科研；另一方面，以資歷高低發(fā)放工資福利也會挫傷年輕教職工的積極性。

科層制作為一種行政組織管理形式，已深深根植于金科院的管理之中，簡單的擯棄與否定都不是理性的選擇，剖析存在困境的原因并探索超越的途徑成為學(xué)校管理體制改革的緊要課題。

1.2 非教學(xué)機構(gòu)體制機制存在的問題

1.2.1 管理機構(gòu)設(shè)置待優(yōu)化

目前，金科院黨群、行政機構(gòu)共29個。調(diào)研常州工學(xué)院、鹽城工學(xué)院、宿遷學(xué)院、江蘇理工學(xué)院、南京工程學(xué)院、徐州工學(xué)院、南京曉莊學(xué)院等7所同金科院辦學(xué)層次相近的院校發(fā)現(xiàn)，其黨群、行政管理機構(gòu)平均數(shù)為26個，最多的達到31個，最少的也有22個。由此可見，金科院機構(gòu)設(shè)置數(shù)量處于中間偏上狀態(tài)，但隨著學(xué)校規(guī)模擴大和發(fā)展定位的提升，機構(gòu)設(shè)置中或出現(xiàn)部門應(yīng)設(shè)未設(shè)現(xiàn)象，或存在新興部門的設(shè)置缺乏系統(tǒng)規(guī)劃問題，普遍只是為了應(yīng)付新增事務(wù)而被動成立，導(dǎo)致多頭管理、職能交叉；部分部門的職責(zé)需進一步明確和界定，信息化、職能化的管理方式運用不足，如在人才培養(yǎng)方面，金科院設(shè)立教務(wù)處、教學(xué)質(zhì)量評估中心、高等教育研究所，部門之間崗位職責(zé)有交叉，容易出現(xiàn)多頭管理和相互推諉，不利于人才培養(yǎng)工作的高質(zhì)量完成；圖書館和檔案館管理相對孤立，新設(shè)立的校史館也獨立運行，很多信息容易條塊分割，不利于師生對于信息的高效利用。

1.2.2 管理人員崗位總量有待控制

根據(jù)江蘇省總量管理相關(guān)文件規(guī)定，高校專任教師數(shù)量一般不少于人員總量的60%，按照兄弟院校經(jīng)驗，一般都會在此基礎(chǔ)上再預(yù)留5%～10%專任教師比例。若金科院按照5%預(yù)留，非專任教師人員比例將不超過35%，按照上級部門核定金科院教職工總數(shù)35%計算，現(xiàn)有非專任教師人員總量已超標；部分崗位人員配置相比同類高校配置過多，如實驗人員；部分二級單位用人超出省內(nèi)高校相同部門最高人數(shù)，如校財務(wù)處，由此造成學(xué)校用人成本較高，給學(xué)校財政造成壓力。

1.2.3 管理人員分布結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

一是管理人員數(shù)量分布結(jié)構(gòu)待優(yōu)化。經(jīng)過對標兄弟院校非專任教師人員分布情況發(fā)現(xiàn)，金科院非專任教師數(shù)量分布結(jié)構(gòu)存在明顯不平衡。雖然人員總量超標，但部分二級單位人員崗位數(shù)量仍然相對緊缺，如輔導(dǎo)員配置不達標，發(fā)展規(guī)劃處、研究生處、檔案館等部門人員配置不足。二是管理人員能級分布結(jié)構(gòu)待優(yōu)化。受學(xué)歷、年齡、專業(yè)、職稱等要素影響，部分崗位出現(xiàn)專業(yè)不對口、人崗匹配不精準問題，現(xiàn)任管理人員難以較好地勝任本職工作，而高校崗位聘任管理機制有待完善，不能實現(xiàn)崗位實時動態(tài)調(diào)整。同時，目前高校行政管理中存在對工作重要性認識不足的情況，部分非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置雙肩挑崗位，中層干部多由專任教師擔(dān)任，由此造成專任教師數(shù)量相對減少，增加了院系教師的工作量及負擔(dān)，出現(xiàn)人才浪費等問題，不利于提高行政管理質(zhì)量。

1.2.4 管理隊伍考評激勵體系有待完善

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，管理人員績效考核中缺乏針對性的量化指標是高校普遍面臨的問題，需構(gòu)建完善的績效考核體系，客觀評價管理隊伍工作業(yè)績，才能激發(fā)管理人員工作活力；管理人員職稱評聘機制待完善，學(xué)術(shù)成果依然是教管系列職稱評定文件的重要指標，管理人員實際貢獻率、工作目標完成度等未列入職稱評定指標體系；學(xué)校對提升管理隊伍整體素質(zhì)的關(guān)注度低，針對管理人員的培訓(xùn)規(guī)劃僅限于進校時的短期崗前培訓(xùn)，崗中鮮有與工作相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、學(xué)科知識培訓(xùn)，建立管理隊伍專業(yè)化、職業(yè)化的培養(yǎng)培訓(xùn)體系迫在眉睫。

2 非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新原則

2.1 以實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標為原則

金科院“十四五”規(guī)劃中提出“扎根南京辦城市型大學(xué)、新興崛起辦應(yīng)用型大學(xué)、產(chǎn)教融合辦創(chuàng)業(yè)型大學(xué)、以人為本辦績效型大學(xué)”的發(fā)展理念。學(xué)校第三次黨代會提出：全心育人育才，全力服務(wù)南京，奮力譜寫特色鮮明的高水平新興應(yīng)用型大學(xué)建設(shè)新篇章。圍繞學(xué)校愿景目標，通過“精簡高效”的機構(gòu)改革，助力學(xué)校到2025年邁入江蘇一流應(yīng)用型本科行列；到2027年，形成設(shè)置大學(xué)所需學(xué)科專業(yè)布局；到2030年，基本達到設(shè)置大學(xué)關(guān)鍵指標條件要求，最終建成特色鮮明的高水平新興應(yīng)用型大學(xué)。

金科院各項工作都要圍繞這一理念，進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和利用，提高管理效率和水平，加快推進學(xué)校高質(zhì)量內(nèi)涵式發(fā)展。非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新需緊扣“兩全”主題(全心育人育才、全力服務(wù)南京)，堅持“兩建”目標(高質(zhì)量建設(shè)碩士學(xué)位授予單位、高水平建設(shè)新興應(yīng)用型大學(xué))，深化“兩化”戰(zhàn)略(南京化體系戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化體系戰(zhàn)略)，通過科學(xué)合理的體制機制改革，全面助力學(xué)校提升高水平新興應(yīng)用型大學(xué)的各項職能、功能，不斷增強學(xué)校辦學(xué)的內(nèi)涵水平。

2.2 以推進大部制改革為原則

20世紀60年代，國外開始實施“大部制”改革，并在行政體制機制運行方面取得良好成效[2]。黨的十七大報告提出：“加大機構(gòu)整合力度,探索實行職能有機統(tǒng)一的大部門體制,健全部門間協(xié)調(diào)配合機制?！睂π姓芾眢w制改革提出大部制改革的新要求，通過十幾年的實踐證明，大部制改革可有效解決黨政部門中存在的機構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不對稱等問題，簡化公眾辦事流程，減少煩冗審批程序，提高行政管理效能。

金科院已進入高質(zhì)量發(fā)展新階段，借鑒政府機構(gòu)“大部制”改革的新思路，學(xué)校新一輪非教學(xué)機構(gòu)改革蓄勢待發(fā)。學(xué)校需結(jié)合自身發(fā)展特色，從長遠出發(fā)，從全局出發(fā)，用“大部制”理念，合并職能相近、權(quán)責(zé)交叉的部門，撤銷部分處室和科級建制，采用“分步式”改革模式，先試行部分，再整體推進，分層次解決學(xué)校機構(gòu)臃腫、多頭管理等機構(gòu)設(shè)置問題，提高非教學(xué)機構(gòu)整體運行效率。

2.3 以建立動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化機制為原則

金科院需要進一步完善非教學(xué)組織機構(gòu)的動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化機制，根據(jù)社會經(jīng)濟制度環(huán)境和高等教育體系制度安排的變化，及時有效地調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)[3]，需注意以下4點：一是內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)外部環(huán)境變遷。這也是非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置調(diào)整合理性的重要依據(jù)。二是根據(jù)國家“實現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展”的要求。在今后較長一段時間內(nèi)，學(xué)校的發(fā)展方向應(yīng)由規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升。三是繼續(xù)落實黨政“雙軌制”的管理方式。這是堅持社會主義辦學(xué)方向的必然要求，也是改革開放以來實踐證實加強和改善黨對高校領(lǐng)導(dǎo)的有效形式。四是建立與學(xué)校發(fā)展特色相適應(yīng)的非教學(xué)組織機構(gòu)保障體系，重視人才培養(yǎng)管理制度建設(shè)和貫徹落實，用制度規(guī)范人才培養(yǎng)、科學(xué)研究等工作，保證人才培養(yǎng)質(zhì)量。總之，建設(shè)動態(tài)的機構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化機制是學(xué)校綜合競爭力在聚力內(nèi)涵式發(fā)展中充分釋放、辦學(xué)活力在聚焦高效能治理中得到充分迸發(fā)、師生員工的獲得感在高質(zhì)量發(fā)展中得到充分體現(xiàn)的關(guān)鍵點[4]。

3 非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新的方案分析

3.1 合理設(shè)置組織機構(gòu)

為構(gòu)建精簡高效的非教學(xué)組織架構(gòu)，本研究綜合運用統(tǒng)計分析法和專家論證法，結(jié)合金科院發(fā)展特色，對金科院組織架構(gòu)進行分析。

3.1.1 統(tǒng)計分析法

通過對59所樣本高校的非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置情況進行詳細梳理，依據(jù)機構(gòu)職能對這些樣本高校設(shè)置的相同或類似機構(gòu)進行歸類，得出樣本高校非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置的常模，其中黨群機構(gòu)數(shù)為14，行政機構(gòu)數(shù)為25，共計39個非教學(xué)機構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，通過分析常州工學(xué)院等7所同金科院辦學(xué)層次相近院校的非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置情況，將所有非教學(xué)機構(gòu)在高校中的設(shè)置情況分為3類，即該非教學(xué)機構(gòu)在某高校中已單獨設(shè)置；該非教學(xué)機構(gòu)在某高校中以合署、掛靠或下設(shè)形式設(shè)置；該非教學(xué)機構(gòu)在某高校中未設(shè)置。并使用可視化定性分析手段和統(tǒng)計學(xué)定量分析方法對調(diào)查數(shù)據(jù)進行建模及實驗分析，得出39個非教學(xué)機構(gòu)的方差，其中：方差值越小，則表示數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性越高，說明該機構(gòu)在各個高校的設(shè)置情況較為一致，具備參考性；反之，則表示該機構(gòu)在各個高校的設(shè)置情況差異性較大。結(jié)合實驗結(jié)果可知，黨委統(tǒng)戰(zhàn)部、組織部、黨校、紀委辦公室、宣傳部、學(xué)生工作部、人武部、團委、工會、人事處、學(xué)生處、財務(wù)處、審計處、保衛(wèi)處、信息化建設(shè)與管理中心等在機構(gòu)設(shè)置中穩(wěn)定性較高，樣本高校對上述非教學(xué)機構(gòu)的設(shè)置情況較為一致，除特殊需求外，在機構(gòu)改革中不宜針對這些機構(gòu)做過多的調(diào)整。相反，實驗室、設(shè)備管理處、社科處、基建處、后勤管理處、招投標辦、教學(xué)質(zhì)量評估中心、科技處、教務(wù)處、校友會、工會、婦聯(lián)、離退休處、黨委研究生工作部、國有資產(chǎn)管理處、發(fā)展規(guī)劃處、機關(guān)黨委、黨委辦公室、黨委教師工作部等穩(wěn)定性較低，說明機構(gòu)之間出現(xiàn)職能交叉過度、分工不明確等問題的可能性較大，需結(jié)合學(xué)校自身發(fā)展定位進行設(shè)置。

3.1.2 專家論證法

為構(gòu)建符合金科院發(fā)展定位和目標特色的組織架構(gòu)，在統(tǒng)計分析法結(jié)論基礎(chǔ)上，研究者組織校內(nèi)外專家對金科院組織架構(gòu)設(shè)計、職能分工設(shè)置等進行多次論證和研討，依據(jù)“大統(tǒng)籌，大職能”的理念，以“堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、精簡高效、職能整合、動態(tài)調(diào)整、平穩(wěn)過渡”為原則，按照“三步走”策略完成機構(gòu)優(yōu)化設(shè)置。第一步，處級建制的機構(gòu)不做調(diào)整。結(jié)合2022年底三定一聘工作，對部分現(xiàn)有機構(gòu)的職能進行分解和整合，如評估中心的教學(xué)檢查、巡課、巡考等工作由教務(wù)處負責(zé)實施；后勤處負責(zé)的學(xué)校房產(chǎn)資源的清查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與相關(guān)證照辦理工作職能歸入國有資產(chǎn)管理處；后勤處負責(zé)維修工程的職能歸入基建處；后勤實業(yè)總公司的物業(yè)維修工作職能整合至基建處工程科，學(xué)生住宿方案實施工作、學(xué)術(shù)交流中心設(shè)備及安全管理實施工作建議采用服務(wù)購買方式運作等。第二步，精簡優(yōu)化職能處室。結(jié)合學(xué)校下一輪處級干部調(diào)整，根據(jù)專家論證結(jié)果，最終將原有的29個職能處室精簡為26個，包括將黨辦、校辦合并，組建黨政辦公室；學(xué)工與招就合并；高教所并入發(fā)規(guī)處等。第三步，探索成立書院制和學(xué)部制。例如成立農(nóng)學(xué)部(園藝與動科)、信息學(xué)部(電子科學(xué)與技術(shù)、計算機科學(xué)與技術(shù)、軟件工程、網(wǎng)絡(luò)通信、網(wǎng)絡(luò)安全)，將關(guān)聯(lián)度高的學(xué)科整合，聚合資源，加速優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)，通過學(xué)科建設(shè)推動專業(yè)發(fā)展，將最新的科研成果轉(zhuǎn)化為課堂教學(xué)內(nèi)容。

3.2 科學(xué)優(yōu)化管理人員結(jié)構(gòu)

為優(yōu)化管理人員結(jié)構(gòu)，提高管理人員工作效能，本研究以總量法結(jié)論為綱，以工作量分析法結(jié)論為基礎(chǔ)，綜合運用對比法和專家法對結(jié)論進行校驗，對金科院管理人員結(jié)構(gòu)進行分析。

3.2.1 總量法

根據(jù)《江蘇省高等學(xué)校崗位設(shè)置管理實施意見》文件精神，本科學(xué)校專任教師崗位數(shù)一般為學(xué)校崗位總量的60%左右，管理崗位一般不超過學(xué)校崗位總量的20%。以此為依據(jù)，按照金科院當前教職工總數(shù)測算出非專任教師和管理崗位人員控制總數(shù)。

3.2.2 工作量分析法

根據(jù)現(xiàn)有機構(gòu)設(shè)置情況，校內(nèi)走訪調(diào)研了校領(lǐng)導(dǎo)、分管校領(lǐng)導(dǎo)、所有機構(gòu)的正處級領(lǐng)導(dǎo)以及各類人員代表，同時跟各機構(gòu)征集了崗位工作量分析表數(shù)據(jù)。通過綜合分析調(diào)研訪談結(jié)果、各機構(gòu)自評崗位工作量分析表數(shù)據(jù)，初步核定工作量分配，形成《機構(gòu)工作量測算編制匯總表》。通過進一步與校內(nèi)各機構(gòu)溝通，采取《編制評價表》的內(nèi)部評價方式進行工作量賦值，初步確定各機構(gòu)人員編制數(shù)。

3.2.3 對比法

為了進一步對《機構(gòu)工作量測算編制匯總表》進行校驗，采取了以下方式進行比對。(1)樣本高校詳細比對法：綜合考慮兄弟高校的可對標性以及資料獲取的詳盡程度，選取了江蘇理工、宿遷學(xué)院、常州工學(xué)院等3所高校對金科院29個機構(gòu)的具體職能和編制進行詳細對比分析。(2)同類高校平均值比對法：對辦學(xué)規(guī)模與層次相當?shù)?所高校非教學(xué)機構(gòu)設(shè)置及人員編制情況進行調(diào)研分析，對機構(gòu)交叉重復(fù)的數(shù)據(jù)進行整合校正，利用5項統(tǒng)計指標對各個機構(gòu)編制人員數(shù)進行了分析，包括最大值、最小值、極差值、平均值及均方差等，選取審計處、科技處等10個機構(gòu)人員編制數(shù)差異不大，即具備參考價值的平均值進行比對，其他機構(gòu)的人員編制數(shù)在各高校差異性較大，需結(jié)合實際情況進行深入分析。

3.2.4 專家法

為實現(xiàn)微觀定編的合理性，項目組還組織了6所高校人事處專家針對編制核定、崗位設(shè)置、職員職級制、績效管理等進行研討，對《機構(gòu)工作量測算編制匯總表》進行校驗，最終確定各機構(gòu)人員編制數(shù)，管理人員總數(shù)減少12%，其中人員編制變化較為明顯的有：財務(wù)處由29人減少為20人，招就處由11人減少為8人，圖書館由34人減少為28人。

3.3 切實提高管理人員能力

根據(jù)學(xué)校“十四五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和第三次黨代會會議精神，參照輔導(dǎo)員培養(yǎng)模式，以管理人員工作能力、組織認可、專業(yè)倫理、社會認可等工作目標的實現(xiàn)程度為指標，建立管理人員專業(yè)化標準，助力管理人員專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展；健全管理人員崗前、崗中培訓(xùn)制度，定期開展管理人員培訓(xùn)班，通過開展講座、論壇、專題研討會等形式搭建交流工作經(jīng)驗的平臺，構(gòu)建管理人員培訓(xùn)課程體系和規(guī)范的管理體系，為提升管理人員政治素質(zhì)、專業(yè)能力和職業(yè)能力提供保障；成立管理人員職業(yè)發(fā)展中心，做好管理人員職業(yè)生涯規(guī)劃，選拔優(yōu)秀管理人員參加培訓(xùn)、考察和進修深造；鼓勵和支持管理人員結(jié)合高校教育管理工作理論與實踐開展研究，成為高校教育管理的專門人才。

3.4 創(chuàng)新完善考評激勵機制

完善非教學(xué)機構(gòu)管理人員考核機制，學(xué)校參照江蘇省高校高質(zhì)量考核指標[5]，結(jié)合各部門和各管理人員的崗位特色，設(shè)置管理隊伍量化考核指標，開展差別化評價，提高管理人員績效占比；完善管理人員職稱評聘機制，學(xué)校除了將任職年限、學(xué)歷學(xué)位、工作實績、科研成果、年度考核等作為職稱晉升條件，可將管理人員崗位成果和崗位任務(wù)等納入晉升條件，甚至規(guī)定在管理工作方面有突出貢獻者，可破格參加評議，一方面為管理人員轉(zhuǎn)崗至教師崗或其他專業(yè)技術(shù)崗提供條件，另一方面將專業(yè)技術(shù)條件納入管理人員考核范疇，進一步完善管理人員考核評價體系。根據(jù)江蘇省編辦發(fā)布的《江蘇省高等學(xué)校人員總量內(nèi)設(shè)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)管理辦法(試行)》文件精神，理清高級職員與領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，制定管理人員職員職級制評定暫行辦法，探索實行職員制，最終實現(xiàn)“職務(wù)、職級、職稱”三線晉升；設(shè)立管理人員專項，參照輔導(dǎo)員標準，發(fā)放特殊崗位津貼，實現(xiàn)管理人員實際貢獻與職稱評定、薪資標準掛鉤，就高兌現(xiàn)管理人員職稱或職務(wù)待遇；建立專項評優(yōu)獎勵制度，定期評比表彰管理隊伍工作先進集體和個人，樹立、宣傳和推廣一批先進典型，既采用工資、績效等物質(zhì)激勵，也可以采用證書、紀念品等精神激勵，亦可以用非假期性休假、國內(nèi)外培訓(xùn)等服務(wù)性激勵。既可激發(fā)管理人員為學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展貢獻力量的活力，又可提升管理人員在學(xué)校高質(zhì)量發(fā)展中的獲得感。

4 結(jié)語

金科院非教學(xué)機構(gòu)體制機制現(xiàn)狀處于同類高校的中等水平，仍有創(chuàng)新優(yōu)化的空間，優(yōu)化舉措對于提高學(xué)校的綜合實力，提升學(xué)校的外部影響力，達成“十四五”和第三次黨代會發(fā)展目標無疑具有重大意義，但優(yōu)化方案需要形成共識、精細操作，防止事與愿違。需要遵循加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、精簡高效、管服分離、平穩(wěn)過渡的基本原則，根據(jù)校領(lǐng)導(dǎo)和教職工的接受程度，選擇適合自身發(fā)展特色的非教學(xué)機構(gòu)體制機制改革創(chuàng)新方案。