關(guān)于我國家族型企業(yè)內(nèi)部控制有效性提升的思考

楊華英

一、引言

我國改革開放四十多年以來，中國的民營經(jīng)濟和家族企業(yè)依舊處于高速發(fā)展期。依據(jù)福布斯發(fā)布的2021年《中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告》調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截至2021年7月21日，共有2422家A股上市公司，其中，1028家為國有公司，1394家為民營公司，而民營公司中有684家為家族企業(yè)，占全部民營上市公司數(shù)量的接近一半，達到49%。由此可見，以親緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)是我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的重要動力。然而，當前正是許多家族企業(yè)面臨一、二代交替?zhèn)鞒械闹匾A段。根據(jù)福布斯《調(diào)查報告》顯示，我國家族企業(yè)的絕大部分還處于第一代掌控階段，在A股上市所有家族企業(yè)中，二代正式接班的僅有7%，且二代接管的上市公司在凈利潤等財務(wù)指標上遠不如父輩掌管企業(yè)。這也意味著，我國大部分的家族企業(yè)從最初高速發(fā)展期逐步向更加重視管理階段的轉(zhuǎn)變。

美國企業(yè)史學家、經(jīng)濟學家錢德勒最早提出了家族企業(yè)概念，他將家族企業(yè)定義為“企業(yè)創(chuàng)始人以及最親近的合伙人(和家族)一直掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面，這種現(xiàn)代工商企業(yè)可稱之為企業(yè)家族式或家族式企業(yè)”。由此可見，家族企業(yè)區(qū)別于其他經(jīng)濟組織，其最顯著的特征是家族股權(quán)的“一股獨大“和家族成員深入企業(yè)的運營管理，即所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、家族關(guān)系的重疊。創(chuàng)業(yè)初期，在家族企業(yè)核心成員引領(lǐng)下，以親緣關(guān)系為紐帶，利益共同體為基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)者所擁有的天然家長權(quán)威，以較低的成本迅速集聚人才，快速高效的保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和信息溝通。但隨著經(jīng)濟全球化，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境愈加復雜，創(chuàng)業(yè)者自身能力不能完全有效應(yīng)對各類經(jīng)營狀況時，產(chǎn)權(quán)不清晰，家長集權(quán)式管理、領(lǐng)導者權(quán)威、裙帶關(guān)系則可能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要“瓶頸”。那么家族企業(yè)要想突破“家族治理”的限制，建立能夠長遠發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)，構(gòu)建完整有效的內(nèi)部控制體系則顯得尤為重要，也更加迫切。

二、我國家族企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題

1.管理層內(nèi)部控制意識薄弱，缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境

根據(jù)COSO內(nèi)部控制報告指出，控制環(huán)境是內(nèi)部控制有效性的基礎(chǔ)要素，它塑造企業(yè)的價值文化，影響企業(yè)員工意識形態(tài)。主要包括：管理層的誠信和道德價值觀，員工個人能力的提升、管理理念和經(jīng)營風格、管理層授權(quán)和職責分工、人力資源政策等。在我國家族企業(yè)中，一方面，企業(yè)的所有權(quán)主要由家族成員掌握，而家族成員在董事會、管理層中又占有很大比重，這使得家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并未實現(xiàn)完全分離，經(jīng)營決策和管理模式掌握在家族主要成員手中。這種家長式的集權(quán)管理，使得核心成員擁有絕對的話語權(quán)和控制權(quán)，董事會的作用被大大削弱，甚至在這樣的控制環(huán)境下，演變成個人崇拜主義的企業(yè)文化，管理層凌駕于內(nèi)部控制之上。另一方面，大部分的家族企業(yè)在選人、用人時，更加傾向于“自己人”，尤其在一些重要關(guān)鍵崗位，首要安排家族可信任成員，在血濃于水的裙帶關(guān)系面前，“忠誠度”優(yōu)于“專業(yè)度”。比如，在絕大多數(shù)家族企業(yè)中，財務(wù)部關(guān)鍵崗位始終是由家族企業(yè)成員擔任，這可能使得企業(yè)無法專業(yè)有效的識別財務(wù)風險。

2.風險意識雖有但缺乏全面的防范和評估

一般來說，企業(yè)的風險主要包括外部風險和內(nèi)部風險。外部風險主要有政治風險、法律法規(guī)風險、市場風險以及技術(shù)風險等。內(nèi)部風險主要有戰(zhàn)略風險、運營風險和財務(wù)風險等。在家族企業(yè)初期，核心成員依靠個人經(jīng)驗，迅速抓住市場機遇，重點關(guān)注的是企業(yè)生存問題，風險評估意識相對薄弱。當企業(yè)發(fā)展到中長期，尤其成為上市公司后，如何讓其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要特別考慮的經(jīng)營風險更具有專業(yè)性。家族企業(yè)依賴家長式的集權(quán)管理，風險評估更像是核心成員的個人風險偏好，受核心成員綜合素質(zhì)影響，缺乏科學完整的風險評估系統(tǒng)。同時隨著核心成員年齡增大，專業(yè)技能更新較慢時，單靠其過往經(jīng)驗進行風險應(yīng)對，則可能會出現(xiàn)決策失誤。比如家族企業(yè)缺乏對現(xiàn)金流的科學預算和管理，更傾向于直接的現(xiàn)金交易，但由此帶來的稅務(wù)風險和財務(wù)風險會被忽略。

3.關(guān)系治理下的控制活動作用有限

控制活動貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營領(lǐng)域，是在風險評估基礎(chǔ)上，針對可能發(fā)生的各類風險采取一系列具體方式方法和手段，主要包括職責分工、授權(quán)、審核、預算、會計系統(tǒng)、績效考評、信息技術(shù)等。在家族企業(yè)中，重要關(guān)鍵崗位大多是家族親屬擔任，而且往往是一人身兼數(shù)職，工作中面臨多重角色。這很容易導致不相容崗位沒有分離，同時也使得親緣關(guān)系對控制活動的執(zhí)行效果有著不容忽視的影響因素。Mustakallio等（2002）認為，家族企業(yè)更傾向于依賴建立在家庭成員社會關(guān)系基礎(chǔ)上的關(guān)系控制作為正式契約控制的替代或補充。這意味著家族企業(yè)的參與者不僅追求經(jīng)濟利益，也要滿足家族情感的需要。密切的親緣關(guān)系使得家族企業(yè)自發(fā)建立非正式的、自我實施的管理模式。一方面，利益的一致性會降低家族成員自身投機性，激發(fā)對“外人”的監(jiān)督性。另一方面，也會使得家族企業(yè)的制度形同虛設(shè)，內(nèi)部管理混亂。家族企業(yè)中的各類控制活動僅僅針對家族外成員，對許多家族核心成員并沒有約束作用。比如，家族成員可以不執(zhí)行嚴格的請假制度，只需要口頭請假。家族外成員的薪酬和工作績效嚴格掛鉤，而家族成員擔任主要責任崗位的前提下，其薪酬和工作績效并無明顯關(guān)聯(lián)。

4.過度信任下的信息溝通范圍有限

內(nèi)部控制中的信息與溝通是指及時、準確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應(yīng)用的過程，其是實施企業(yè)內(nèi)部控制的重要條件。信息溝通貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營過程之中，企業(yè)的每位員工都應(yīng)全面及時的掌握跟工作相關(guān)的各類信息，以便更好的完成工作任務(wù)。通過研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)信息的傳遞大都是以自上而下的方式傳達，上層領(lǐng)導者制定經(jīng)營決策，下屬各部門以領(lǐng)導者的思想做為實施準則來實現(xiàn)，對經(jīng)營決策本身所需要的各類信息處理環(huán)節(jié)完全忽略。家族企業(yè)的信息傳遞主要依靠家族成員之間交流，家族外成員無法真正參與其中。比如家族企業(yè)中，關(guān)于采購、招標等重要信息，僅只對家族成員可見。工作信息溝通傳遞大都依靠手機、微信等，因為管理層認為購買OA系統(tǒng)成本大于未來的收益。

三、提高家族企業(yè)內(nèi)部控制有效性的思考

1.加強企業(yè)管理層重視度，建立專業(yè)化制度管理的企業(yè)文化

家族型企業(yè)首先要提高管理層的經(jīng)營素質(zhì)。內(nèi)部控制是否有效，與企業(yè)領(lǐng)導的重視程度直接相關(guān)。張繼德等（2013）認為，管理層重視與否是影響內(nèi)部控制有效性的最關(guān)鍵因素，企業(yè)內(nèi)部控制體系這一巨大系統(tǒng)工程構(gòu)建、實施過程中，需要提高管理層的重視程度。管理層的經(jīng)營素質(zhì)，在一定程度上決定了企業(yè)的管理風格和經(jīng)營理念。一方面，管理層需要制定各類規(guī)章制度，另一方面，其也需要擁有部分特殊事項的處理權(quán)限。只有在管理層的不斷學習提高下，家族企業(yè)才能獲得新的發(fā)展方向，才能建立更有效更合理的組織治理結(jié)構(gòu)。同時在管理層的全力支持下，公司全員各部門配合，才能根據(jù)企業(yè)實際的業(yè)務(wù)流程和管理過程梳理構(gòu)建最優(yōu)的內(nèi)部控制體系。

其次，企業(yè)文化是一種無形的約束，影響著員工的行為習慣和思維方式，也是內(nèi)部控制環(huán)境的重要影響因素。在管理層強有力的行為帶領(lǐng)下，家族企業(yè)應(yīng)不斷加強文化建設(shè)，降低對家族成員和家族外成員區(qū)別對待的判斷標準，擺脫家族企業(yè)中非理性的親緣觀念。通過建立相對和諧公平的企業(yè)文化，不僅能增強企業(yè)員工的歸屬感，也更能引導員工正確履行工作責任，自覺遵守規(guī)章制度，使內(nèi)部控制制度的實施得以順利開展。

2.優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，強化董事會職能

良好的內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)制度和流程貫徹執(zhí)行的根基所在。COSO委員會2011年12月新頒布的《內(nèi)部控制—整合框架》征求意見稿中，尤其體現(xiàn)出對環(huán)境前所未有的重視。楊有紅（2013）提出，內(nèi)部控制環(huán)境可分為三類:相對穩(wěn)定的環(huán)境、可重構(gòu)環(huán)境和漸變環(huán)境。其中可重構(gòu)環(huán)境屬于內(nèi)控環(huán)境中可控的、可改變的部分。對這部分環(huán)境的優(yōu)化能夠收到立竿見影的效果?？刂浦黧w按控制系統(tǒng)設(shè)計意圖，有能力對這類環(huán)境進行改造且短期能產(chǎn)生明顯成效。首先，盡可能實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，加快股權(quán)多元化。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以促使企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)之間相互監(jiān)督和制約，保證內(nèi)部控制的有效性。一方面，家族企業(yè)的兩權(quán)分離，可以突破企業(yè)所有者自身能力的限制，委托專業(yè)管理人員進行經(jīng)營管理，獲得更高的經(jīng)濟效益，使得企業(yè)經(jīng)濟價值持續(xù)增長。另一方面，可以打破家族成員的單向控制，建立家族成員和非家族成員的共同控制，如建立廣泛的股權(quán)激勵，不僅針對高層，將普通員工也可包含在內(nèi)。

其次，應(yīng)該加快健全董事會治理機制，梳理權(quán)責分配體系。董事會做為公司治理和內(nèi)部控制的核心，不僅能對管理層起到監(jiān)督引導作用，還可以弱化控股股東的影響。由于家族企業(yè)通常是通過控制董事會來體現(xiàn)家族意志的，那么提高董事會的獨立性對家族企業(yè)尤為重要，可以有效防止家族意志的無約束擴大。由此，必須優(yōu)化董事提名機制、董事會形成機制以及董事責任追究與免責機制，使得董事會可以獨立于經(jīng)理層并能對內(nèi)部控制的完善和效果實施監(jiān)督，另外，通過對權(quán)責分配體系的梳理，恰當確定各崗位、各層級的授權(quán)和責任。具體包括：（1）組織內(nèi)的全部活動是否合理有效分配；（2）被授權(quán)的人員是否有明確的責任承擔范圍以及完成任務(wù)所需配備的資源；（3）被授權(quán)的人員的經(jīng)驗、能力是否滿足其履職要求。

3.改善人力資源政策、有效引入職業(yè)經(jīng)理人體制

在知識需要更新迭代和經(jīng)濟環(huán)境越來越復雜的情況下，任何企業(yè)的人力資源管理工作都十分重要，它成為了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的重要來源。對以關(guān)系治理為重要特征的家族企業(yè)來說，其人力資源管理的規(guī)范化、標準化則顯得更為關(guān)鍵。首先，應(yīng)該盡量減少創(chuàng)始人對人力資源管理的影響，有效改善人力資源管理政策。在對崗位職責全面分析基礎(chǔ)上，重點對員工的勝任能力進行評估分析，堅持公平、公正原則，嚴格用人、選人標準，確保履職人員滿足崗位要求，消除家族內(nèi)外成員任職的不公平標準。同時，家族企業(yè)也需要加強對員工的內(nèi)部培訓。雖然培訓會帶來一定的成本支出，但員工培訓后掌握了新的技能，可以極大的提升工作效率，帶來企業(yè)收益的提升。家族企業(yè)也可以構(gòu)建多渠道的晉升機制，拓展員工的晉升空間，從而激勵員工安心為企業(yè)發(fā)展努力工作，加強企業(yè)的凝聚力。

其次，有效引入職業(yè)經(jīng)理人機制。家族企業(yè)步入成熟期后，突出特點是引入職業(yè)經(jīng)理人，內(nèi)部控制的重點是解決“委托-代理問題”。一方面防范職業(yè)經(jīng)理人的道德風險。家族企業(yè)應(yīng)該在以企業(yè)文化感染職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)上，建立一套適合職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束措施，以便培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度。家族企業(yè)應(yīng)該充分了解職業(yè)經(jīng)理人的深層需要，使得職業(yè)經(jīng)理人在工作的同時實現(xiàn)自身價值，這種精神激勵可以有效減少職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。另一方面，盡量消除職業(yè)經(jīng)理人和家族成員的信任危機。我國學者周傳麗（2015）等研究認為，要在家族企業(yè)中發(fā)揮內(nèi)部控制對投資效率的積極治理作用，必須充分信任高層并進行適當放權(quán)以及發(fā)揮家族高管的作用。職業(yè)經(jīng)理人一般均接受過高等教育，具有先進的管理理念和經(jīng)營方式。在處理企業(yè)特定問題時，職業(yè)經(jīng)理人可能會和家族企業(yè)管理成員產(chǎn)生經(jīng)營理念沖突。這時，家族成員應(yīng)該學會更新觀念，充分聽取職業(yè)經(jīng)理人意見，多方溝通，改變“一人堂”的管理模式，賦予職業(yè)經(jīng)理人充分施展才華的空間。

4.健全內(nèi)部控制制度，加大對其成本合理投入

一個運行良好的內(nèi)部控制體系，可以保證企業(yè)經(jīng)營目標的正常實現(xiàn)，可以快速識別企業(yè)經(jīng)營過程中的各類風險。內(nèi)部控制制度建立需要符合的三大原則為合法性、可靠性和效益性。任何企業(yè)都必須按照法律法規(guī)的要求開展經(jīng)營活動，很多家族企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的違法行為是無意識的，由此，家族企業(yè)應(yīng)在法律法規(guī)規(guī)定的范圍內(nèi)，完善內(nèi)部控制制度，降低違法風險。家族企業(yè)也需要在根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定符合本企業(yè)文化的內(nèi)控要求。

同時，家族企業(yè)應(yīng)需要投入一定的人力、物力、財力建立一套完善的內(nèi)部控制體系，以盡可能減少家族企業(yè)的“人治”模式。如加強對家族企業(yè)審計職能的投入。審計不但可以審核公司賬目，還可以檢查內(nèi)部控制制度是否完善以及企業(yè)各部門執(zhí)行職能的效率。家族企業(yè)內(nèi)部審計的最大問題就是獨立性較差，筆者認為可以借助會計師事務(wù)所的審計對本企業(yè)的內(nèi)部控制提出建議并改進，上市公司可以在聘請獨立董事的基礎(chǔ)上，成立審計委員會、薪酬委員會、投資委員會等，充分利用獨立董事所具備的專家技能為企業(yè)決策提供依據(jù)。家族企業(yè)也需要投入一定的財力建立完整有效的信息系統(tǒng)，用來做為企業(yè)信息溝通、傳遞和存儲的重要媒介，以保證企業(yè)可以獲得足夠多發(fā)展的機遇。當然制度的設(shè)計也需要兼顧效益性原則，在不違反內(nèi)部控制基本原則的基礎(chǔ)上，制度流程的設(shè)計可以考慮例外或特殊處理方式，以提高管理效益。