發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)全面預(yù)算管理研究

張 鵬

一、引言

近年來(lái)，不論中資、外資、中國(guó)汽車行業(yè)，尤其是以發(fā)動(dòng)機(jī)為代表的關(guān)鍵零部件領(lǐng)域，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇。一方面，在技術(shù)發(fā)展達(dá)到一定階段后，企業(yè)的后繼研發(fā)乏力，勢(shì)必會(huì)造成在同類平臺(tái)上的內(nèi)卷化。另一方面，隨著國(guó)際環(huán)境的不確定性因素增加，國(guó)內(nèi)企業(yè)更加關(guān)注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，進(jìn)一步加劇了這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)?；诖耍l(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)內(nèi)，為了擺脫這種競(jìng)爭(zhēng)中的不利局面，各家企業(yè)間開(kāi)始更加重視各種資源的有效投入、各項(xiàng)成本的深度管控，全面預(yù)算管理被提上了一個(gè)全新的高度。本文將以E公司為例，對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)全面預(yù)算管理做進(jìn)一步的研究，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益及價(jià)值的提升。

二、發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)全面預(yù)算管理為經(jīng)營(yíng)重中之重

發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)依托整車廠的配套來(lái)擴(kuò)大相應(yīng)的產(chǎn)銷量，因此，相關(guān)廠家的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。上述企業(yè)一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)誤判，輕則錯(cuò)失市場(chǎng)，重則深陷危機(jī)。發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的全面預(yù)算管理上承公司戰(zhàn)略，下接績(jī)效考核，其重要性不言而喻。

在一定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的資源是相對(duì)有限的。將有限的資源，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理等領(lǐng)域來(lái)分配，以最小的成本來(lái)獲取做大的價(jià)值，是發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)發(fā)展的必由之路。全面預(yù)算管理是將企業(yè)有限的資源做最優(yōu)化的調(diào)配與統(tǒng)籌，并保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，獲得相對(duì)應(yīng)的收益，實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)及可持續(xù)發(fā)展。

隨著汽車行業(yè)的深入發(fā)展，目前對(duì)其上游的關(guān)鍵零部件企業(yè)，尤其是發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)的成本、質(zhì)量與服務(wù)提出了更高的要求，同時(shí)也給上述企業(yè)帶來(lái)了更緊迫的經(jīng)營(yíng)壓力。鑒于此，發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)應(yīng)摒棄之前的單純追求規(guī)模效益，而轉(zhuǎn)向在保持一定規(guī)模的同時(shí)，應(yīng)向精益研發(fā)、精益生產(chǎn)、精益管理轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資源尤其是資金資產(chǎn)的使用效率，使其得到最優(yōu)化的配置，以激發(fā)企業(yè)最大的創(chuàng)造效能。因此，全面預(yù)算管理的理念及相應(yīng)措施應(yīng)深深植入到發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)的管理實(shí)踐中去，并找出在全面預(yù)算管理實(shí)踐中所產(chǎn)生的問(wèn)題，原因，并制定相應(yīng)的對(duì)策，進(jìn)一步提升企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)水平。

三、發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)全面預(yù)算管理亟待解決的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理的思想認(rèn)識(shí)不足

根據(jù)往年慣例，集團(tuán)下屬各分子公司會(huì)在每年的四季度開(kāi)始編制次年及次年后三年的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司預(yù)算等工作，即3+1計(jì)劃。目前E公司在編制上述計(jì)劃及預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)部門更多的是等總部財(cái)務(wù)部門當(dāng)年下發(fā)的集團(tuán)公司3+1的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司預(yù)算的總體要求和對(duì)分子公司分解的整體指標(biāo)。子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)往年的歷史數(shù)據(jù)，同時(shí)結(jié)合集團(tuán)公司當(dāng)年下達(dá)的新的指標(biāo)，編制新的3+1計(jì)劃。各業(yè)務(wù)部門將上述業(yè)務(wù)預(yù)算提交子公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部后，由財(cái)務(wù)部匯總各部門的數(shù)據(jù)后，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，并上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門。此種預(yù)算編制模式的問(wèn)題在于，業(yè)務(wù)部門并沒(méi)有站在公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度，重新科學(xué)評(píng)估3+1的業(yè)務(wù)計(jì)劃的可行性，資源配置的合理性，造成單純的配合財(cái)務(wù)部門編報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算之用，造成全面預(yù)算工作流于形式，甚至于數(shù)據(jù)失實(shí)。因此，應(yīng)提高全體預(yù)算人員的全面預(yù)算管理認(rèn)知，植入全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分的理念。

（二）全面預(yù)算管理過(guò)程控制不到位

全面預(yù)算管理的過(guò)程控制是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)也對(duì)過(guò)程管理提出了更高的要求。首先，預(yù)算過(guò)程管理需要以信息化為載體的軟硬件支撐。在傳統(tǒng)ERP核心模塊已經(jīng)建立的基礎(chǔ)上，還需要將與之相兼容的全面預(yù)算管理模塊實(shí)施上線。全面預(yù)算管理相關(guān)的體系文件應(yīng)該與流程管理互為表里，并以信息化的手段內(nèi)嵌到企業(yè)管理的相關(guān)流程中去。其次，在完成信息化實(shí)施上線的基礎(chǔ)上，相應(yīng)的成本（費(fèi)用）中心，利潤(rùn)中心對(duì)應(yīng)的全面預(yù)算各級(jí)指標(biāo)，需要業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)的專業(yè)人員管理，并將嚴(yán)格按照年初的業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算分解到逐月的每個(gè)具體科目中去。非上述關(guān)鍵用戶或干系人沒(méi)有權(quán)力控制相關(guān)模塊中的數(shù)據(jù)，即不相容職務(wù)相分離。

（三）全面預(yù)算管理考核機(jī)制不健全

發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)是否能夠達(dá)成，績(jī)效考核機(jī)制的健全與否至關(guān)重要。當(dāng)前，E公司的全面預(yù)算管理績(jī)效考核過(guò)程存在重考核，輕激勵(lì)和考核流于形式的問(wèn)題。不能全面調(diào)動(dòng)廣大管理團(tuán)隊(duì)及員工參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的積極性，同時(shí)容易滋生不同組織，不同人員之間因?yàn)闃I(yè)績(jī)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)而產(chǎn)生的推諉扯皮現(xiàn)象。另外，因?yàn)槿骖A(yù)算管理中的考核機(jī)制尚未健全，相關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有完全分解到相關(guān)組織及人員，或考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、相關(guān)性低、不易量化、考核執(zhí)行部門工作不到位等原因，最終造成績(jī)效考核流于形式。

（四）全面預(yù)算管理調(diào)整機(jī)制缺失

全面預(yù)算管理是建立在對(duì)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)預(yù)算科學(xué)而準(zhǔn)確的基礎(chǔ)之上的。鑒于此，全面預(yù)算管理需要兼顧預(yù)算剛性與可調(diào)整性。預(yù)算剛性的存在是為了避免或進(jìn)一步減小預(yù)算松弛，維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。預(yù)算的可調(diào)整性使得當(dāng)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)預(yù)算出現(xiàn)一定偏差時(shí)，不會(huì)因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)的存在而使得資源配置不能得到及時(shí)的落地，最終背離公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，建立及完善全面預(yù)算的調(diào)整機(jī)制顯得十分必要。一方面，預(yù)算管理過(guò)程中，要最大限度的維護(hù)期初預(yù)算指標(biāo)得到有力的貫徹和落實(shí)。另一方面，當(dāng)業(yè)務(wù)實(shí)際與預(yù)計(jì)出現(xiàn)不一致的時(shí)候，在一定范圍內(nèi)的調(diào)整可以使得公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不至于因此而受到停滯，最大程度的保證企業(yè)的持續(xù)有序的發(fā)展。

四、發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)對(duì)之策

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化公司上下對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

E公司為保持今后的可持續(xù)發(fā)展，保證公司的增長(zhǎng)性，需要以公司的戰(zhàn)略為指引，并通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)預(yù)算來(lái)將具體戰(zhàn)略指標(biāo)分解細(xì)化，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終落地。E公司需要將全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的利器，開(kāi)展并組織公司廣大員工進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，將全面預(yù)算管理作為今后企業(yè)運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)大管理工具，充分運(yùn)用到E公司日常經(jīng)營(yíng)的每一處細(xì)節(jié)中去，做到全過(guò)程、全員的、多維度的預(yù)算管理。

E公司在推進(jìn)全面預(yù)算管理全員認(rèn)知的過(guò)程中，除了提高全員的重視程度之外，同時(shí)，加強(qiáng)員工對(duì)全員預(yù)算管理的培訓(xùn)和指導(dǎo)也是至關(guān)重要的一環(huán)。首先，E公司應(yīng)將全面預(yù)算管理作為公司管理制度細(xì)化并下發(fā)到每一位員工，并以部門為單位不定期組織內(nèi)部員工召開(kāi)相關(guān)的會(huì)議并在集體探討中學(xué)習(xí)相關(guān)內(nèi)容。其次，計(jì)劃財(cái)務(wù)部作為全面預(yù)算管理的組織和牽頭部門，應(yīng)利用不同形式、不同時(shí)間全程參與到全面預(yù)算管理的培訓(xùn)工作中去，隨時(shí)為業(yè)務(wù)部門針對(duì)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行答疑解惑，最大程度的提高業(yè)務(wù)人員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知水平。再者，E公司的宣傳部門可以利用各種媒體，如微信、公眾號(hào)、宣傳欄、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊、有獎(jiǎng)?wù)魑牡榷嗲佬麄魅骖A(yù)算管理的理念與細(xì)則，使全面預(yù)算管理的理念沁潤(rùn)到企業(yè)文化的涓涓血脈中去。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理的體系架構(gòu)

E公司應(yīng)成立預(yù)算管理委員會(huì)，根據(jù)今后的3+1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將決策、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等全面預(yù)算管理的工作，作為此委員會(huì)的核心工作內(nèi)容，并明確委員會(huì)下屬各分支機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)利和工作邊界。在全面預(yù)算管理委員會(huì)建立后，不斷完善和提升E公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃的預(yù)測(cè)水平，最終構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合的預(yù)算管理體系架構(gòu)。

全面預(yù)算委員會(huì)的成員應(yīng)包括各組織和部門的關(guān)鍵干系人員。通過(guò)制定全面預(yù)算管理制度、3+1業(yè)務(wù)計(jì)劃，3+1預(yù)算總體指標(biāo)，3+1預(yù)算分解指標(biāo)，3+1預(yù)算編寫流程；落實(shí)預(yù)算與決策、執(zhí)行、監(jiān)督與考核等各個(gè)環(huán)節(jié)；審核和批準(zhǔn)全面預(yù)算管理的特殊調(diào)整事項(xiàng)；審核、批準(zhǔn)全面預(yù)算管理的績(jī)效與考核結(jié)果。

計(jì)劃財(cái)務(wù)部作為全面預(yù)算管理工作的牽頭單位，具體工作內(nèi)容包括：確認(rèn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織，向預(yù)算管理委員會(huì)呈報(bào)，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行，對(duì)各組織及人員進(jìn)行全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，對(duì)全面預(yù)算管理涉及業(yè)務(wù)項(xiàng)目及財(cái)務(wù)科目的解釋，對(duì)收入、成本、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益的劃分，按成本形態(tài)對(duì)固定變動(dòng)各項(xiàng)成本進(jìn)行劃分。各業(yè)務(wù)部門需指派專職人員與計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)接，將該部門或組織的3+1業(yè)務(wù)計(jì)劃逐年展開(kāi)，并按照業(yè)務(wù)項(xiàng)目和會(huì)計(jì)科目要求編制預(yù)算報(bào)表，涉及收入、成本、費(fèi)用、資本投資、人工、材料、同時(shí)，計(jì)劃財(cái)務(wù)部最終協(xié)助業(yè)務(wù)部門完成上述預(yù)算底稿。

另外，E公司應(yīng)進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理的體系文件，作為預(yù)算管理的底層管理邏輯，即全面預(yù)算管理的編制、特殊或突發(fā)事項(xiàng)的調(diào)整、預(yù)算過(guò)程的監(jiān)督與執(zhí)行、不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)的預(yù)計(jì)與實(shí)際的分析、與企業(yè)分解的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤的績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。當(dāng)然，上述工作貫穿于企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期乃至不同產(chǎn)品線的全生命周期，因此不論從當(dāng)年度收益預(yù)算的角度，還是跨年度項(xiàng)目預(yù)算的角度，具體的側(cè)重點(diǎn)往往是不同的，因時(shí)因地因事而異。

（三）全面預(yù)算管理的編制應(yīng)基于業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)

首先，E公司開(kāi)展全面預(yù)算管理收益預(yù)算的編制。以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃為起點(diǎn)，戰(zhàn)略部門將業(yè)務(wù)計(jì)劃分解后，由銷售部門負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為預(yù)算期間的銷售指標(biāo)，包括銷量、銷售額、商務(wù)政策、折扣，及各項(xiàng)變動(dòng)、固定的營(yíng)銷費(fèi)用。銷售預(yù)算分解后，由采購(gòu)部門根據(jù)分解的訂單量編制物料采購(gòu)預(yù)算，包括主材、輔材、低值易耗品等，最后完成材料成本的預(yù)算。同時(shí)，采購(gòu)部門根據(jù)預(yù)算期間制定的商務(wù)降本的指標(biāo)要求和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，編制物料降本預(yù)算，并推算出材料成本凈額。生產(chǎn)部門根據(jù)分解的銷售預(yù)算，結(jié)合預(yù)算期初的庫(kù)存在產(chǎn)品、半成品及產(chǎn)成品情況，編制生產(chǎn)預(yù)算，包括直接人工成本定額、單位能源消耗定額、單位機(jī)物料消耗定額、單位物流成本定額、單位大額修理費(fèi)定額、單位備品備件定額、單位質(zhì)量成本定額等變動(dòng)制造成本預(yù)算，同時(shí)，將車間間接人工成本、車間日常管理費(fèi)用等轉(zhuǎn)入固定制造成本預(yù)算。各管理職能部門，如人力資源部、管理工程部、總務(wù)管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部等將部門的費(fèi)用預(yù)算根據(jù)預(yù)算期間內(nèi)的部門業(yè)務(wù)計(jì)劃及項(xiàng)目開(kāi)展情況編制匯總后報(bào)送財(cái)務(wù)部門。

其次，E公司開(kāi)展全面預(yù)算管理資本預(yù)算的編制。資本預(yù)算的編制部門主要為研發(fā)部門、制造部門、信息化部門。研發(fā)部門根據(jù)未來(lái)研發(fā)項(xiàng)目能否有專利等成果轉(zhuǎn)化將研發(fā)預(yù)算分類為費(fèi)用類預(yù)算與資本化預(yù)算。其中，研發(fā)類資本化預(yù)算包括研發(fā)設(shè)備的投入、研發(fā)模具的投入、研發(fā)軟件的投入、研發(fā)人工的投入，并最終形成研發(fā)類固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)。制造類資本類預(yù)算包括生產(chǎn)設(shè)備的投入、生產(chǎn)線自動(dòng)化系統(tǒng)的投入，并最終形成制造類固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)。信息化類資本類預(yù)算包括辦公用計(jì)算機(jī)軟硬件的投入、企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)及周邊諸如SCP、CRM、OA等系統(tǒng)，并最終形成管理類固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)。

在收益預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，考慮非付現(xiàn)成本（費(fèi)用），稅金、存貨資金占用、應(yīng)收賬款資金占用、應(yīng)付賬款資金節(jié)約、資金余缺等要素，編制資金預(yù)算。

（四）保證全面預(yù)算管理的執(zhí)行與落地

首先，E公司需要對(duì)預(yù)算期間內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行分解，公司各層級(jí)需要簽訂預(yù)算期間內(nèi)的績(jī)效考核責(zé)任書。具體績(jī)效考核責(zé)任書的考核范圍因各部門的核心價(jià)值來(lái)決定。研發(fā)部門績(jī)效考核范圍：項(xiàng)目產(chǎn)品線目標(biāo)成本達(dá)成，價(jià)值工程降本，項(xiàng)目動(dòng)態(tài)回收期達(dá)成，項(xiàng)目?jī)?nèi)含報(bào)酬率達(dá)成。營(yíng)銷部門績(jī)效考核范圍：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，壞賬營(yíng)收比率，銷量，單位附加值率，單位邊界貢獻(xiàn)率，產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率；生產(chǎn)部門績(jī)效考核范圍：車間能耗定額完成率，機(jī)物料消耗定額完成率，工單交付率，產(chǎn)成品合格率，原材料報(bào)廢率。質(zhì)量部門績(jī)效考核范圍：質(zhì)量成本降低完成率，客戶質(zhì)量滿意率。人力資源部績(jī)效考核范圍：人工總成本，單位人工成本，員工流失率，人力資源滿足率。采購(gòu)部門績(jī)效考核范圍：商務(wù)降本完成率，原材料交付滿足率，原材料存貨周轉(zhuǎn)率。

績(jī)效考核指標(biāo)分解是E公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。各部門及各層級(jí)管理人員應(yīng)將績(jī)效考核指標(biāo)層層分解到每一個(gè)關(guān)鍵干系人員，讓廣大員工明確自身的目標(biāo)與任務(wù)，在預(yù)算期間內(nèi)，保證各項(xiàng)資源落實(shí)到位，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，E公司需要對(duì)預(yù)算期間內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行控制。根據(jù)上述績(jī)效考核責(zé)任書的層層分解，全面預(yù)算管理委員會(huì)及財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)具體指標(biāo)進(jìn)行過(guò)程控制。對(duì)營(yíng)銷部門的控制：營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)與實(shí)際差異分析，價(jià)差量差結(jié)構(gòu)差分析。對(duì)采購(gòu)部門的控制：材料成本預(yù)計(jì)與實(shí)際差異分析，價(jià)差量差結(jié)構(gòu)差分析。對(duì)生產(chǎn)部門的控制：標(biāo)準(zhǔn)BOM與實(shí)際BOM差異分析，產(chǎn)成品廢品率預(yù)計(jì)與實(shí)際差異分析。對(duì)各職能部門的控制：各項(xiàng)固定性費(fèi)用預(yù)計(jì)與實(shí)際差異分析，原則上不超支，各項(xiàng)變動(dòng)性費(fèi)用預(yù)計(jì)與實(shí)際差異分析，考慮單位定額不超支?？傊?，對(duì)上述差異分析后，找出原因，提出改進(jìn)措施，指定相關(guān)部門限期整改，并督促其最終落地，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的閉環(huán)管理。

再者，E公司需要對(duì)預(yù)算期間內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行適度調(diào)整。E公司預(yù)算期間內(nèi)的主營(yíng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如銷量、銷售結(jié)構(gòu)、原材料成本、重點(diǎn)費(fèi)用等出現(xiàn)重大變化，或遇到突發(fā)事件，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響，在不影響公司發(fā)展的前提下，需對(duì)期初預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，即體現(xiàn)在三月滾動(dòng)計(jì)劃及年中預(yù)算調(diào)整。上述調(diào)整需要報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，并由全面預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（五）鞏固并完善全面預(yù)算管理績(jī)效與考核制度

E公司應(yīng)在每月、每季、半年度、年度等時(shí)點(diǎn)，根據(jù)相關(guān)各部門的組織績(jī)效，每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效，根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行逐項(xiàng)考核。年末根據(jù)上述考核結(jié)果和排名情況，由人力資源部上報(bào)公司的全面預(yù)算管理委員會(huì)確定當(dāng)年度的績(jī)效獎(jiǎng)懲方案。如某部門對(duì)上述考核結(jié)果有異議，可在第一時(shí)間向預(yù)算管理委員會(huì)提出申訴，并重新核實(shí)部門的績(jī)效考核過(guò)程與結(jié)果。

五、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代公司運(yùn)營(yíng)管理能否成功的不二法門。只有把全面預(yù)算管理工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，讓各職能部門權(quán)責(zé)清晰，流程做到一以貫通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)分析改進(jìn)處理，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的主觀能動(dòng)性，使員工利益與企業(yè)利益保持高度一致，才能最大限度地提升公司價(jià)值，才能讓基業(yè)長(zhǎng)青。