EPC工程總承包項目財務(wù)風(fēng)險管理思考

□文/呂琳琳

（江蘇省華建建設(shè)股份有限公司 江蘇·揚州）

［提要］ 近年來，EPC總承包作為工程總承包的一種重要形式在我國發(fā)展迅速，EPC項目充分體現(xiàn)風(fēng)險與利益并存的理念，也意味著財務(wù)管理難度的加大。本文對EPC工程總承包項目管理過程中可能存在的財務(wù)風(fēng)險進行分析，從資金管理、采購管控、合同管理、稅務(wù)風(fēng)險防范等層面，探討EPC工程總承包模式下財務(wù)風(fēng)險防控思路和方法。

EPC總承包模式的財務(wù)風(fēng)險管理對項目的順利開展具有重要的作用，財務(wù)管理是EPC項目管理不可或缺的一部分，在風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上以提高項目整體收益為目標(biāo)，是對整個項目周期的資金運動、成本管控、風(fēng)險防范等業(yè)務(wù)內(nèi)容展開的財務(wù)活動。

一、EPC工程總承包模式內(nèi)涵

EPC模式是工程總承包模式的一種形式，該模式下業(yè)主只需向總承包商表明工程投資意圖和項目要求，由總承包商全方位監(jiān)管工程項目，直至工程竣工驗收合格后最終交付業(yè)主。

EPC模式一般為大型工程項目采用的模式，有著投資額大、技術(shù)復(fù)雜、個性化的特點，總承包方在項目開展過程中處于主導(dǎo)地位，通過專業(yè)化、集約化項目管理，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工不同時期的合理交叉與協(xié)調(diào)，提高項目運行速度，降低交易和溝通成本，實現(xiàn)節(jié)約資金、縮短工期的目標(biāo)，讓整個工程的開展方案實現(xiàn)真正意義上的優(yōu)化。工程項目在實施過程中不可預(yù)見因素較多，這也意味著總承包商需要具備健全的工程總承包管理體系，即擁有較高的全面管理水平、專業(yè)技術(shù)水平、風(fēng)險管控水平。

二、EPC工程總承包項目財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

業(yè)主利用自身優(yōu)勢，將EPC項目的相關(guān)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包方承擔(dān)，總承包方對項目的全面控制、全程監(jiān)管的工作方式，使財務(wù)風(fēng)險處于相對可控狀態(tài)。

在EPC模式下，其合作成員均是利益共同體。為確保工程進度及項目整體效益的實現(xiàn)，總承包方要統(tǒng)籌安排項目的進度、收益與現(xiàn)金流平衡，從合同把關(guān)到物資采購、工程款收付進度等合理統(tǒng)籌，再到稅負的綜合考量，總承包方需要讓項目涉及部門形成財務(wù)精細化管理的共識，提升財務(wù)管理質(zhì)量與效率。在實際管理中，既要實事求是、不斷創(chuàng)新，完善管理方案，又要對相互關(guān)聯(lián)的項目進行分析和管理，保證管理的精細化。

（一）資金風(fēng)險管理。資金管理是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，貫穿工程總承包項目各環(huán)節(jié)，資金管理的運營狀況足以影響EPC項目運作的進度。資金在使用過程中會表現(xiàn)出資金活動缺乏計劃性、缺少資金成本意識、資金結(jié)構(gòu)不合理、資金沉淀或者過早占用資金進行支付等現(xiàn)象；甚至可能出現(xiàn)業(yè)主延遲支付工程款或直接違約的情形，導(dǎo)致資金回收期延長，流動性風(fēng)險加大。應(yīng)利用好企業(yè)的資金管理系統(tǒng)平臺，最大限度地集中存量資金，實現(xiàn)合理統(tǒng)籌，提高內(nèi)部籌資的比例，降低籌資成本；同時，全面監(jiān)控工程資金收支，準確掌握工程資金現(xiàn)狀，達到資金配置最優(yōu)化。

為促進資金的合理循環(huán)，提高資金的使用效率，根據(jù)設(shè)計、采購、施工三個階段的資金使用特征，按節(jié)點編制資金預(yù)算計劃，若發(fā)生大額預(yù)算外事項應(yīng)申請專項預(yù)算，報批后實施，保障企業(yè)在項目的資金流整體可控。參考項目預(yù)算，本著“量入為出”，通過信息系統(tǒng)加強對資金預(yù)算計劃的動態(tài)監(jiān)控，對超預(yù)算事項及時預(yù)警，財務(wù)人員對資金計劃必須執(zhí)行到位并履行監(jiān)督職能。

在項目建設(shè)過程中，總承包方要與業(yè)主保持良好的工作關(guān)系，積極協(xié)商爭取讓業(yè)主支付更多的預(yù)付款，密切關(guān)注項目的完工進度和業(yè)主的資金狀況。落實應(yīng)收賬款催收主體，并納入績效考核，業(yè)務(wù)部門及時向業(yè)主請款，工程尾聲積極推進工程結(jié)算工作，及時收取工程質(zhì)保金或賠償金等。現(xiàn)金流的充足才能保障工程總承包項目的順利推進，工程的預(yù)付款、進度款通常滿足不了項目對資金的需求量，還需總承包商自籌資金解決。融資方式的擇取需要考慮安全、靈活以及低成本，與銀行之間應(yīng)加強溝通合作，以取得更高的授信額度，融資模式可采取應(yīng)收賬款融資、銀行貸款、信用擔(dān)保、開具保函、票據(jù)貼現(xiàn)等，提升風(fēng)險承受能力，減少總承包方的資金占用。但同時由于銀行的融資貸款門檻較高，信貸審核手續(xù)繁復(fù)，總承包商必須拓寬融資渠道，以應(yīng)對突發(fā)資金需求，在提升企業(yè)的市場信用度的前提下，可通過發(fā)行債券等方式進行融資，保證資金需求。

總承包方應(yīng)完善項目的資金管理，預(yù)測資金使用過程中可能發(fā)生的風(fēng)險點，提高資金成本意識，樹立資金時間價值觀念，實施有效監(jiān)督、控制，提高資金使用效率和效益。

（二）合同風(fēng)險管理。合同簽訂雙方從各自風(fēng)險角度出發(fā)，在合同的一些重要條款的約定上，往往沒有體現(xiàn)公平、公正原則。

在立項期間，企業(yè)應(yīng)讓財務(wù)人員參與到合同的簽訂工作中，財務(wù)管理人員需要分析項目的財務(wù)風(fēng)險，對合同中的結(jié)算約定、違約賠付等條款強化評估，就項目的資金流做出預(yù)測，確定墊資額度紅線、墊資成本及規(guī)模，給出財務(wù)意見，供領(lǐng)導(dǎo)決策。合同評審階段，組織相關(guān)專業(yè)人員識別合同風(fēng)險，注意潛在風(fēng)險，做出評估并擬定風(fēng)險防范的計策，合同應(yīng)采用標(biāo)準化合同，保證合同條款全面、嚴謹、合理，應(yīng)認真審查合同主要條款與招標(biāo)文件是否約定一致；合同價款的組成是否全面，項目的建設(shè)過程中有可能會出現(xiàn)設(shè)計變更、施工增量、增項、工程索賠等情況，如果對此的合同條文有所缺失，對承包方一方面可能造成工期延誤的風(fēng)險，另一方面會增加成本風(fēng)險，因此需要反復(fù)跟業(yè)主做好溝通，明確合同條款。EPC總承包企業(yè)若想取得預(yù)期利潤，在EPC合同策劃階段就必須進行精益的成本管理。

財務(wù)人員應(yīng)客觀評估合作方的資信狀況、項目的資金來源，預(yù)測因資金產(chǎn)生的資本成本對項目利潤的影響，在參與工程投標(biāo)過程中，有些承包方盲目遵從利好趨勢，在欠缺對業(yè)主方財務(wù)狀況及履約能力情況分析的情況下，承包方極易承擔(dān)工程墊資風(fēng)險乃至資金損失風(fēng)險。對于合同中涉及價款、支付方式、支付節(jié)點、支付條件等內(nèi)容的條款要予以重視，特別關(guān)注合同結(jié)算條款與工程節(jié)點是否匹配。工程的順利進展，在于總承包商的資金實力及項目管理能力，更著重于業(yè)主的資金實力及合同中結(jié)算條件是否合理。項目正常運作、合同雙方共贏的局面是設(shè)立在合同結(jié)算條件合理、公平的基礎(chǔ)上的?？偝邪虘?yīng)充分發(fā)揮自身的主觀能動力，積極爭取平等的合同地位，根據(jù)自身的財務(wù)狀況、項目特點爭取有利的結(jié)算方式，避免采用商業(yè)承兌匯票結(jié)算、縮短結(jié)算周期等，以保證能夠滿足利益訴求。

對分包商、供應(yīng)商施行統(tǒng)一管理、擇優(yōu)合作的管理模式，通過對其財務(wù)報表的分析評估其履約能力、資產(chǎn)運營能力，進行資格認定、供應(yīng)能力等指標(biāo)考核，建立合格分包商及供應(yīng)商名錄，對其實施動態(tài)管理，定期對名錄進行復(fù)評，供應(yīng)商名錄中每個類型的供應(yīng)商選錄多家，采購時可以形成價格優(yōu)勢，與優(yōu)質(zhì)的分包商、供應(yīng)商達成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，有效提高工作效率，降低財務(wù)風(fēng)險。

在項目建設(shè)過程中，各職能部門根據(jù)權(quán)責(zé)分工，對管轄范圍實施高效管控，到重要工程節(jié)點之時組織召開工程會議，就前階段的合同履約狀況先行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)的問題及時修正完善，再對潛在的風(fēng)險點發(fā)出預(yù)警，最后做出工作計劃安排，以達到項目全程有管控，實現(xiàn)有效規(guī)范管理。抓住項目合同風(fēng)險管理的重點，對合同的執(zhí)行情況進行追蹤、監(jiān)督和檢查，實時對分包商進行監(jiān)督，確保資金正確使用，若分包合同出現(xiàn)需要變更的事項，需要注意其是否與總承包合同中已獲業(yè)主認可的變更事項相符，否則分包合同變更事項不能予以獲批，這有利于降低分包合同的履約風(fēng)險。

加速信息化進程，采用信息化平臺整合項目資料數(shù)據(jù)，注重數(shù)據(jù)的儲備及積累，推動業(yè)財一體化，保證合同管理實現(xiàn)規(guī)范化，最大限度實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和融合。信息化平臺實時更新項目的進度情況、采購的進度情況，財務(wù)人員可以據(jù)此并參照合同約定做好工程收入的確認、安排分包款和材料款的支付，保障工程的進展順利。使用電子簽名技術(shù)取代紙質(zhì)文書，一方面電子審批流程完結(jié)后信息自動存儲歸檔；另一方面節(jié)約信息傳遞的時間，提升時效性。項目建設(shè)過程中，應(yīng)指定合同管理部門，跟蹤合同的執(zhí)行進度，提升合同管控力。做好合同管理事宜，可切實保障參與各方經(jīng)濟利益，推動工程項目有序進行。

（三）采購風(fēng)險管理。在工程建設(shè)過程中一旦對成本管控不嚴，將可能出現(xiàn)較大的資金風(fēng)險，而采購階段是整個EPC項目中能有效控制成本的一個關(guān)鍵階段，建筑材料費用約占整個工程造價的六至七成，其成本也將影響項目的盈利水平。

從設(shè)計階段開始，設(shè)計方案應(yīng)切合實際，當(dāng)出現(xiàn)成本超支的狀況時，在滿足質(zhì)量、工程需求條件的前提下，設(shè)計內(nèi)容要做到主動調(diào)節(jié)。工程造價預(yù)算人員應(yīng)根據(jù)EPC項目類型，參考目前市場行情，估算出采購成本的上限，為后續(xù)工作提供指導(dǎo)性意見。注意采購信息傳遞的及時有效，通過需采購物資的標(biāo)準、技術(shù)要求等要素落實采購工作，避免無效成本支出。采購方式的不同會影響采購價格。在EPC項目中，大宗設(shè)備物資的采購方式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)等，一是可提高采購效率；二是降低了采購成本，進而降低整個EPC項目成本。采購報價單一般為固定模板，需要填寫細化的分項報價，各供應(yīng)商的報價必須基于同樣的基準，以實施對比分析，分項報價是投標(biāo)價格的核心事項，要考慮投標(biāo)人有無不合理報價，比如主要部件價格較其他投標(biāo)人低廉，而次要部件價格高昂；報價中有無隱含的價格上漲要素，比如變動物資零部件的生產(chǎn)商等，采購方在報價比對過程中，可以充分了解物資的報價組成，結(jié)合工程造價預(yù)算人員給出的采購預(yù)算，最終控制物資采購成本。在簽訂采購合同時，價格清單中的明細組成部分需列示價格，若購置的設(shè)備部分配件發(fā)生變更或索賠時將有據(jù)可依。

在EPC項目中，由于采購數(shù)量理論估計偏差，運輸和施工過程中的損耗，再加上設(shè)計方案的變更，物資的實際使用量和設(shè)計方案的設(shè)定用量會出現(xiàn)不一致現(xiàn)象，為降低采購成本，同類設(shè)備材料可集中招標(biāo)，批量采購，分批供貨，分批結(jié)算，采購時也要考慮到工程進度需要，建材市場價位走勢。保證項目供貨的科學(xué)合理，加強采購各環(huán)節(jié)的成本控制力度，采購人員發(fā)揮其專業(yè)性，確認需采購物資的價格組成，為準確核價奠定基礎(chǔ)，掌握供應(yīng)商供貨能力信息，保障供貨鏈穩(wěn)定，交貨流程能進行合理規(guī)劃，避免影響工期。

為規(guī)避內(nèi)部舞弊風(fēng)險，應(yīng)做好材料出入庫管控，嚴格落實材料入庫檢測標(biāo)準及材料出庫定額發(fā)料制度，確保物料需多少領(lǐng)多少，對已領(lǐng)用的物料要定期盤查，根據(jù)完工工程量將物料的設(shè)計需求量與實際消耗量之間的差距做出評估分析，避免內(nèi)部消耗，項目負責(zé)人可以將各班組對物資的領(lǐng)用利用率情況歸入項目完工后的考核事項。對關(guān)鍵設(shè)備、重要設(shè)備要了解其在制情況，必要時派駐人員進行過程監(jiān)制，避免因質(zhì)量問題而發(fā)生采購成本增加及造成工期延誤。項目完工之時，做好物資清點工作，對于剩余的物資做出相應(yīng)的處理方案。

根據(jù)制定的采購計劃，進行數(shù)據(jù)庫的有效構(gòu)建，全面建立大宗材料及設(shè)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，并在此基礎(chǔ)上進行價格信息的有效錄入，對數(shù)據(jù)及時更新，做到有據(jù)可查，為采購成本的進一步降低提供一定的數(shù)據(jù)支持與經(jīng)濟分析。

加強工程物資采購管理的規(guī)劃，搭建科學(xué)及完善的采購控制體系，不斷優(yōu)化采購流程，精細化管理，提高采購人員的責(zé)任意識，加快信息化建設(shè)，在采購管控過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以提高物資設(shè)備采購管理的效率與效益。

（四）稅務(wù)風(fēng)險管理。當(dāng)前，EPC模式在發(fā)展過程中缺乏法律法規(guī)對其強有力的支撐，企業(yè)自身財務(wù)管理模式尚需優(yōu)化，合同簽訂不當(dāng)導(dǎo)致增值稅稅率從高計征、“三流不合一”等情形發(fā)生，引發(fā)稅收風(fēng)險。

完善稅務(wù)管理可以合理降低企業(yè)的稅負，助力項目增效，規(guī)避納稅風(fēng)險，進而有利促進工程的開展。稅務(wù)籌劃應(yīng)具備前瞻性，其籌劃視角重點是尋找項目中各個環(huán)節(jié)可能的風(fēng)險點，提前采取相應(yīng)的規(guī)避舉措，避免項目不恰當(dāng)?shù)恼n稅所導(dǎo)致的成本增長?；诖?，項目管理人員對稅收籌劃的重視程度必須提高，如關(guān)注EPC總承包項目是否適用增值稅簡易計稅方法，最終是否選擇簡易計稅方法計稅，這需要綜合考量成本，合理測算稅負。

在總承包項目簽訂正式合同前，對于異地施工的項目，由于需要在項目所在地預(yù)繳稅款，必須先落實當(dāng)?shù)氐亩愂照吲c情況，包括納稅稅種、地點、時間、稅率等，為后續(xù)的涉稅工作奠定好的基礎(chǔ)，有效規(guī)避稅負誤判風(fēng)險，必要情況下可以聘請當(dāng)?shù)胤?wù)機構(gòu)協(xié)助做出稅負、稅務(wù)資金流等評估，財務(wù)人員針對評估結(jié)果擬定財務(wù)管理方案，列示項目財務(wù)風(fēng)險，報管理層審閱決策使用。

審查合同中關(guān)于涉稅事項的約定，維護自身的權(quán)益。總承包合同條款中建議對設(shè)計、建筑安裝、設(shè)備采購等業(yè)務(wù)分別進行金額約定，以此進一步確認適用增值稅稅率，避免區(qū)分不清，從高適用增值稅稅率；當(dāng)選擇一般納稅人為分包商時，分包合同中應(yīng)明確規(guī)定分包商開具的發(fā)票種類、類型及增值稅稅率，同時考慮到后期分包款的抵扣，分包合同中就發(fā)票的開具時間應(yīng)予以明確；總承包合同價款的確定應(yīng)注意其涉及印花稅的計稅依據(jù)，應(yīng)分別列明不含稅價款和增值稅稅額，以免人為增加稅負。通過業(yè)財一體化管理平臺，對涉稅信息采集錄入，加強EPC項目各階段的信息共享，產(chǎn)生良性協(xié)同；核對合同與發(fā)票數(shù)據(jù)，提高資金和稅負安全性，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警機制，降低“虛開虛抵”風(fēng)險。

財務(wù)人員應(yīng)密切關(guān)注稅收政策動向，尤其是稅收優(yōu)惠政策，在企業(yè)符合優(yōu)惠政策的前提下，及時申報享受減免緩，進而降低企業(yè)稅負。在企業(yè)內(nèi)部宣講財稅政策，與稅務(wù)部門保持積極順暢的溝通，在合法、合規(guī)、合理的前提下維護企業(yè)正當(dāng)權(quán)益。

綜上，EPC工程總承包模式下承包企業(yè)應(yīng)識別工程項目的財務(wù)風(fēng)險及其表現(xiàn)形式，結(jié)合企業(yè)實際分析涉及的財務(wù)風(fēng)險，并提出防控對策，不斷探索科學(xué)合理的總承包項目財務(wù)管理方法，實現(xiàn)EPC總承包項目的高效、高質(zhì)推進，進而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。