關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化的思考

練淑君

（惠州市交通投資集團(tuán)有限公司，廣東 惠州 516008）

在社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展背景下，很多企業(yè)發(fā)展過程中都逐漸呈現(xiàn)出規(guī)?；l(fā)展的趨勢，不僅在業(yè)務(wù)板塊方面做出了拓展，同時資產(chǎn)規(guī)模以及自身的財(cái)務(wù)模式架構(gòu)都出現(xiàn)了質(zhì)變，并且愈發(fā)復(fù)雜化。在這樣的背景下，如果依舊沿用以往采用的財(cái)務(wù)管理模式，則一方面對于風(fēng)險(xiǎn)的管理能力難以滿足實(shí)際需求，另一方面也導(dǎo)致管控僵化，并進(jìn)一步引發(fā)后續(xù)的財(cái)務(wù)危機(jī)問題，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行時也會出現(xiàn)績效考核效果達(dá)不到預(yù)期、職能定位不夠準(zhǔn)確、權(quán)責(zé)劃分工作難以細(xì)致開展等問題，對于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。在這樣的背景下，就需要進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身實(shí)際情況，建設(shè)結(jié)合企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀與發(fā)展需求的管理模式，提高企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對市場競爭的能力，強(qiáng)化對子公司管控。

一、企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作的意義及常用模式

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的意義

企業(yè)集團(tuán)主要是指運(yùn)營過程中通過資本將不同的母子公司進(jìn)行連接并形成的主體，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，占據(jù)主體地位的企業(yè)通常為在國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中具有良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的大企業(yè)，子公司和母公司以及其他成員機(jī)構(gòu)之間通過約定集團(tuán)章程來確保行動具有一定集約性，能夠共同應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)波動問題，因而有著良好的發(fā)展效果。在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，通常財(cái)政權(quán)力相對集中，但如果財(cái)權(quán)過度集中，則會導(dǎo)致子公司運(yùn)營過程中沒有足夠的發(fā)展動力和創(chuàng)新意識，對于企業(yè)集團(tuán)長期發(fā)展十分不利。而企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中，由于母公司在進(jìn)行決策時有著鮮明的優(yōu)先權(quán)，這就會導(dǎo)致一旦母公司決策失誤，就會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營出現(xiàn)問題，對于后續(xù)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展十分不利，因而不利于企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

因而在這樣的背景下，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，有效開展財(cái)務(wù)管理工作，分散決策風(fēng)險(xiǎn)、提高運(yùn)營效果、激勵子公司開展創(chuàng)新動力、規(guī)范產(chǎn)權(quán)的管理，最終為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升市場競爭力、獲得更多市場份額提供基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的常用模式

1．集權(quán)型管理

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要是指企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中，母公司對于整個企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營決策有鮮明的優(yōu)先性，同時能夠一定程度上控制子公司的經(jīng)營，與此同時子公司的運(yùn)營決策權(quán)力相對較小，這樣的管理模式能夠有效調(diào)配子公司運(yùn)營過程中所需要的資金流，同時要進(jìn)行行政管理時，效率也顯著較高，對于企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一管理有一定幫助。但與此同時，應(yīng)用該種管理模式時，由于母公司掌握著絕大多數(shù)的決策權(quán)，因而很多情況下進(jìn)行決策時僅僅會考慮母公司的意見，這就導(dǎo)致母公司一旦出現(xiàn)決策失誤的問題，就會引發(fā)企業(yè)集團(tuán)整體面對嚴(yán)重問題風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，該種管理模式應(yīng)用過程中，要對產(chǎn)權(quán)進(jìn)行管理時也常常會出現(xiàn)十分復(fù)雜的問題，影響規(guī)范化產(chǎn)權(quán)管理工作的開展，對于企業(yè)制度的規(guī)范化發(fā)展、現(xiàn)代化發(fā)展十分不利。

2．分權(quán)型管理

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用過程中，母公司和子公司各自負(fù)責(zé)自身的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，母公司僅僅保留對子公司進(jìn)行重大財(cái)務(wù)變動的決策權(quán)，這樣一來子公司運(yùn)營過程中由于所獲得的利益與自身發(fā)展息息相關(guān)，因而會表現(xiàn)出鮮明的創(chuàng)新性，同時子公司進(jìn)行問題決策時，也會從自身角度考慮，決策風(fēng)險(xiǎn)在這一模式應(yīng)用下被得到進(jìn)一步稀釋。但是該種模式運(yùn)行時，由于不同子公司之間相對獨(dú)立，因而很容易產(chǎn)生子公司為了追求作用自身的最大利益而對企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行過程造成嚴(yán)重?fù)p害，與此同時母公司運(yùn)營過程中也難以對企業(yè)集團(tuán)整體進(jìn)行協(xié)調(diào)和調(diào)控，對財(cái)務(wù)的管理能力顯著弱化，有時即使子公司運(yùn)營出現(xiàn)了重大問題，母公司也難以及時發(fā)現(xiàn)并采取措施加以解決，對于企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展帶來負(fù)面影響。

3．集權(quán)與分權(quán)并行管理

集權(quán)管理和分權(quán)管理相結(jié)合，通過結(jié)合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際情況來調(diào)配集權(quán)與分權(quán)各自的權(quán)重比例，在確保母公司能夠靈活集中調(diào)配企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營過程中的財(cái)務(wù)管理工作的同時，進(jìn)一步激發(fā)了子公司自身運(yùn)營時的創(chuàng)新動力，對于企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展有良好的促進(jìn)作用。同時該模式具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，能夠結(jié)合市場變動，及時有效改善企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中存在的問題，克服了集權(quán)或分權(quán)管理模式下企業(yè)集團(tuán)常見的問題，對于企業(yè)長期健康發(fā)展有重要意義。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作時常見問題

（一）總部戰(zhàn)略定位問題

企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營過程中，母公司的戰(zhàn)略定位是否足夠清晰，會直接影響到企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展效果。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展效果較好，速度較快，規(guī)模增長迅速，但與此同時產(chǎn)生的問題是職能部門沒有及時更新自身有關(guān)信息，相應(yīng)管理模式的建構(gòu)效率也較差，職責(zé)劃分工作開展始終難以跟上發(fā)展步伐，與此同時權(quán)限設(shè)定等配套工作的開展也始終難以有效進(jìn)行，這樣就導(dǎo)致部門之間溝通聯(lián)系存在嚴(yán)重阻礙，企業(yè)集團(tuán)要及時強(qiáng)化各部門之間的信息聯(lián)絡(luò)，也往往會因?yàn)槠洳煌块T之間存在的嚴(yán)重的信息不對稱問題，導(dǎo)致部門聯(lián)絡(luò)難以有效開展，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)實(shí)際管理效果始終難以有效提升。

企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營過程中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營的決策者，應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，其作為企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中的“核心”，在資產(chǎn)管理、人力資源管理等方面做好統(tǒng)籌，并在后續(xù)執(zhí)行過程中發(fā)揮自身監(jiān)督作用，在制定好戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，沿著戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展方向不斷落實(shí)發(fā)展。但是目前實(shí)際開展財(cái)務(wù)管理工作時，部分企業(yè)集團(tuán)母公司沒有做好戰(zhàn)略定位有關(guān)工作，導(dǎo)致遇到關(guān)鍵問題時也難以進(jìn)行有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，對于企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營效果產(chǎn)生負(fù)面影響。

（二）財(cái)務(wù)控制的一體性問題

財(cái)務(wù)控制工作開展時，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大問題是母公司和子公司之間沒有進(jìn)行足夠協(xié)調(diào)，導(dǎo)致各自為政的情況發(fā)生。企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中，財(cái)務(wù)控制機(jī)制是否完善，運(yùn)行是否有效，會直接影響到企業(yè)集團(tuán)整體資金運(yùn)行效率。企業(yè)集團(tuán)的組成成分包含很多具有一定聯(lián)系性的企業(yè)，因而其財(cái)務(wù)工作開展時往往具有鮮明的復(fù)雜性，需要進(jìn)一步控制對財(cái)務(wù)控制工作的開展，提高財(cái)務(wù)控制效率，確保財(cái)務(wù)控制工作能夠體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行發(fā)展的各個方面當(dāng)中。但是目前很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行時沒有充分注重財(cái)務(wù)控制工作的開展，即使進(jìn)行財(cái)務(wù)控制工作，也更多聚焦于失誤發(fā)生后采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)，而沒有做好提前預(yù)防和事中控制，一方面導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制工作開展十分被動，另一方面也導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制工作難以形成閉環(huán)，對于提高財(cái)務(wù)控制效果而言十分不利。

與此同時，很多企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中，將財(cái)務(wù)控制工作的周期設(shè)定為每年進(jìn)行，目標(biāo)也是圍繞每年的收益進(jìn)行，這就導(dǎo)致遠(yuǎn)期規(guī)劃難以得到重視。除此之外，很多企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制工作時，更加注重對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而沒有充分重視實(shí)現(xiàn)的過程，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制工作開展時，做出了計(jì)劃，但沒有翔實(shí)可行的策略，或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面沒有做好指標(biāo)的統(tǒng)一化，預(yù)算與業(yè)績之間的關(guān)系難以清晰把握，對于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行十分不利。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理問題

企業(yè)集團(tuán)相較于傳統(tǒng)企業(yè)而言，有著更大的業(yè)務(wù)覆蓋面，因而也面臨了相對傳統(tǒng)企業(yè)更高的風(fēng)險(xiǎn)問題，如果風(fēng)險(xiǎn)管理工作難以有效開展，就很容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中出現(xiàn)重大損失的情況發(fā)生。

目前，部分企業(yè)集團(tuán)沒有充分重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，甚至個別企業(yè)集團(tuán)完全沒有設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，僅僅依靠市場部門的業(yè)務(wù)分析作為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，依托財(cái)務(wù)部門進(jìn)行簡單的可行性分析。在這樣的背景下，由于風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)基本通過財(cái)務(wù)部門進(jìn)行處理，因而風(fēng)險(xiǎn)也基本限定在了財(cái)務(wù)工作的范疇當(dāng)中，導(dǎo)致進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析時，客觀性和全面性都難以保障，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展面臨重重阻礙。

除此之外，一些企業(yè)集團(tuán)對于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警沒有足夠重視，沒有設(shè)置結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)范疇及運(yùn)營實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中難以及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題，只能等到風(fēng)險(xiǎn)切實(shí)發(fā)生并損害企業(yè)集團(tuán)利益后，才能后知后覺做出應(yīng)對，對于企業(yè)集團(tuán)長期發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

（四）預(yù)算實(shí)施管理問題

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作時，預(yù)算管理的有效開展能夠激發(fā)子公司的創(chuàng)新意識，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行效益。但目前很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行時，沒有針對性地設(shè)置預(yù)算管理部門，預(yù)算管理工作開展時，也常常是母公司設(shè)置預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而后子公司財(cái)務(wù)部門結(jié)合當(dāng)年財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行設(shè)置上報(bào)，其中的審核流程形同虛設(shè)，而且管理體系建設(shè)不夠健全，導(dǎo)致難以確保預(yù)算的精準(zhǔn)性，母公司也難以掌握子公司的預(yù)算編制真實(shí)性，導(dǎo)致預(yù)算編制工作的開展實(shí)效性顯著較差。

（五）權(quán)責(zé)劃分問題

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范疇不斷擴(kuò)張的背景下，子公司的規(guī)模數(shù)量也在進(jìn)一步增長，在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確不同職能部門的權(quán)責(zé)界限。但一些企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行過程中依舊進(jìn)行集中管控，采用傳統(tǒng)的管理模式對不同職能部門進(jìn)行劃分，這就導(dǎo)致其運(yùn)行過程中難以對新拓展的領(lǐng)域進(jìn)行有效管理，同時很容易出現(xiàn)集團(tuán)強(qiáng)行審批管理子公司的工作細(xì)節(jié)，子公司在運(yùn)營過程中僅僅負(fù)責(zé)對母公司做出的決策加以執(zhí)行，主動性顯著較低，企業(yè)的微觀治理工作開展也始終難以開展，對于企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展十分不利。

（六）資金運(yùn)作效率較低

財(cái)務(wù)管理工作開展時，資金的運(yùn)作效果會對財(cái)務(wù)管理工作開展效果產(chǎn)生直觀影響，資金在財(cái)務(wù)管理工作中起到?jīng)Q定性地位，同時資金管理也是財(cái)務(wù)管理中一個重要的組成成分。因而企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理工作時，應(yīng)當(dāng)充分考慮到資金暈妝有關(guān)內(nèi)容，合理對資金進(jìn)行籌劃和應(yīng)用，確保資金能夠得到充分利用并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化集團(tuán)資源應(yīng)用效果。

社會發(fā)展背景下，企業(yè)的發(fā)展相對較快，發(fā)展?fàn)顩r較好的企業(yè)集團(tuán)往往也會在資金數(shù)量方面出現(xiàn)快速增加的情況，常常是集團(tuán)與項(xiàng)目客戶、與材料供給、與下屬集團(tuán)等之間都會出現(xiàn)十分頻繁的資金往來，這也進(jìn)一步加大了企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化資金利用效果的難度，很容易在資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)由于部門溝通不及時而導(dǎo)致的資金分化問題，具體體現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)面臨資金短缺問題而只能通過貸款等方式獲取實(shí)時資金，但與此同時還會出現(xiàn)將閑置資金存入銀行的情況。存款貸款工作開展時，也需要合理運(yùn)作資金，確保經(jīng)濟(jì)效益能夠得到進(jìn)一步提升。

三、進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式的策略

（一）企業(yè)集團(tuán)針對性設(shè)置戰(zhàn)略導(dǎo)向型總部

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中，為確保戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策工作的有效開展，可以建設(shè)以戰(zhàn)略制定為核心工作目標(biāo)的集團(tuán)總部，確保后續(xù)戰(zhàn)略工作開展時能夠發(fā)揮指揮作用，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行過程來分解各子公司所需要具體開展的工作。

集團(tuán)總部的建設(shè)與應(yīng)用應(yīng)當(dāng)具有足夠前瞻性，從全局角度把握企業(yè)工作開展的各個方面，并通過深入研判市場形勢以及企業(yè)集團(tuán)自身實(shí)際情況，靈活調(diào)整自身發(fā)展方向以及具體發(fā)展策略，并進(jìn)一步為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向，提高企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行效益。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)總部的設(shè)置也能夠進(jìn)一步推動子公司在后續(xù)運(yùn)營過程中不斷落實(shí)發(fā)展方向在業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的部分，確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)總部對分公司的定位應(yīng)當(dāng)足夠明確，確保企業(yè)集團(tuán)整體結(jié)構(gòu)能夠提升集團(tuán)盈利。

在這一理念下，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)對子公司運(yùn)營發(fā)展方向進(jìn)行調(diào)控，如果子公司的運(yùn)營發(fā)展與企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)營過程之間出現(xiàn)嚴(yán)重偏移，集團(tuán)總部可以及時發(fā)現(xiàn)相應(yīng)問題并對原因進(jìn)行剖析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步修正子公司運(yùn)營過程和發(fā)展方向，并結(jié)合市場實(shí)際情況來動態(tài)化引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略修正，確保企業(yè)集團(tuán)上下能夠保持一定的一體性。

（二）結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況建設(shè)財(cái)務(wù)控制模式

為進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理效果，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際需求，選擇能夠滿足當(dāng)前情況以及一定周期后發(fā)展需求的財(cái)務(wù)控制模式，并靈活落實(shí)，以提高企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營效果。如果企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成較為復(fù)雜，則還應(yīng)當(dāng)結(jié)合子公司的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容來開展具有差異性的財(cái)務(wù)控制工作。例如對控股子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制工作時，可以專門調(diào)派一位財(cái)務(wù)總監(jiān)來強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制工作開展效果。而對參股子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時，則可以通過股權(quán)代表來進(jìn)一步執(zhí)行財(cái)務(wù)控制決策。對關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時，可以結(jié)合其公司運(yùn)行的具體特點(diǎn)來設(shè)置相應(yīng)的規(guī)章制度以強(qiáng)化對財(cái)務(wù)工作的約束效果，進(jìn)而確保企業(yè)集團(tuán)整體利益得到保障。

目前個別企業(yè)集團(tuán)逐漸在實(shí)踐中結(jié)合發(fā)展需求，設(shè)置“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的模式以謀求更佳發(fā)展效果，能夠在提高財(cái)務(wù)控制效果的同時，確保企業(yè)發(fā)展具有足夠自主性，調(diào)動分公司運(yùn)行的積極性。具體實(shí)踐時，企業(yè)集團(tuán)作為利潤的經(jīng)營中心和監(jiān)控中心，同時分公司作為生產(chǎn)加工的具體場所，負(fù)責(zé)面向市場的生產(chǎn)經(jīng)營。該種方式有效減少了企業(yè)集團(tuán)與分公司進(jìn)行交接時常見的資源浪費(fèi)等問題。

（三）建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制可以提高管理效果，避免出現(xiàn)不必要的損失。為強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控工作有序開展，企業(yè)集團(tuán)可以選調(diào)財(cái)務(wù)、法務(wù)以及投資等有關(guān)部門的專業(yè)工作人員組成風(fēng)險(xiǎn)評估小組，實(shí)時搜集企業(yè)集團(tuán)母公司、各子公司運(yùn)行過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，并風(fēng)險(xiǎn)其運(yùn)行過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的運(yùn)行來對子公司及集團(tuán)整體的發(fā)展方向進(jìn)行進(jìn)一步明晰。

（四）優(yōu)化預(yù)算管理工作

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算的審批工作進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，通過指明預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)部門，來針對性開展預(yù)算考評和預(yù)算分析等工作。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理工作中的權(quán)責(zé)，協(xié)同母公司和子公司的預(yù)算編制工作，并設(shè)置預(yù)算編制的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高流程和結(jié)果的規(guī)范性。此外，不同部門開展預(yù)算規(guī)劃時，還需要結(jié)合部門內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況來進(jìn)行針對性的預(yù)算分析，并在后期執(zhí)行過程中實(shí)時回報(bào)執(zhí)行情況。

（五）建立資本回報(bào)價(jià)值體系

結(jié)合財(cái)務(wù)管理工作職能考慮，財(cái)務(wù)管理工作的核心內(nèi)容在于對資本進(jìn)行分配并對其加以管理，同時也是經(jīng)過科學(xué)的投資規(guī)劃來進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)利益。因而價(jià)值管理工作開展時，需要確保資本運(yùn)作能夠始終圍繞企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值方向，通過合理規(guī)劃資本支出來進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)集約發(fā)展、科技創(chuàng)新，確保資源能夠得到有效利用。

具體實(shí)踐中，為進(jìn)一步強(qiáng)化管理模式的運(yùn)用效果，企業(yè)集團(tuán)可以結(jié)合資本回報(bào)率以及經(jīng)濟(jì)附加值等因素來規(guī)劃不同內(nèi)容對企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的影響，設(shè)置一套完整的價(jià)值考核體系，并對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個工作項(xiàng)目進(jìn)行具體衡量把握，確保財(cái)務(wù)管理工作能夠進(jìn)一步有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值提升。

（六）結(jié)合企業(yè)集團(tuán)價(jià)值制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營過程中，資本分配工作的開展應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行考慮，因而設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)充分考慮到預(yù)算管理工作中的風(fēng)險(xiǎn)性、收益性，全面考慮相應(yīng)影響因素，并在此基礎(chǔ)上合理配置不同資本內(nèi)容。資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃時，可以結(jié)合籌集資金等方式來有效調(diào)整企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身特點(diǎn)來有針對性地調(diào)整企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。除此之外，企業(yè)集團(tuán)可以通過調(diào)控股息或提高整體盈利等方式來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值增長，進(jìn)而不斷鞏固企業(yè)集團(tuán)在市場中的競爭地位。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中，通過設(shè)置科學(xué)有效的管理模式，能夠解決目前企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中常見的資金調(diào)節(jié)問題，避免由于體量龐大導(dǎo)致的一系列管理問題產(chǎn)生，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)效果，為企業(yè)集團(tuán)的長期健康發(fā)展帶倆正面影響?，F(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展背景下，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理工作面臨業(yè)務(wù)模式多元化、決策內(nèi)容長遠(yuǎn)化等挑戰(zhàn)，因而需要進(jìn)一步優(yōu)化管理模式，確保企業(yè)集團(tuán)的長期有效發(fā)展。