國企人力資源績效考核管理體系存在的問題與解決措施

王玥 吉林財經(jīng)大學(xué)

一、國有企業(yè)人力資源績效考核管理概述

（一）績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的關(guān)系。也就是工作成果之間的關(guān)系。它是業(yè)績與效益的統(tǒng)一。績效是指在某一時期員工或團(tuán)隊的工作態(tài)度、行為方式、工作結(jié)果及其對工作結(jié)果的影響?？冃Э己耸瞧髽I(yè)根據(jù)員工的個人工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對其工作任務(wù)的完成情況、表現(xiàn)和發(fā)展情況進(jìn)行科學(xué)的評價。

（二）績效考核管理應(yīng)遵循的原則

1.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化原則

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化原則，指的是在國有企業(yè)的 HR 績效考核管理中，對每個員工的績效考核要求都是統(tǒng)一的，不應(yīng)該存在對某一位員工的要求過高的情況[1]。同時，在接受評估的人員中，應(yīng)該按照評估的標(biāo)準(zhǔn)來評判，這樣才能保證最后的業(yè)績評估結(jié)果的有效性。

2.客觀公正原則

企業(yè)應(yīng)該客觀公正地評價每個被評估的員工。在對員工進(jìn)行績效評價時，要嚴(yán)格禁止一切對員工有利而對另一些人不利的現(xiàn)象，以保證考核的公平。如果這個系統(tǒng)是不公正的，那么這個系統(tǒng)就不會起到它應(yīng)該起到的效果。

3.可行性與實用性原則

HR 的業(yè)績評價應(yīng)該盡量體現(xiàn)出不同的人員素質(zhì)，并將這種差別控制在可允許的偏差之內(nèi)。只有這樣，對員工的管理才能有真正的考核依據(jù)，才能保證企業(yè)內(nèi)部的員工能夠在自己的工作崗位上將自己的才能發(fā)揮到最大。

4.可比性原則

在實施人力資源績效考核管理之后，國有企業(yè)的整體人力資源管理水平實現(xiàn)了企業(yè)人力的精細(xì)化，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐。且要從多方面進(jìn)行對比分析，在橫向和縱向兩方面對員工的具體能力進(jìn)行有效的評價和分析，從而確?？冃гu價結(jié)果的正確性。

5.結(jié)果公開原則

為確保員工業(yè)績評價的民主，員工業(yè)績評價的過程及結(jié)果均須向員工公開。若對業(yè)績評估結(jié)果有不同意見，可向績效考核評估人員說明，以免造成業(yè)績評估結(jié)果的偏頗。

6.獎懲結(jié)合原則

要提高績效考核的作用，就需要以績效考核成績的排名為依據(jù)，既有獎勵也有懲罰，目的不是物質(zhì)獎勵，而是鼓勵員工努力工作，激勵員工提升績效水平。在一些企業(yè)，即使制定了很完善的激勵機(jī)制，但如果沒有把考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤，激勵效果往往也不理想。

二、國有企業(yè)加強人力資源績效考核管理的意義

（一）加強對員工行為的規(guī)范，提高工作積極性

國有企業(yè)的人力資源績效評價是以企業(yè)內(nèi)所有員工為對象的。采用績效考評的方式，能夠有效地提高員工的自律能力。在企業(yè) HR 的薪酬管理中，業(yè)績評估主要是對員工的工作態(tài)度和工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。具體而言，一方面，通過績效考核管理，員工可以在工作中更好地規(guī)范和約束自己的行為。另一方面，在考核過程中，員工的主觀能動性也可以得到充分的激發(fā)，從而在員工間形成一種良性的競爭氣氛。

（二）優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

人力資源是推動企業(yè)成長的一個關(guān)鍵因素，也是每個企業(yè)都應(yīng)該關(guān)注的問題。而人力資源的配置又是影響社會與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最重要的因素。在市場經(jīng)濟(jì)的指引下，只有通過提供高質(zhì)量、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)的人力資源服務(wù)，才能使企業(yè)內(nèi)部的人力資源得到最大程度的優(yōu)化配置。有效的人事管理能夠有效地推動公司的全面發(fā)展，并能有效地降低公司內(nèi)部的紛爭。目前我國人事管理工作依然存在著管理理念落后、資源配置不健全等問題。

（三）合理分配員工薪酬，營造公正的企業(yè)工作氛圍

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國企應(yīng)當(dāng)按照按勞分配的原則來分配職工的工資，按照公平公正的原則對員工的實際工作情況進(jìn)行全面的考核和反饋。假如考評中缺少一種標(biāo)準(zhǔn)的績效考核方法，而通過不斷優(yōu)化該環(huán)節(jié)，可以增強業(yè)績評價和激勵的公平性和公平性，為企業(yè)各個部門營造一個公平和公正的工作氛圍。例如，在業(yè)績考核方面，缺少一種標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績考核方法。通過對這一環(huán)節(jié)的優(yōu)化，可以增強績效評估和激勵體系的公平性和公平性，為企業(yè)各個部門營造一個公平、公正的工作氛圍[2]。

（四）合理規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)

通過科學(xué)地編制有關(guān)的績效考核依據(jù)，能夠更系統(tǒng)地管理員工的績效考核的檔案資料，從而更好地了解員工的個人發(fā)展，更好地制定個人的職業(yè)規(guī)劃，為員工提供一個良好的職業(yè)生涯環(huán)境[2]。

三、國有企業(yè)人力資源績效考核管理常見問題

（一）對績效評估的理解尚有不足，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

現(xiàn)在許多企業(yè)的內(nèi)層管理者對于企業(yè)的績效管理存在著較大的誤解。企業(yè)的績效評價觀念、策略與原則還沒有在每一個部門中得到有效貫徹，評價策略也不能迅速地在企業(yè)中轉(zhuǎn)化與吸收。在當(dāng)前的國企績效考核管理過程中，很少有企業(yè)能與之結(jié)合。因此，在實施過程中，績效評估的結(jié)果往往無法對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有效的支撐。

（二）缺乏明確的考核評定標(biāo)準(zhǔn)

合理地制定績效評價指標(biāo)是國有企業(yè)實施績效評價的關(guān)鍵。要以之為指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)自身的實際狀況，對其進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整。當(dāng)前，在很多企業(yè)內(nèi)部，要想正確地判斷一名職工的工作表現(xiàn)，并不是僅憑領(lǐng)導(dǎo)一句話、一個印象就能得出結(jié)論的。它是綜合多方面因素，包括上級的評價、同事之間的口碑等多種因素進(jìn)行判斷的結(jié)果，而這些因素的判斷也是以上級的主觀意識為基礎(chǔ)的，致使員工不能把自己的表現(xiàn)與評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比。如今大部分國有企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)都太過籠統(tǒng)，沒有完全體現(xiàn)出各部門的特色。

（三）考核工作目標(biāo)并未能有效落實

現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部員工的績效考評工作還不夠完善，使得現(xiàn)下企業(yè)內(nèi)部員工的績效考評并未達(dá)到目的。具體而言，目前我國國企中還存在著“論資排輩”現(xiàn)象，這不但會影響被評人員的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系變得更為復(fù)雜，還會造成被評人員在某種程度上的失真。同時，由于內(nèi)部評估者和員工之間缺少交流，因此，評估工作無法真正地向員工進(jìn)行。對員工的工作情況等的評價，大多是建立在相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，這就造成了績效評估數(shù)據(jù)與真實信息之間存在著一些偏差。

（四）缺乏績效考核的反饋和調(diào)整機(jī)制

在企業(yè)中，績效評價反饋是一項重要的工作?？己私Y(jié)束后，要將考核結(jié)果與被考核人員溝通，并在此基礎(chǔ)上，提出進(jìn)一步提高受評者工作水平的有效對策。現(xiàn)在也有一些企業(yè)評估的結(jié)果與員工的實際工作狀況不一致的情況，員工可以向上級匯報并反饋。但有的時候，哪怕是有了員工們的意見，哪怕是各部門的領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，效果也并不是很好。因為在這次的考核中，大部分的數(shù)據(jù)都是由人力資源和上司的主觀判斷決定的。這就造成了員工不能從績效評估中正確地認(rèn)識到自己的問題所在，也不能充分發(fā)揮績效評估的反饋功能。這種做法沒有把評估結(jié)果的反饋作為一個整體，把公司和員工的發(fā)展機(jī)遇聯(lián)系在一起。比如，如果評價的結(jié)果與實際情況不符，那么就可以將評價結(jié)果報告給上級，并給予反饋。不過，大部分時候并沒有什么大的變化。在國有企業(yè)中考核結(jié)果需要與員工報酬相對應(yīng)聯(lián)系，利用考核結(jié)果的反饋，將公司發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合。

（五）缺乏完善的獎懲機(jī)制

在現(xiàn)代企業(yè)中，對員工進(jìn)行業(yè)績評價和激勵是一項十分重要的工作。對員工的表現(xiàn)和工作能力進(jìn)行評估，并對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈酮剟?，以此來激勵員工。但是，在很多企業(yè)中，員工的激勵制度并不完善，導(dǎo)致一些員工的激勵模式具有隨意性。而且，對員工進(jìn)行激勵的手段也很簡單，員工的激勵手段以獎金和升職為主，缺少對員工進(jìn)行職業(yè)的培訓(xùn)和旅游等個性化的激勵手段，這些都會對績效考核在公司中的效果產(chǎn)生影響。

四、企事業(yè)單位開展績效考核管理應(yīng)當(dāng)遵循的原則

（一）“定目標(biāo)”

績效管理的首要步驟就是確定目標(biāo)。將“自上向下”和“自下向上”這兩個維度相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)要為員工的成長需求著想，員工也要為公司的發(fā)展需求著想，只有領(lǐng)導(dǎo)與員工完全一致后制定的目標(biāo)，才是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。

（二）“追過程”

在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要指定專職部門，每月、每周甚至每天來對任務(wù)的完成情況進(jìn)行跟蹤，并對績效目標(biāo)進(jìn)行測量、分析和輔導(dǎo)、改進(jìn)。并為該過程的主要活動設(shè)計一個度量體系，并對其進(jìn)行跟蹤和管理。此外，考核員應(yīng)該把績效結(jié)果與員工的收入、培訓(xùn)和晉升聯(lián)系在一起，將獎優(yōu)罰劣和員工的個人利益建立起關(guān)系。

（三）“拿結(jié)果”

績效管理的終極目標(biāo)就是達(dá)到期望的效果。工作的效果來自工作的方式，領(lǐng)導(dǎo)要時常檢查工作人員工作的方式是否正確，員工是否遵循了工作的程序?？冃Ч芾硎枪芾碚邔崿F(xiàn)組織目標(biāo)的必要條件，對于下屬則是自我認(rèn)同、自我發(fā)展的必要條件。

五、國有企業(yè)加強人力資源績效考核管理的優(yōu)化措施

（一）量化考核通常是通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來量化

定量是指以量來具體度量員工的工作績效，從而對員工進(jìn)行評估；定性是指在國企的部門績效評估中，通過觀察、歸納和經(jīng)驗判斷來分析和評價員工的工作狀況。在國有企業(yè)中，員工的工作績效可以分為質(zhì)的和量的。將定性和定量有機(jī)地結(jié)合起來，能夠在同一項工作中對不同維度的評估結(jié)果進(jìn)行比較，以“定量”為依據(jù)，以“定性”為依據(jù)對結(jié)果進(jìn)行校正，以此達(dá)到績效評估管理的最優(yōu)發(fā)展。

（二）確?？冃Э己伺c企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配

國有企業(yè)應(yīng)該將全面發(fā)展作為自己的目標(biāo)，對績效考核管理指標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定。在實施績效考核時，國企可以根據(jù)預(yù)先設(shè)定好的企業(yè)目標(biāo)及目標(biāo)值，同時，根據(jù)各個部門的需求、特點等內(nèi)容，制定出平衡計分卡。通過這種形式，國企負(fù)責(zé)人可以將各部門的工作期望值進(jìn)行準(zhǔn)確的匯總，進(jìn)行科學(xué)的設(shè)置。最終運用計分卡，讓每一位公司的雇員都能夠精確地完成他們所對應(yīng)的業(yè)績評估指標(biāo)，并與其簽訂績效責(zé)任書，以確?？己斯ぷ髂軌虬磿r完成。為了確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性，需要實時地調(diào)整考核方式等方面的內(nèi)容。

（三）制定科學(xué)合理、滿足企業(yè)發(fā)展需要的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)

在對指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置的時候，要保證它的科學(xué)性，才能對被考核對象作出客觀公正的評價。目前大多數(shù)國有企業(yè)在績效評估中采用了績效指標(biāo)法和目標(biāo)法等方法對員工進(jìn)行績效評估。但是，因為國企的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，所以，要針對不同的行業(yè)特點、不同的發(fā)展階段，制定不同的業(yè)績考核指標(biāo)。

（四）全面落實績效考核并強化監(jiān)督管理

在績效評估管理過程中，為了避免受到主觀因素的影響，應(yīng)該建立一個績效評估小組，使其能夠有效地發(fā)揮作用。在具體操作上，應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)考核結(jié)果的統(tǒng)計，監(jiān)督和管理考核的全過程，并與下屬深度溝通。同時，要積極改進(jìn)并落實追責(zé)制度、通報批評制度等，要規(guī)范評估者的督導(dǎo)和管理行為。因“暈輪效應(yīng)”和“情緒效應(yīng)”會對評估者的績效產(chǎn)生影響，而這兩種效應(yīng)都有可能對評估者的績效產(chǎn)生負(fù)面影響，因此，在評估時必須盡可能地避免產(chǎn)生這兩種效應(yīng)。

（五）切實完善績效考核反饋制度，搭建雙向暢通的績效反饋溝通渠道

在績效考核管理中，績效考核結(jié)果的反饋有著非常重要的作用，國有企業(yè)要根據(jù)這一點，及時發(fā)現(xiàn)有關(guān)問題，并給予反饋，從而推動員工的職業(yè)發(fā)展。在業(yè)績評價過程中，管理者應(yīng)對業(yè)績評價過程中出現(xiàn)的問題給予及時的反饋，使反饋效果得以充分發(fā)揮。在建立反饋機(jī)制時，也要不斷做出調(diào)整，使之符合公司的發(fā)展目標(biāo)。只有科學(xué)合理地用人和留人，使企業(yè)的發(fā)展得到更多的認(rèn)同，企業(yè)的發(fā)展才會更加穩(wěn)固[3]。要以績效反饋為紐帶，拉近員工與企業(yè)之間的關(guān)系，形成有效共識，建立一個雙向互動的溝通渠道。

（六）推動企業(yè)信息化改革，帶動績效考核管理現(xiàn)代化發(fā)展

在公司內(nèi)部，因為諸如人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、 ERP 管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，這樣，就可以輕松地打通各系統(tǒng)之間的關(guān)系，建立公司內(nèi)部信息化標(biāo)準(zhǔn)體系，最后形成數(shù)據(jù)中心。本文認(rèn)為，我國國有企業(yè)在實施內(nèi)部信息化改造的過程中，應(yīng)將數(shù)據(jù)中心建設(shè)作為一個切入點，并將其與自己的經(jīng)營模式有機(jī)地結(jié)合起來。要對專業(yè)技術(shù)人才進(jìn)行培訓(xùn)和引進(jìn)，并為其提供一個良好的硬件環(huán)境，從而保證以這個數(shù)據(jù)中心為核心的各個系統(tǒng)結(jié)點之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

六、結(jié)語

當(dāng)前，國有企業(yè)內(nèi)部的人員組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化已然成了人力資源管理中的一項重要內(nèi)容。要通過對績效考核管理進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到對國有企業(yè)人力資源進(jìn)行最優(yōu)配置的目的，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。國有企業(yè)要充分重視績效評估體系的問題，正確處理績效評估工作中出現(xiàn)的問題，并對其進(jìn)行合理的調(diào)整和完善，以促進(jìn)自身的發(fā)展。國有企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，采用科學(xué)合理的措施對績效考核管理手段進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，建立一個科學(xué)的評估指標(biāo)，豐富評估內(nèi)容，將管理人員的潛力和積極性最大限度地激發(fā)出來。