城市軌道交通企業(yè)建設(shè)高技能人才隊(duì)伍的路徑

李穎 廣州地鐵集團(tuán)有限公司

高技能人才是在生產(chǎn)、服務(wù)等一線崗位中，熟練掌握專業(yè)知識和技術(shù)，具備精湛的操作技能，并在工作實(shí)踐中能夠解決關(guān)鍵技術(shù)和工藝難題的操作性人員。他們是國家、行業(yè)、企業(yè)技術(shù)發(fā)展的中流砥柱，但由于培養(yǎng)難度大、培養(yǎng)周期長等原因，“十三五”末期，我國從事技能工作的勞動者比例不到就業(yè)人口的26%，其中高技能人才更僅占8%，均處于較為緊缺的狀態(tài)。據(jù)此，國家層面不斷對高技能人才的培育提出要求，給出支持，并在2022 年10 月印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)新時代高技能人才隊(duì)伍建設(shè)的意見》，明確提出了“十四五”末高技能人才建設(shè)的目標(biāo)。鑒于培育高技能人才隊(duì)伍的重要性和必要性，筆者即以該主題與城市軌道交通企業(yè)特性進(jìn)行結(jié)合，以高技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀作為研究的出發(fā)點(diǎn)，從高技能人才的技能結(jié)構(gòu)、知識儲備、管理模式等多維度切入，找到在高技能人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中存在的問題及其原因，并相應(yīng)提出解決當(dāng)前困境的思路和措施，嘗試探索出科學(xué)、合理、高效的管理改進(jìn)路徑。

一、城市軌道交通企業(yè)高技能人才隊(duì)伍現(xiàn)狀

技能人員在城市軌道交通企業(yè)領(lǐng)域通常就是指生產(chǎn)/生產(chǎn)崗人員，他們在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中占據(jù)絕大部分比例。按照行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，有超80%的人員屬于技能人員，對企業(yè)和諧穩(wěn)定、創(chuàng)效盈利等發(fā)揮著重要的積極作用。高技能人才，則是指獲得高級工、技師、高級技師及以上職業(yè)資格/職業(yè)技能等級證書的技能人員。他們是城市軌道交通企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)得以順利達(dá)成的精英和骨干，是企業(yè)的寶貴人力資源。經(jīng)統(tǒng)計，在城市軌道交通企業(yè)技能人員中，高級工的比例為19.6%，而技師及以上人才僅占比1.9%（個別企業(yè)更只占不到1%），可見高技能人才在行業(yè)中的稀缺性，且隨著技能等級的提升呈現(xiàn)出人數(shù)銳減趨勢。行業(yè)企業(yè)高技能人才平均年齡約為40 歲，比員工總體平均年齡超過10 歲，這在某種角度上也表明了培育高技能人才需要較長周期。在高技能人才的學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，本科及以上學(xué)歷占約29%，大專學(xué)歷占53%，具備較高的綜合素養(yǎng)，但有很大一部分學(xué)歷是員工在職后考取的[1]。通過數(shù)據(jù)，可以看到高技能人才具有較為豐富的工作經(jīng)歷和社會閱歷，具有一定的基礎(chǔ)教育水平，在行業(yè)及企業(yè)的技能人員梯隊(duì)中占據(jù)著頂端的、少數(shù)群體的位置。

二、城市軌道交通企業(yè)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題

隨著絕大部分城市軌道交通企業(yè)從探索期向成熟期邁進(jìn)，原來以安全建設(shè)和運(yùn)營作為企業(yè)唯一成功標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)就具有了調(diào)整的必要性：因?yàn)槔嫦嚓P(guān)方對于企業(yè)的訴求發(fā)生了轉(zhuǎn)變——從開始的只需提供好公共交通運(yùn)輸服務(wù)，到要關(guān)注投資回報率，再到要通過開發(fā)沿線資源自籌反哺建設(shè)的資金，再到拓展綜合業(yè)務(wù)提供多元化、全天候的城市服務(wù)——行業(yè)企業(yè)承載的商業(yè)經(jīng)營要素越來越豐富[2]。當(dāng)安全只是城市軌道交通企業(yè)經(jīng)營管理的前提和基礎(chǔ)，效益和創(chuàng)新才是企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵所在，則相應(yīng)地對高技能人才培育而言，也要從原來靠“堆人堆資源方式”不計成本保安全這個單一績效導(dǎo)向擴(kuò)展到全方位、多指標(biāo)聯(lián)動的目標(biāo)體系，在這個轉(zhuǎn)型過程中難免會出現(xiàn)一些問題。

（一）技能結(jié)構(gòu)不合理，人才數(shù)量常緊缺

早期城市軌道交通企業(yè)在成立初期，由于專業(yè)領(lǐng)域仍未進(jìn)行細(xì)分設(shè)置，主要依靠招攬具有鐵路或鐵路院校工作經(jīng)歷人員以保持正常運(yùn)作。但隨著城市軌道交通專業(yè)的不斷發(fā)展和豐富，因較深資歷和經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)入高技能等級層次的人員對知識更新的掌握就顯得不夠系統(tǒng)，也缺欠針對性。而新線開通時間緊、任務(wù)重，企業(yè)往往將精力集中在新員工和員工換線調(diào)配培訓(xùn)上，對高技能人才 “回爐”再培養(yǎng)就顯得并不緊急，導(dǎo)致高技能人才的專業(yè)能力原地踏步。同時，由于高技能人才已經(jīng)占據(jù)了企業(yè)技能領(lǐng)域的“話語權(quán)”，而年紀(jì)和精力等因素也導(dǎo)致了對汲取新知的動力不足，這又反過來影響了企業(yè)對新技術(shù)、新流程、新工藝吸納和融合的效率[3]。而且，隨著城市軌道交通行業(yè)的蓬勃發(fā)展，技能人才隊(duì)伍普遍欠缺，各企業(yè)間對人才的競爭也越發(fā)激烈。每年大中專院校相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生都是供不應(yīng)求，很多學(xué)生甚至剛考入院校就已經(jīng)被企業(yè)“預(yù)訂”——占比高、補(bǔ)充量大的低技能員工尚且如此，就更不必細(xì)說高技能人才在勞動力市場中的稀缺程度了——如電客車司機(jī)、調(diào)度、信號工等核心工種的高技能人才，有的企業(yè)考慮到培養(yǎng)周期長、費(fèi)用高，很難保證短期內(nèi)的用人需求，因此就通過拉同鄉(xiāng)關(guān)系、給予豐厚待遇等方式進(jìn)行“挖角”，這些行為甚至引發(fā)了企業(yè)之間明里暗里的相互提防，造成彼此關(guān)系緊張。由此，也導(dǎo)致了個別高技能人才“有恃無恐”，放松了自我提升的要求。

（二）知識儲備待豐富，培訓(xùn)資源需補(bǔ)足

城市軌道交通發(fā)展初期，設(shè)備國產(chǎn)化程度不高，國內(nèi)企業(yè)未掌握設(shè)備核心技術(shù)，一線設(shè)備維保多以周期檢查和直接更換為主，故對技能人才開展自主檢測、維修的要求不高。但隨著近年綠色環(huán)保、國產(chǎn)化技改、智慧運(yùn)維、控本增效等要求的提出和貫徹，設(shè)備迭代速度明顯加快，且不斷向維保智慧化、無人化方向轉(zhuǎn)型，這就給高技能人才帶來知識更新、生產(chǎn)流程重組、復(fù)合技能培育，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破核心技術(shù)障礙等一系列新挑戰(zhàn)。這種從組織角度引致的變化是劇烈的、全面的，如果高技能人才沒有持續(xù)跟進(jìn)技術(shù)發(fā)展趨勢，那么這種變化的沖擊必然會引發(fā)他們的無所適從。所以，企業(yè)必須給予相應(yīng)的幫助和支持。但是，企業(yè)在開展相應(yīng)變革時，更多是從經(jīng)營方式、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行宏觀考慮，并不會就特定的工種、崗位技能優(yōu)化而制定出專項(xiàng)定制課程和操作指引，再加上外部培訓(xùn)資源更不可能具備企業(yè)適應(yīng)性，所以不足以支持高技能人才的能力提升和改善。

（三）工作組織偏低效，管理模式顯固化

城市軌道交通企業(yè)均對勞模、首席技師等比較重視，會為他們配備專門的場地、實(shí)訓(xùn)設(shè)備和團(tuán)隊(duì)等資源，支持他們脫離“世俗喧囂”，專注地開展培養(yǎng)傳承、創(chuàng)新攻關(guān)任務(wù)。但這僅限于“高精尖人才”。大部分高技能人才每天都要在班組考勤、物資管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等事務(wù)性工作上花費(fèi)大量時間，參與科研技改、攻艱復(fù)雜專業(yè)問題的機(jī)會并不多。造成這樣問題的原因在于：第一，由于高技能人才一般具有較長的司齡，對公司企業(yè)文化、管理風(fēng)格等比較熟悉，還積累了一定人脈，因此為了管理方便，所在單位一般會安排他們兼任工班長等職務(wù)，就免不了周旋于各項(xiàng)瑣碎的事務(wù)中；第二，由于擔(dān)心會出現(xiàn)急難險重的故障或安全事件，企業(yè)一般會把高技能人才散點(diǎn)分布在各線路上，這就導(dǎo)致了不能充分、全面地發(fā)揮出不同專業(yè)高技能人才聚合而形成的創(chuàng)新價值；第三，在勞模、首席技師的“暈輪”下，他們很難展現(xiàn)出自身亮點(diǎn)，企業(yè)也由于“惰性”會形成“贏者通吃”效應(yīng)，不會另花精力挖掘、培育新的明星員工，所以大家也便按部就班繼續(xù)原來的工作節(jié)奏。

（四）激勵機(jī)制須健全，發(fā)展前景欠明晰

城市軌道交通企業(yè)在工資分配上的“大鍋飯”現(xiàn)象仍較嚴(yán)重，“做多做少都一樣”在一定程度上削弱了高技能人才的創(chuàng)新動力。而高技能人才已處于產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍的“高位”，或多或少會存在職業(yè)倦怠現(xiàn)象，既然“只能上不能下”那就干脆“多一事不如少一事”地“躺平”；有的難免又會生出“官本位”思想，“技而優(yōu)”則想“做官”，認(rèn)為做工程師或管理人員更體面，導(dǎo)致個別高技能人才為轉(zhuǎn)崗“做官”寧愿接受大幅降薪轉(zhuǎn)聘助理工程師等崗位。這實(shí)際上浪費(fèi)了高技能人才多年積蓄的技能價值：他們在技能崗位上，是不可或缺的關(guān)鍵人員；而在管理和專業(yè)技術(shù)崗位上，只是有待培養(yǎng)和考察的新手。但大部分城市軌道交通企業(yè)并未針對該現(xiàn)象作出改變，導(dǎo)致這種矛盾始終無法消解。

三、城市軌道交通企業(yè)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)的改進(jìn)思路

上述的種種問題阻礙了高技能人才主觀能動性的發(fā)揮，也影響了企業(yè)對高技能人才價值的運(yùn)用和再發(fā)掘，甚至造成了企業(yè)與人才發(fā)展間不可調(diào)和的不利局面。這種問題不應(yīng)該只歸因于企業(yè)或員工其中一方，其實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)行業(yè)在新發(fā)展態(tài)勢下實(shí)行自我變革的必然要求，因此，只有系統(tǒng)地反思與改進(jìn)，才能從根本上解決問題。

（一）優(yōu)化人才發(fā)展規(guī)劃

城市軌道交通企業(yè)普遍為技能人才設(shè)置了5 到6個崗位職級，涵蓋初級工、中級工、高級工、技師和高級技師層次，個別企業(yè)還會補(bǔ)充設(shè)置學(xué)徒或首席技師崗位。但這種固化的、缺乏動態(tài)機(jī)制支撐的崗位設(shè)置并不能體現(xiàn)出人才發(fā)展規(guī)劃的根本含義和價值。所以，為保證高技能人才的能力得到最大程度發(fā)揮，建立起以縱向拓展為主，以橫向發(fā)展路徑為輔，以管理崗位發(fā)展作為補(bǔ)充的高技能人才發(fā)展規(guī)劃體系具有客觀必要性。

第一，縱向拓展路徑。一是拓展高技能人才比例，按照高技能人才占技能人才比例30%的規(guī)模設(shè)置人才引進(jìn)和培養(yǎng)的目標(biāo)，留有人才流動的空間，才能保證高技能人才總量符合企業(yè)未來發(fā)展需求。二是重點(diǎn)打造特級技師、首席技師崗位，將技能水平特別優(yōu)異、問題解決能力特別突出、創(chuàng)新意識特別強(qiáng)的高技能人才提升到相應(yīng)崗位，可催化頂尖技能人才更好地發(fā)揮作用。第二，橫向發(fā)展路徑。一是持續(xù)做好高技能人才技能等級證和專業(yè)技術(shù)資格的雙向貫通，鼓勵高技能人才積極參與技術(shù)管理工作。二是為有技術(shù)管理潛力和興趣的高技能人才打通專業(yè)工程師發(fā)展通道，選拔高技能人才到工程師隊(duì)伍，發(fā)揮他們在科研和技術(shù)攻關(guān)中的創(chuàng)新力量。第三，補(bǔ)充發(fā)展路徑。將有團(tuán)隊(duì)管理潛質(zhì)的高技能人才通過掛職車間副主任等管理職務(wù)，檢驗(yàn)其管理能力，為其開拓轉(zhuǎn)任管理類崗位的補(bǔ)充路徑。

（二）打造全面培養(yǎng)機(jī)制

由于高技能人才群體已經(jīng)具備了較高的技能水平，而企業(yè)又欠缺具有針對性的需求分析和培養(yǎng)方案設(shè)計，導(dǎo)致城市軌道交通企業(yè)在對他們的培養(yǎng)上往往處于無的放矢狀態(tài)，只能以課堂培訓(xùn)、考試等方式給予“聊勝于無”的知識更新[4]。而且，各企業(yè)普遍欠缺對各類培訓(xùn)課程、培訓(xùn)資源的總體統(tǒng)籌和規(guī)范，導(dǎo)致實(shí)操培訓(xùn)中過于依賴師傅的個人素質(zhì)和學(xué)員的悟性。但一個優(yōu)秀的技能人才，不等于就是一名優(yōu)秀的培訓(xùn)師；而學(xué)員的悟性更是“玄之又玄”，難以測量、把握。所以，對于高技能人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，必須花費(fèi)大量的精力進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)籌劃。

第一，系統(tǒng)規(guī)劃培訓(xùn)。將高技能人才培訓(xùn)開發(fā)納入企業(yè)人才總體規(guī)劃和年度發(fā)展計劃中，增強(qiáng)其專業(yè)性、適用性和體系性，避免“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”；升級培訓(xùn)課程，大力推進(jìn)符合高技能人才需求的課程、教材和師資等資源建設(shè)工作，尤其是要普及城市軌道交通智慧運(yùn)維、數(shù)字化、崗位優(yōu)化融合等課程；組織高技能人才到同行、設(shè)備制造商、職業(yè)院校等交流研修，拓寬高技能人才的視野，使其掌握前沿技術(shù)；構(gòu)筑全方位的培訓(xùn)評價體系，避免學(xué)習(xí)完畢、考試結(jié)束就再無后續(xù)的做法，要把培訓(xùn)內(nèi)容在實(shí)際工作中的運(yùn)用程度和業(yè)績成果作為評價的核心，引導(dǎo)高技能人才學(xué)以致用、知行合一。第二，推動以賽促培。與其依靠難得的“伯樂”發(fā)現(xiàn)難得的“千里馬”，不如采用“賽馬不相馬”的方式，讓珍貴的高技能人才能更好地展現(xiàn)出價值，展示出風(fēng)采。企業(yè)可鼓勵高技能人才以世界技能大賽為目標(biāo)，以國家省市職業(yè)技能大賽、“捷安杯”等競賽為主攻對象，以司內(nèi)各專業(yè)技能比武為訓(xùn)練平臺，不斷磨煉知識和技能水平；同時，引導(dǎo)高技能人才在積極參賽之余，通過成為教練、編制教材和競賽題等方式施展才華，企業(yè)也可從中進(jìn)一步把高技能人才的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化和傳承。第三，探索工學(xué)一體。對于專業(yè)領(lǐng)域中的前沿思想、技術(shù)和方法，企業(yè)應(yīng)打破原有的培養(yǎng)思路桎梏，運(yùn)用跨界思維，推動實(shí)施高技能人才“走出去”“引進(jìn)來”合作項(xiàng)目，持續(xù)深化產(chǎn)教融合、校企合作、企企聯(lián)合的高技能人才培養(yǎng)模式，搭建高校與企業(yè)雙向交流平臺，各取所需，取長補(bǔ)短，使高技能人才隊(duì)伍保持“需要學(xué)、能夠?qū)W、還想學(xué)”的求知態(tài)勢，充分運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部外部資源健全終身技能培訓(xùn)制度[5]。

（三）完善評價使用模式

優(yōu)秀的評價使用模式能發(fā)揮出對高技能人才的牽引、激勵作用，使他們能明確前進(jìn)的目標(biāo)和方向，能自主選擇提升的平臺和方式，增其所長、補(bǔ)其所短，保持高技能人才隊(duì)伍的昂揚(yáng)士氣和蓬勃活力。

第一，調(diào)整評價體系。企業(yè)要建立以任職資格為基礎(chǔ)，以業(yè)績評價為依據(jù)的高技能人才崗位評價體系；堅(jiān)持高技能人才崗位評、聘分離，在固定周期按照崗位“能上能下”要求組織評價和考核，幫助高技能人才發(fā)現(xiàn)自身不足，激勵他們自我檢視和完善；還應(yīng)該建立起對組織具有較大促進(jìn)作用且對個人富有激勵效果的KPI 指標(biāo)和結(jié)果應(yīng)用體系，如對解決重大工藝技術(shù)難題和重大質(zhì)量問題、技術(shù)創(chuàng)新成果獲得省部級以上獎項(xiàng)業(yè)績的高技能人才，可給予破格晉升的機(jī)會，讓年輕、能力強(qiáng)的高技能人才能得到展示才華的平臺。第二，賦責(zé)攻關(guān)克難。鼓勵高技能人才參與車間技術(shù)管理和聯(lián)合攻關(guān)項(xiàng)目，通過試行“技師+工程師”等團(tuán)隊(duì)合作模式，探索建立高技能人才參與企業(yè)“揭榜掛帥”及重大生產(chǎn)決策、重大技術(shù)革新和技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目的制度；依托技師工作室等項(xiàng)目，進(jìn)一步凝聚高技能人才力量，將涉及新材料、新技術(shù)、新工藝的設(shè)備核心技術(shù)突破和制約生產(chǎn)的難點(diǎn)形成攻關(guān)項(xiàng)目，鼓勵工作室合作攻克。

（四）優(yōu)化激勵分配制度

員工在企業(yè)工作，其基本和底層的訴求就是獲得賴以生存的收入回報。而高技能人才在需求層次上已經(jīng)超出了生理和安全層面，因此，在給予他們與成果相匹配的薪酬激勵的基礎(chǔ)上，豐富激勵方式并將其制度化，是發(fā)揮高技能人才作用的有效手段。

第一，優(yōu)化分配制度。進(jìn)一步完善技能要素參與分配的方式，根據(jù)職位等級、技能水平設(shè)置合理的寬帶薪酬區(qū)間，以此健全基于崗位價值、能力素質(zhì)和業(yè)績貢獻(xiàn)的技能人才薪酬分配方式，拉開薪酬差距，實(shí)現(xiàn)“多勞者多得、技高者多得”，牽引人才發(fā)展；研究設(shè)立高技能人才項(xiàng)目津貼、補(bǔ)貼等可行性；對參與科研項(xiàng)目并作出貢獻(xiàn)的高技能人才，運(yùn)用科研基金或?qū)ｍ?xiàng)基金實(shí)行獎勵。第二，構(gòu)建多元激勵。探索研究對高技能人才的多樣激勵方式，可以包括這些內(nèi)容：支持業(yè)績突出、政治素質(zhì)過硬的高技能人才掛職干部崗位；企業(yè)內(nèi)部設(shè)立專項(xiàng)的、表彰技能人才的獎項(xiàng)，并對技能人才的優(yōu)秀事跡予以大力宣揚(yáng)，引導(dǎo)高技能人才在崗位上建功立業(yè)，成為文化標(biāo)桿；積極推薦符合條件的高技能人才參加五一勞動獎?wù)?、青年五四獎?wù)隆⑷思t旗手等榮譽(yù)評選，提高技能人才的成就感和獲得感。

四、結(jié)語

高技能人才是企業(yè)的核心資源，必須予以高度重視。本文通過對城市軌道交通企業(yè)高技能人才現(xiàn)狀的盤點(diǎn)，對高技能人才隊(duì)伍建設(shè)上存在的問題進(jìn)行了分析，制定出優(yōu)化高技能人才發(fā)展規(guī)劃、打造全面培養(yǎng)機(jī)制、完善評價使用模式、優(yōu)化激勵分配制度等管理改進(jìn)措施，以期推動高技能人才不斷成長，與企業(yè)共同發(fā)展。