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    醫(yī)院人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)管理研究

    2023-02-24 03:20:15王琳南陽市第一人民醫(yī)院
    品牌研究 2023年1期
    關(guān)鍵詞:梯隊職工人才

    文/王琳(南陽市第一人民醫(yī)院)

    隨著經(jīng)濟社會的高速發(fā)展,為了滿足群眾越來越高的醫(yī)療服務(wù)需求,醫(yī)院需要大力加強內(nèi)涵質(zhì)量建設(shè),提升綜合服務(wù)能力,這就離不開人才工作的有力支撐,只有充分意識到人才培養(yǎng)對于提升整體醫(yī)療水平的重要作用,聚力人才培養(yǎng)工作,并結(jié)合自身實際情況建設(shè)合理人才梯隊,才能在滿足群眾就醫(yī)需求的同時促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

    一、人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)的意義

    “以患者為中心”是醫(yī)院的服務(wù)宗旨,為此醫(yī)院需要對整體醫(yī)療服務(wù)水平進行不斷地提升和完善,才能更好地為患者服務(wù)。醫(yī)院的人才培養(yǎng)工作對于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升有著不可忽視的作用。醫(yī)術(shù)高超、醫(yī)德高尚的人才能夠在一定程度上提高醫(yī)院整體的醫(yī)療服務(wù)水平,保證醫(yī)院整體發(fā)展的可持續(xù)性。為積極推進人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè),醫(yī)院需要從發(fā)展規(guī)劃、體制機制、方法措施、人力物力投入等方面統(tǒng)籌安排,從而為醫(yī)院生存發(fā)展提供堅強的人才保障,促進醫(yī)院整體服務(wù)水平的提升。

    二、人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)的現(xiàn)狀

    (一)人才梯隊斷層

    當(dāng)前,部分醫(yī)院人才培養(yǎng)存在著人才梯隊斷層的情況,而造成此類現(xiàn)象的原因大體可分為四部分。一是缺乏人才梯隊建設(shè)意識,沒有合理規(guī)劃。二是醫(yī)院內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)存在缺陷,且沒有形成完整的晉升通道。三是學(xué)科帶頭人培養(yǎng)人才的意識較差。四是部分醫(yī)生臨近退休,但新鮮血液未進入醫(yī)院,導(dǎo)致青黃不接的現(xiàn)象出現(xiàn),進而影響到了醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展。具體如下。

    一是缺乏人才梯隊建設(shè)意識,沒有合理規(guī)劃。由于我國多數(shù)為公立醫(yī)院,其發(fā)展受制于體制,部分管理人員并沒有意識到人才梯隊建設(shè)的重要性,也沒有對醫(yī)院當(dāng)前的人員情況和需求進行摸底調(diào)研,只是遵循領(lǐng)導(dǎo)指示,而領(lǐng)導(dǎo)對于基層實際工作情況很難完全掌握,這便意味著部分決策會脫離實際,很難對人才工作形成有效的指導(dǎo)作用。

    二是人才結(jié)構(gòu)不合理。部分醫(yī)院并未形成科學(xué)合理的晉升渠道,工作人員對于自身的晉升方向也較為迷茫,這便使得部分醫(yī)生即便工作多年專業(yè)水平依舊原地踏步,很難晉升職稱。就以高級職稱來說,多數(shù)醫(yī)院中高級職稱的醫(yī)師數(shù)量極少,且面臨著即將達到退休年齡,身體素質(zhì)難以承受長時間、高強度工作的情況。

    三是學(xué)科帶頭人人才培養(yǎng)意識較差。醫(yī)學(xué)學(xué)習(xí)難度較高,往往需要數(shù)十年孜孜不倦的學(xué)習(xí)才能出現(xiàn)一位學(xué)科帶頭人。通常學(xué)科帶頭人的事務(wù)繁忙,很難專門抽出時間大面積或者有針對性地培養(yǎng)人才。而且受多方面因素影響,部分學(xué)科帶頭人在進行人才培養(yǎng)時,會將主要時間精力集中在一人身上,導(dǎo)致醫(yī)院的專業(yè)人才儲備不足。

    四是青黃不接現(xiàn)象的出現(xiàn)。此類現(xiàn)象與上述三種原因有直接關(guān)系,醫(yī)院人才梯隊建設(shè)意識較為缺乏,對人才的使用無合理規(guī)劃,這便會導(dǎo)致人才引進困難、人才培養(yǎng)困難,最終出現(xiàn)人才數(shù)量稀少的現(xiàn)象。再加上人才結(jié)構(gòu)不合理,缺乏合理晉升渠道,人才的專業(yè)技術(shù)水平難以得到持續(xù)提升,進而產(chǎn)生人才斷層現(xiàn)象。即便有部分醫(yī)師進入到了學(xué)科帶頭人的視野內(nèi),也受其人才培養(yǎng)意識較差的影響難以得到有效傳承和發(fā)展。此時,若醫(yī)院內(nèi)部高端人才臨近退休,便會直接導(dǎo)致人才斷層、青黃不接情況的出現(xiàn),進而影響到醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展。

    (二)人才缺乏

    除上述梯隊斷層以外,人才缺乏也是當(dāng)前醫(yī)院人才工作中存在的顯著問題,而出現(xiàn)醫(yī)院人才缺乏現(xiàn)象具體原因如下。

    一是從內(nèi)部培養(yǎng)的角度來看。由于部分醫(yī)院對于人才培養(yǎng)的重視程度不夠,相關(guān)的資金投入便有所縮減,人才培養(yǎng)工作難以開展。而且,醫(yī)學(xué)涉及內(nèi)容多、范圍廣、難度高,醫(yī)療人才的培養(yǎng)周期很長,將應(yīng)屆生培養(yǎng)成高層次人才往往需要二十年甚至三十余年的時間,在此種情況下,多數(shù)醫(yī)院的內(nèi)部人才培養(yǎng)數(shù)量無法滿足實際需求。

    二是從外部引進的角度來看。部分醫(yī)院在人才市場上綜合競爭力較差,薪資待遇與一線城市相比過大,難以吸引高層次人才。在招聘過程中,往往受到招聘途徑、地域、時間、專業(yè)需求等因素的限制,極難在短時間內(nèi)尋找到合適的人才。

    三是人才流失較為嚴重。此部分原因是醫(yī)院人才缺乏的主要原因,大體可分為三點。一是部分醫(yī)院受財政限制,無法給予人才較高的薪資與福利待遇,而在經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下,外界誘惑越來越多,較為單薄的薪資待遇很難對高層次人才產(chǎn)生吸引力,這便出現(xiàn)了高層次人才出國、跳槽、改行等現(xiàn)象。二是受財政限制,部分醫(yī)院自身基礎(chǔ)設(shè)施較差,難以滿足人才需求,甚至患者需求也難以滿足,這便意味著患者數(shù)量會越來越少,其財政問題會越來越嚴重,如此一來,便形成了惡性循環(huán)。三是上級醫(yī)院對下級醫(yī)院所產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)也是導(dǎo)致人才流失嚴重的原因。上級醫(yī)院醫(yī)療人才的薪資待遇與社會地位必然會優(yōu)于下級醫(yī)院,所以絕大多數(shù)高層次人才會選擇進入上級醫(yī)院工作。

    在上述三方面原因的綜合作用下,導(dǎo)致了醫(yī)院人才缺乏現(xiàn)象的出現(xiàn)。

    三、醫(yī)院人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)方法

    針對上文中人才缺乏以及梯隊斷層的問題,相關(guān)醫(yī)院可從人才梯隊融入醫(yī)院文化、創(chuàng)新用人機制、創(chuàng)新人才流動機制、完善人才考核這四方面入手。

    (一)人才梯隊建設(shè)融入醫(yī)院文化

    在醫(yī)院發(fā)展的過程當(dāng)中,醫(yī)院文化不僅是精神動力,也是靈魂所在,在人才建設(shè)的實際過程當(dāng)中,需要盡可能地融入醫(yī)院文化,從而對工作人員的行為進行約束,對醫(yī)療人員的責(zé)任意識和服務(wù)意識進行有效提升,讓工作人員能夠堅守自己的崗位,將本職工作盡職盡責(zé)地完成。除此之外,將醫(yī)院文化融入人才建設(shè)當(dāng)中,能夠有效地提升其工作質(zhì)量,促進員工在工作過程當(dāng)中實現(xiàn)自我發(fā)展。其具體做法可分為兩大方面,一是加強教育引導(dǎo)、提高責(zé)任感。二是促進醫(yī)院職工共同發(fā)展,進而實現(xiàn)雙贏。

    一是加強教育引導(dǎo)、提高責(zé)任感。首先,醫(yī)院管理人員要對于文化建設(shè)采取足夠的重視,建立相應(yīng)的文化平臺,通過平臺對文化和理念進行宣傳,引導(dǎo)員工進行教育學(xué)習(xí)。將人才梯隊建設(shè)和文化建設(shè)相結(jié)合,使醫(yī)務(wù)人員能夠深入了解并認識醫(yī)院文化,明確醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo),建立良好的文化氛圍,從而讓醫(yī)務(wù)人員主動投入到學(xué)習(xí)當(dāng)中,提升自身的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。比如,醫(yī)院在對人才進行培訓(xùn)的過程當(dāng)中,就可以將醫(yī)院文化作為單獨的培訓(xùn)內(nèi)容,向醫(yī)務(wù)人員講解醫(yī)院的發(fā)展過程和發(fā)展理念,并和醫(yī)務(wù)人員就醫(yī)院文化展開討論,使其能夠充分了解醫(yī)院文化,在醫(yī)務(wù)人員對文化了解不夠充分時,可以引導(dǎo)其向正確的方向思考,最終實現(xiàn)對醫(yī)院文化的認同,并在實際工作當(dāng)中融入醫(yī)院文化,提升醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量,促進醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展和進步。醫(yī)院還應(yīng)該在日常運營過程當(dāng)中創(chuàng)造愉悅、輕松的工作環(huán)境,開展一系列的文化活動,讓員工具備一定的主人翁意識,從而提升醫(yī)院團隊整體的凝聚力,促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[1]。

    二是促進職工與醫(yī)院共同發(fā)展,實現(xiàn)雙贏。醫(yī)院的發(fā)展離不開全院職工的努力,離不開職工的智慧與汗水,同時醫(yī)院也是幫助職工實現(xiàn)自我價值、體現(xiàn)人生意義的重要平臺,可以說醫(yī)院與職工屬于唇齒相依的關(guān)系,那么實現(xiàn)醫(yī)院與職工雙贏需要從下述幾點入手。首先,醫(yī)院要將人才梯隊建設(shè)與文化建設(shè)相結(jié)合,通過文化塑造、文明創(chuàng)建,打造充滿生機的文化平臺。管理人員可以定期組織文體活動,比如籃球比賽、書法比賽等,增強職工對于醫(yī)院的歸屬感,讓廣大職工以醫(yī)院為家。其次,管理人員應(yīng)當(dāng)將職工的發(fā)展、薪資待遇與醫(yī)院的需要進行掛鉤,重視員工在醫(yī)院發(fā)展中的主體地位,通過職代會等形式充分聽取員工的建議,讓廣大職工參與到醫(yī)院的發(fā)展中來。除此之外,還要建立合理、長效的激勵機制,以此增強職工的幸福感,激發(fā)職工的干事熱情,進而為醫(yī)院的發(fā)展凝聚不竭的動力。

    (二)創(chuàng)新用人機制

    醫(yī)院想要吸引并且留住人才,讓人才發(fā)揮最大的價值,需要對用人機制進行創(chuàng)新,不僅能夠幫助醫(yī)院培養(yǎng)優(yōu)秀的人才,還能在一定程度上彌補人才缺乏的問題。具體可從下述幾個方面入手。

    一是豐富招聘形式。首先,醫(yī)院在進行人才招聘的過程當(dāng)中,必須保證招聘流程公平、透明,保證能夠真正意義上吸納優(yōu)秀人才,對應(yīng)聘人員要進行適當(dāng)?shù)目己?,確認其專業(yè)能力能夠達到醫(yī)院的要求,對于一些專業(yè)能力相對薄弱但綜合素質(zhì)較高的人才可以適當(dāng)進行采用,通過醫(yī)院自身對其進行培養(yǎng),從而培養(yǎng)出滿足當(dāng)前需求的全面型人才[2]。其次,管理人員應(yīng)當(dāng)豐富招聘渠道,多方位引進專業(yè)人才,合理利用校園招聘、社會招聘、線上線下等招聘形式。

    二是對人才考核與錄用機制進行完善。人力資源部門需要根據(jù)當(dāng)前的實際情況,采用適當(dāng)形式對人才招聘方案進行公開,面向社會選拔優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才。通過理論與實踐操作相結(jié)合的考核模式,切實篩選出滿足醫(yī)院發(fā)展需要的人才,不斷充實壯大醫(yī)院人才隊伍,在提升整體醫(yī)療水平的同時也能夠為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù),促進醫(yī)院的發(fā)展進步。

    三是創(chuàng)新培養(yǎng)制度。建立健全相應(yīng)的人才培訓(xùn)管理制度,讓在職職工擁有學(xué)習(xí)和教育的機會,保證職工在實際工作過程當(dāng)中能夠得到學(xué)習(xí)和發(fā)展,能夠在一定程度上對整體知識結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化,豐富知識儲備,從而提升整體職工的綜合素質(zhì)。例如,鼓勵職工進行學(xué)歷再教育,同時出臺相應(yīng)的配套措施,對取得高一級學(xué)歷的人員報銷學(xué)費、增加補貼等。另外為職工提供寬松的進修環(huán)境,鼓勵他們?nèi)I(yè)標(biāo)桿機構(gòu)或者出國學(xué)習(xí)最新診療技術(shù),進修期間保留待遇,學(xué)成歸來根據(jù)工作開展情況給予相應(yīng)獎勵。

    四是加強培訓(xùn)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)對人才培訓(xùn)方面加以重視,投入一定的財力和物力,對當(dāng)前醫(yī)院擁有的資源合理進行分配,從而激發(fā)醫(yī)務(wù)人員參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的積極性,讓醫(yī)務(wù)人員在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中了解當(dāng)前的新技術(shù)和新理論,并且盡可能對其進行掌握,從而提升在實際工作當(dāng)中的業(yè)務(wù)能力水平,促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

    (三)促進人才內(nèi)部合理流動

    創(chuàng)新人才內(nèi)部流動機制,能夠為優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人才提供更適合的工作崗位,并且提供優(yōu)厚的待遇和發(fā)展空間,從而激發(fā)優(yōu)秀人才的創(chuàng)新意識和積極性,具體可從下述幾方面入手。

    一是人崗相適,創(chuàng)新人才內(nèi)部流動機制。此點需要管理人員結(jié)合醫(yī)院實際情況,建立科學(xué)合理的人才流動機制。比如部分醫(yī)院年輕醫(yī)務(wù)工作人員工作經(jīng)驗相對不足,醫(yī)院需要結(jié)合其自身的實際情況為其提供合適的崗位,幫助并且引導(dǎo)年輕的醫(yī)務(wù)人員在實際工作當(dāng)中實現(xiàn)對自身能力的提升,從而滿足崗位的需要。醫(yī)院還可以引進相應(yīng)的儀器和設(shè)備,讓經(jīng)驗豐富的醫(yī)生在實際工作當(dāng)中對年輕醫(yī)生進行指導(dǎo)和幫助,從而為年輕的醫(yī)務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的條件。在實際工作過程當(dāng)中,醫(yī)院還需要讓優(yōu)秀的人才能夠真正地參與到重大項目研究和重大課題研究中去,從而真正意義上發(fā)揮其自身的價值,讓其能夠在新的領(lǐng)域當(dāng)中進行學(xué)習(xí)和發(fā)展,并取得一定的成績。醫(yī)院需要讓全體醫(yī)務(wù)人員在合適的崗位人盡其能,有效提升醫(yī)務(wù)人員在工作當(dāng)中的熱情,促進整體綜合素質(zhì)的提升。

    二是建立合理的晉升與選拔機制。在選拔干部的過程當(dāng)中,需要做到公開透明,并且為全部有意愿的職工提供相同的機會,選拔條件要明確且公正,創(chuàng)造人人可參與、機會都均等的晉升平臺,綜合考察思想政治素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗等各方面因素,使選拔出來的干部綜合素質(zhì)水平能夠符合崗位標(biāo)準(zhǔn),更好地發(fā)揮自身價值,充分調(diào)動人才在工作當(dāng)中的積極性。同時讓所有參與選拔的職工能夠真正了解自身的不足之處,明確努力的方向,在今后的工作中進行彌補和完善,爭取在下一次選拔中能夠達到相關(guān)要求。如果選拔的人選當(dāng)中有綜合實力相近的職工,醫(yī)院還可以采取試崗制,固定期限讓職工進入到管理崗位當(dāng)中,并根據(jù)實際工作當(dāng)中的表現(xiàn)完成最終的選擇,能夠有效調(diào)動職工在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展的積極性。醫(yī)院要在實際運營過程當(dāng)中對人才流動機制進行創(chuàng)新和完善,通過不斷創(chuàng)新,促進工作環(huán)節(jié)高效運行,培養(yǎng)專業(yè)的人才隊伍,為醫(yī)院的發(fā)展和進步奠定堅實的基礎(chǔ)[3]。

    (四)完善人才考核機制

    為最大限度解決人才梯隊斷層、人才缺乏的現(xiàn)象,應(yīng)當(dāng)完善院內(nèi)人才考核機制,管理人員可從三方面入手,分別為優(yōu)化激勵機制、完善績效考核、建立職稱評價體系,具體如下。

    一是優(yōu)化激勵機制。優(yōu)化人才激勵機制可有效提升職工的工作穩(wěn)定性,為高層次人才創(chuàng)造良好的工作氛圍,實現(xiàn)更好的自我發(fā)展。首先,管理人員應(yīng)當(dāng)從薪資待遇層面出發(fā),盡可能設(shè)置科學(xué)、靈活的績效體系,加強高層次人才收入方面的自由裁量權(quán),以此種方式加強對高層次人才的吸引力。其次,提高對知識價值的重視程度,在績效分配中盡可能體現(xiàn)出醫(yī)院職工自身的知識價值以及技術(shù)價值的權(quán)重,使其在工作中有獲得感和滿足感。最后,醫(yī)院對于特殊高層次人才可實行合同工資與年化工資相結(jié)合的方法。在崗位工資與績效的基礎(chǔ)上,按照其知識價值設(shè)置有針對性的補貼與津貼。只有在薪資待遇方面拉開差距,才能體現(xiàn)出高層次人才的價值,從而達到增強其歸屬感的目的。

    二是完善考核機制??己藱C制對于人才梯隊建設(shè)來說有著極為重要的現(xiàn)實意義。從某種角度來看,考核機制是對高層次人才的約束機制以及激勵機制。管理人員可從業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化入手,從崗位職責(zé)、患者反饋、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、業(yè)務(wù)水平等方面對高層次人才進行綜合評定,并將考核結(jié)果與薪資待遇、晉升機制進行掛鉤,以此激發(fā)職工工作的積極性。除此之外,管理人員有必要制定一定的獎懲措施,為考核合格的人才給予獎勵,對不符合要求的人才進行處罰。

    三是建立符合實際的職稱評價體系。首先,醫(yī)院要根據(jù)發(fā)展規(guī)劃,擬定適宜的職稱評價體系,引導(dǎo)職工將自身發(fā)展進步與醫(yī)院的需求同頻共振。其次,在具體的評價體系中,針對不同崗位、不同職工實行差異化評價,從服務(wù)對象、難易水平、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)風(fēng)險等方面對評價指標(biāo)進行差異化設(shè)置,以此種方式確保不同層次人才在職稱評定中的公平性。最后,在評價指標(biāo)中需要體現(xiàn)對臨床的側(cè)重。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的生命線,醫(yī)療質(zhì)量的好壞是醫(yī)院服務(wù)能力的綜合體現(xiàn),而臨床人才更是其中的關(guān)鍵性因素,樹立以服務(wù)臨床為導(dǎo)向的人才工作方針,對于加強人才培養(yǎng)、提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量具有重要意義。

    四、結(jié)束語

    在當(dāng)前時代高速發(fā)展的形勢下,醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是必然趨勢,只有注重人才培養(yǎng),加強對人才梯隊的建設(shè),才能提升整體的醫(yī)療服務(wù)水平,增強自身的核心競爭力,在為群眾提供優(yōu)質(zhì)、可靠的醫(yī)療服務(wù)同時,促進醫(yī)療行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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