人力資本價(jià)值視角下醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

●王淼淼

一、激勵(lì)機(jī)制的基本框架

本文研究以人力資本價(jià)值為切入點(diǎn)，因此，構(gòu)建的激勵(lì)機(jī)制基本框架也有著鮮明的獨(dú)特性。

首先，只有評(píng)價(jià)體系保持良好的公正性與客觀性，才能為激勵(lì)機(jī)制奠定運(yùn)行基礎(chǔ)，因?yàn)獒t(yī)院的管理者可以根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來制定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)；其次，科學(xué)的評(píng)價(jià)結(jié)果能夠讓管理者了解員工當(dāng)前的工作狀態(tài)，如果其工作成效低于醫(yī)院的要求，那么就需要分析其工作過程中的哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，從而進(jìn)行整改與完善，并以此為基礎(chǔ)實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施；最后，激勵(lì)機(jī)制具有激勵(lì)與約束雙重作用，通過有效的激勵(lì)，醫(yī)院能夠在一定程度上消除那些會(huì)降低人力資本價(jià)值提升的負(fù)面因素，避免為了最大化個(gè)人利益而損害醫(yī)院利益的行為出現(xiàn)。

對(duì)于醫(yī)院而言，只有提升了人力資本的價(jià)值，其它非人力資本才能得以保值，甚至增值，借助這種協(xié)同作用實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的健康發(fā)展。因此，醫(yī)院的管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念，正視人力資本價(jià)值對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的重要影響，將其作為一個(gè)重要的管理對(duì)象；在日常工作中，將每名員工都作為重要的人力資本載體，對(duì)他們的工作能力、態(tài)度以及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行全方位、科學(xué)的評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，借此提升人力資本價(jià)值，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的終極目標(biāo)。

二、差異化激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

由于醫(yī)院的員工分成很多層次，每個(gè)層次的員工所承載的人力資本價(jià)值都有所不同，因此，在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要全面考慮這種差異，以保證激勵(lì)機(jī)制的普適性與有效性?；诖?，筆者建議醫(yī)院可以實(shí)施差異化的激勵(lì)機(jī)制。

1.崗位人力資本價(jià)值的評(píng)價(jià)。第一，醫(yī)院需要組建專門的評(píng)價(jià)小組，集中評(píng)價(jià)醫(yī)院現(xiàn)有護(hù)理人員的工作情況。評(píng)價(jià)小組的成員不但要完全了解護(hù)理人員的工作流程與目標(biāo)，還要對(duì)護(hù)理人員的個(gè)人信息有所了解；另外，評(píng)價(jià)小組中還應(yīng)包括至少兩名專家，這些專家的主要工作就是要對(duì)評(píng)價(jià)中使用的指標(biāo)賦予權(quán)重，但不需要參與到具體的指標(biāo)評(píng)分過程中；評(píng)價(jià)人員則應(yīng)由醫(yī)院的人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)、護(hù)理部領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，之所以這樣選擇評(píng)價(jià)人員主要是為了避免由于直接領(lǐng)導(dǎo)或者同事的主觀看法而影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性和有效性。

第二，人力資源部是評(píng)價(jià)的輔助部門，其需要配合評(píng)價(jià)小組的工作，并將當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問題或者表現(xiàn)出的不足及時(shí)上報(bào)分管人力資源的院領(lǐng)導(dǎo)。

評(píng)價(jià)小組會(huì)具體評(píng)價(jià)護(hù)理人員的人力資源價(jià)值，其中：人力資源部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)其外在價(jià)值；小組的其他成員負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)其內(nèi)在價(jià)值，兩項(xiàng)得分加權(quán)求和就得出了該護(hù)理人員的人力資本價(jià)值最終分值。

表1 某醫(yī)院護(hù)理人員人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)得分匯總表

筆者以某醫(yī)院7名護(hù)理人員的人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)最終分值為例進(jìn)行簡(jiǎn)單的說明。分值高于55的為一級(jí)，52～54.99為二級(jí)，51.99以下為三級(jí)。

通過上表可知，該醫(yī)院當(dāng)前只有1名人力資本價(jià)值達(dá)到一級(jí)的護(hù)理人員，人力資本價(jià)值達(dá)到二級(jí)的護(hù)理人員4名；人力資本價(jià)值為三級(jí)的護(hù)理人員2名?；诖?，建議該醫(yī)院可以實(shí)施如下的激勵(lì)措施：首先，對(duì)人力資本價(jià)值為一級(jí)的護(hù)理人員實(shí)施長(zhǎng)期職位激勵(lì)，讓其變?yōu)獒t(yī)院的管理者，將醫(yī)院的發(fā)展與其個(gè)人利益更緊密地聯(lián)系在一起；其次，對(duì)人力資本價(jià)值為二級(jí)的護(hù)理人員實(shí)施提高福利激勵(lì)；最后，對(duì)人力資本價(jià)值為三級(jí)的護(hù)理人員實(shí)施培訓(xùn)激勵(lì)，醫(yī)院應(yīng)多組織他們參加專業(yè)培訓(xùn)，提升他們的專業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)技能，進(jìn)而提升他們的人力資本價(jià)值。

2.短期薪酬激勵(lì)。護(hù)理人員工作的基本目的是要滿足自己生活需要，也就是要靠薪酬來維持生活，因此，醫(yī)院應(yīng)該在薪酬激勵(lì)方面多下點(diǎn)功夫。筆者結(jié)合發(fā)達(dá)國(guó)家的薪酬激勵(lì)案例，認(rèn)為我國(guó)醫(yī)院可以嘗試實(shí)行基于人力資本價(jià)值的同崗不同酬制度。

同崗不同酬制其實(shí)是一種更加靈活、更具彈性的薪酬制度，其綜合評(píng)價(jià)各個(gè)崗位在工作過程中所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)、壓力以及工作收效等，將其中的要素作為確定薪酬的影響因素，以此為基礎(chǔ)計(jì)算崗位員工的薪酬。換句話說，雖然同為護(hù)理人員，可以享受相同的基薪，但每個(gè)人具體負(fù)責(zé)的線路以及服務(wù)病人的人數(shù)、服務(wù)的時(shí)長(zhǎng)等都有所不同，因此，崗位的浮薪自然應(yīng)有所區(qū)別。

表2 某醫(yī)院護(hù)理人員薪酬表

表3 員工福利激勵(lì)具體措施

（1）基薪市場(chǎng)調(diào)查。在制定基薪標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，醫(yī)院可以參考行業(yè)內(nèi)護(hù)理人員的平均薪酬水平，再結(jié)合醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)實(shí)際與業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行一定比例的調(diào)整。這里需要說明的是，為了保證基薪標(biāo)準(zhǔn)既符合行業(yè)市場(chǎng)的行情又對(duì)人才有吸引力，醫(yī)院可以將基薪定得稍高于行業(yè)平均水平，以顯示對(duì)護(hù)理人員這一職位的重視，從而吸引更多優(yōu)秀的人才加入到醫(yī)院中來。

（2）同崗不同酬的標(biāo)準(zhǔn)。得到了基薪之后，醫(yī)院還需要根據(jù)護(hù)理人員的具體工作情況設(shè)定浮薪標(biāo)準(zhǔn)，并將兩者相加得出員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

作者將崗位分成了三個(gè)等級(jí)，再按照不同等級(jí)的員工設(shè)定不同標(biāo)準(zhǔn)的浮薪。繼續(xù)以上面提到的醫(yī)院為例，對(duì)其護(hù)理人員的薪酬進(jìn)行簡(jiǎn)單的說明，詳見下表：

不難看出，不同人力資本價(jià)值等級(jí)以及具體職務(wù)的護(hù)理人員薪酬都存在一定差異，通過這種差異性的薪酬設(shè)置能夠有效提升他們的工作主動(dòng)性與積極性，進(jìn)而提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

3.福利計(jì)劃激勵(lì)措施。除了薪酬之外，員工最關(guān)心的就是福利了，因此，醫(yī)院應(yīng)該在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)，將福利作為一個(gè)重要的突破口，對(duì)不同人力資本價(jià)值等級(jí)的員工實(shí)施針對(duì)性的福利激勵(lì)措施。

4.非物質(zhì)激勵(lì)措施。（1）一級(jí)員工。一級(jí)員工因?yàn)槠涔ぷ髂芰?qiáng)，在醫(yī)院內(nèi)往往都有較好的發(fā)展前景，這時(shí)其最重視的就是榮譽(yù)，因此，醫(yī)院應(yīng)對(duì)這些承載著很高人力資本價(jià)值的員工進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)，并授予一定的榮譽(yù)稱號(hào)，將這種榮譽(yù)變成激勵(lì)他們更加努力工作的內(nèi)在因素；另外，一級(jí)員工還希望能夠參與到醫(yī)院管理過程中，所以，醫(yī)院的管理者應(yīng)考慮適當(dāng)將他們納入管理者體系之中，以充分發(fā)揮他們的管理才能來提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）二級(jí)員工。這類員工擁有不錯(cuò)的工作能力，而且承載的人力資本價(jià)值也相對(duì)較高，醫(yī)院應(yīng)考慮將培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)作為主要的非物質(zhì)激勵(lì)方式，借此提升他們的專業(yè)能力與職業(yè)技能，從而逐步提升他們的人力資本價(jià)值，縮小與一級(jí)員工之間的差距。這樣不但能夠有效激勵(lì)二級(jí)員工更加認(rèn)真地工作與學(xué)習(xí)，還能為醫(yī)院儲(chǔ)備大量人才，為后續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。（3）三級(jí)員工。這類員工的工作能力相對(duì)差一些，所承載的人力資本價(jià)值也較低，因此，醫(yī)院應(yīng)將提升他們的人力資本價(jià)值作為非物質(zhì)激勵(lì)的重點(diǎn)。醫(yī)院應(yīng)逐步轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織，建立起濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，讓三級(jí)員工能夠在工作的全過程中學(xué)到以前不曾了解的知識(shí)與技能，提升他們的綜合業(yè)務(wù)能力。

三、非差異化激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

1.組織氛圍方面。醫(yī)院應(yīng)創(chuàng)造良好的組織氛圍，讓員工在醫(yī)院內(nèi)感受到溫暖、親切、團(tuán)結(jié)的氣氛，提高員工之間的理解與配合程度，從而避免工作過程中發(fā)生沖突的可能性。醫(yī)院還應(yīng)提升員工的安定感，盡可能延長(zhǎng)員工在醫(yī)院服務(wù)的時(shí)間，如果員工確實(shí)不再適合從事一線的工作，那么可以將其調(diào)職到支援或者后勤服務(wù)等崗位上。

2.文化方面。醫(yī)院應(yīng)認(rèn)識(shí)到醫(yī)院文化對(duì)員工激勵(lì)的重要性，在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過程中不可避免地遇到各種問題時(shí)，只要擁有成熟的醫(yī)院文化，就能夠最大限度提升自身的凝聚力，充分激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，并利用這些潛能為醫(yī)院的發(fā)展服務(wù)。基于此，醫(yī)院的管理者應(yīng)做好以下幾方面工作：首先，建設(shè)統(tǒng)一的醫(yī)院精神，全體員工都應(yīng)擁有與該精神相同的工作理念，并在工作中以該理念約束自己的行為；其次，完善管理制度體系，醫(yī)院要保證所有員工以及所有流程都有明確的工作指引，不會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清、協(xié)調(diào)混亂等情況。

3.目標(biāo)方面。作為重要的人力資本價(jià)值承載者，員工是維持醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)的最基本因素，因此，醫(yī)院應(yīng)為員工設(shè)置合理的目標(biāo)，并激發(fā)他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷提升自己的工作能力與效率。專業(yè)的研究機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果表明，工作績(jī)效和員工所承受的壓力之間在一定范圍內(nèi)存在相關(guān)性，也就是說每種工作都有最優(yōu)壓力水平。如果員工在工作過程中，既能感受到工作壓力，又不會(huì)因?yàn)閴毫Χa(chǎn)生消極負(fù)面的情緒，那么這種壓力就是積極的壓力，能夠激發(fā)員工的工作熱情，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而更加努力的工作。醫(yī)院想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)激勵(lì)的效果，就必須保持醫(yī)院目標(biāo)與員工目標(biāo)一致，因此，醫(yī)院應(yīng)積極向員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的建議，讓他們能夠在醫(yī)院發(fā)展的過程中同樣實(shí)現(xiàn)個(gè)人最好的發(fā)展，這樣就能保持醫(yī)院與員工個(gè)人目標(biāo)的一致性。這里需要說明的是，醫(yī)院應(yīng)將員工目標(biāo)定得稍稍高于其個(gè)人能力目標(biāo)，這樣不但能激發(fā)他們的潛能，也不會(huì)為他們帶來過大的壓力，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果。

4.榜樣方面。對(duì)任何組織來說，榜樣都擁有巨大的影響力。如果樹立一個(gè)榜樣，那么組織內(nèi)的其他成員都會(huì)以榜樣為自己發(fā)展的目標(biāo)，并在日常工作以及學(xué)習(xí)過程中以榜樣的事跡或者經(jīng)歷來鞭策自己。每個(gè)人其實(shí)都喜歡與別人比較，希望自己能夠比別人強(qiáng)，因此，如果一名員工看到原本與自己沒有顯著區(qū)別的員工受到醫(yī)院的嘉獎(jiǎng)或者表彰時(shí)，他就會(huì)不自主地將被獎(jiǎng)勵(lì)的員工作為自己的榜樣，在工作中處處嚴(yán)格要求自己。尤其是對(duì)那些要求高、進(jìn)步快的醫(yī)院來說，榜樣員工的力量可以說是無窮的?；诖?，醫(yī)院的管理者應(yīng)做好以下兩方面工作：首先，要善于將那些人力資本價(jià)值高、工作表現(xiàn)出色的員工樹立為榜樣員工；其次，大力宣傳榜樣員工的工作精神與事跡，讓其他員工不但認(rèn)同榜樣員工的做法，還在實(shí)際工作中處處以其為工作行為的標(biāo)桿與指引。