關(guān)于醫(yī)院行政后勤人員的績效考核探討

●劉 靖

醫(yī)院行政管理部門是醫(yī)院管理的核心，行政后勤人員作為醫(yī)院的管理主體，其績效考核由于考核難度大、考核體系不成熟等客觀因素往往被醫(yī)院忽視。管理實力作為醫(yī)院軟實力的一部分，對醫(yī)院整體競爭力的提高至關(guān)重要。隨著越來越多新的績效管理工具涌入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，臨床一線醫(yī)護人員的績效考核體系越來越科學(xué)合理，其工作積極性、滿意度和效率也有了顯著提高。但行政后勤人員的績效考核激勵機制卻長期缺失，職工工作積極性不高，效率低下，因此發(fā)掘有效的針對醫(yī)院行政后勤人員的績效激勵機制顯得尤為迫切。

一、醫(yī)院行政后勤人員績效考核現(xiàn)狀、存在的問題及重要性

目前多數(shù)醫(yī)院對行政后勤人員仍采取比較落后的績效考核方式，很多只是單純地按醫(yī)院平均獎來計算行政人員個人績效，即全院臨床業(yè)務(wù)科室績效的平均值，如果一線科室的整體績效提高，則行政后勤人員績效隨之提高，反之同理。除了與個人職稱職務(wù)系數(shù)掛鉤以外，不與工作量、工作效果、崗位風(fēng)險、技術(shù)含量、崗位壓力等關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致極大地影響了一些重點核心崗位人員及業(yè)務(wù)骨干的積極性、創(chuàng)造性，大家干多干少一個樣，干與不干一個樣，長期以來“大鍋飯”“平均主義”思想觀念根深蒂固，對醫(yī)院的工作氛圍、管理氛圍容易造成非常不良的影響?？剖抑魅螌ο聦俟芾黼y度加大、科室內(nèi)部工作難以推進，行政管理部門之間難以協(xié)調(diào)合作、臨床與行政管理部門矛盾加大。

醫(yī)院主要由臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔及行政管理人員組成，臨床醫(yī)技科室作為醫(yī)院主要的業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室，醫(yī)院對其績效考核相對來說更加重視，適用于臨床醫(yī)技人員的績效考核工具也相對更多、更科學(xué)合理。但是隨著近幾年國家推行醫(yī)療大改革，不斷出現(xiàn)各種各樣新的醫(yī)療政策，行政管理部門作為醫(yī)院的核心管理部門，行政后勤人員作為醫(yī)院的管理主體，對醫(yī)院發(fā)揮著越來越重要的作用。新醫(yī)療政策的推行質(zhì)量，很大程度上依賴于醫(yī)院行政管理水平。因此，行政后勤人員的績效考核也需要被重視起來，探索更加科學(xué)合理客觀的考核激勵機制，大力提高行政人員的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)掘行政人員的工作潛力刻不容緩，真正讓醫(yī)院行政后勤人員實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)績。

二、績效考核的原則

1.科學(xué)性與合理性相結(jié)合原則。醫(yī)院應(yīng)以科學(xué)的績效考核工具為依托，以信息化為手段，以醫(yī)院的實際戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定科學(xué)合理的行政人員績效考核體系。不同醫(yī)院所處的發(fā)展階段不同，管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及實際情況也有差異。因此，考核方法既要科學(xué)，又不能脫離個性化及可行性。在強大信息化技術(shù)的支撐下，從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，形成滿足醫(yī)院實際情況需求且被職工認(rèn)可的績效考核機制，才是真正做到了科學(xué)性與合理性相結(jié)合。

2.效率優(yōu)先、按勞分配原則。在制定績效考核體系時，要考慮到考核的激勵作用，思考怎樣才能充分調(diào)動職工的積極性。打破平均主義的常規(guī)思維，堅持效率優(yōu)先，按勞分配的原則。以崗位工作量為基礎(chǔ)，最大程度地實現(xiàn)量化考核，以效率優(yōu)先，多勞多得。以數(shù)量考評為主，能夠量化的盡量量化，不能量化的就做到規(guī)范化，不能規(guī)范化的就一定要實現(xiàn)流程化。

3.公開透明原則。績效考核是一項涉及人數(shù)眾多，且直接關(guān)系到職工切身利益的重要工作，必須堅持公開透明的原則?？冃Э己朔桨感柙卺t(yī)院辦公會通過，且取得醫(yī)院多數(shù)職工代表的同意，才能最終實行。在方案實施的過程中，同樣要遵循公開透明的原則，公開考評標(biāo)準(zhǔn)、考評結(jié)果，增加透明度，讓被考評者知道自己的工作是否達(dá)標(biāo)和所處的位次，以便于職工能夠有針對性地調(diào)整工作方法，改進以后的工作。

4.優(yōu)質(zhì)低耗原則。職工在完成崗位工作量的情況下，也要保證工作質(zhì)量。在優(yōu)質(zhì)完成本崗位工作職責(zé)的情況下，注重節(jié)約醫(yī)院成本?？冃Э己藨?yīng)從優(yōu)質(zhì)低耗原則出發(fā)，鼓勵全體行政后勤人員參與成本管理，重視成本管控，節(jié)約辦公耗材、水電費等變動成本，將變動成本納入行政人員績效考核體系當(dāng)中，達(dá)到降低醫(yī)院成本、杜絕浪費的目的。

三、績效考核內(nèi)容設(shè)計

1.考核主體及對象。首先，醫(yī)院行政職能部門要成立由院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的績效考核小組，各職能部門負(fù)責(zé)人作為考核小組成員，對全體行政后勤人員實施績效考評。其次，由財務(wù)科牽頭，組織各職能科室共同制定出各科室綜合系數(shù)。再次，由人事部門組織并負(fù)責(zé)分析各職能崗位，制定出各科室個人崗位說明書。以此作為依據(jù)來制定個人考核系數(shù)。

2.績效模型。工作量績效模型:工作量績效=績效系數(shù)*貨幣轉(zhuǎn)換因子-可控成本

其中，績效系數(shù)等于科室綜合系數(shù)與員工個人考核系數(shù)之和。根據(jù)各職能科室整體工作性質(zhì)、工作量、風(fēng)險性大小、工作技術(shù)難度等不同，由績效考核小組從醫(yī)院實際情況出發(fā)，商討制定各科室綜合系數(shù)，且該系數(shù)一旦確定在績效方案實施過程中不得隨意變更。員工個人考核系數(shù)的確定則相對更加復(fù)雜精細(xì)，需要在崗位分析工作做好的基礎(chǔ)上來進一步確定個人考核系數(shù)，且每月個人考核系數(shù)須根據(jù)職工個人表現(xiàn)及是否達(dá)標(biāo)來確定，個人考核系數(shù)每月是變動的。貨幣轉(zhuǎn)換因子則是由財務(wù)部根據(jù)每月醫(yī)院行政職能部室整體可分配績效總額來確定?？煽爻杀镜脑O(shè)置主要是為了鼓勵全體行政后勤人員參與成本管理，重視成本管控。

3.崗位分析。崗位分析主要是通過一些方法對各行政職能崗位職責(zé)和范圍加以明確、細(xì)分、拆解，進而得以確定該崗位的工作要求和職責(zé)范圍，最終形成標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書。人事部門的管理工作經(jīng)常以崗位分析為基礎(chǔ)，崗位的具體要求、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)和范圍都需要經(jīng)過崗位分析得以客觀實現(xiàn)。各崗位的具體工作內(nèi)容、技術(shù)難度、風(fēng)險性大小、工作量大小等都需要經(jīng)過崗位分析來明確。

4.個人考核系數(shù)制定。行政人員個人考核系數(shù)的制定，需要根據(jù)員工的職務(wù)職稱、學(xué)歷、工作年限、工作耗時性、技術(shù)難度性、工作風(fēng)險性、工作質(zhì)量、工作創(chuàng)新性等因素，將各項相乘形成個人最終的考核系數(shù)。該系數(shù)每月根據(jù)個人情況動態(tài)變化。為了突出工作量、技術(shù)難度、工作風(fēng)險、工作質(zhì)量等因素，可適當(dāng)將這些因素不同等級差值拉大，將職稱、學(xué)歷等因素不同級別差值縮小。

四、績效考核實際應(yīng)用中的難點

1.工作情況和崗位分析。醫(yī)院行政職能科室較多，職能科室內(nèi)部均是不同的崗位，不同崗位則意味著職責(zé)不同、工作范圍差異大，有些崗位日常常規(guī)性工作較多，有些崗位緊急、非日常性任務(wù)較多，總的來說工作情況相對復(fù)雜。對崗位職責(zé)范圍等進行明確、拆分，制定出盡可能標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)、規(guī)范準(zhǔn)確的崗位說明書，是績效考核前期中一項比較難且關(guān)鍵的工作。

2.績效系數(shù)的確定?？剖揖C合系數(shù)的確定，使得各職能部室對于自己科室的績效系數(shù)認(rèn)可不是一件容易的事情。職能科室之間工作性質(zhì)不同，承擔(dān)醫(yī)院的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)難度也不同，怎樣從這些方面因素出發(fā)，來平衡考慮制定出令人滿意且信服的科室綜合系數(shù)，是一項需要認(rèn)真思考且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖虑椤?/p>

表1 行政科室內(nèi)部員工個人考核系數(shù)的設(shè)置

3.如何保證公平、公正、客觀。公平、公正、客觀是績效考核過程中必須自始自終堅持的一個基本原則。如果績效考核不能做到公平、公正、客觀，則績效考核的實施難以長期進行下去。如何在制定并具體實施績效方案的過程中做到公平、公正、客觀，使被考評者積極配合、積極參與，也是績效考核實際應(yīng)用中的難點所在。

4.如何提高被考評者參與的積極性。由于績效考核直接與行政后勤人員每月的績效工資掛鉤，因此在一定程度上能夠激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在此過程中，不排除績效工資對于部分職工沒有太大吸引力，起不到很大的激勵作用。因此為了更大程度上體現(xiàn)績效考核的激勵作用，提高員工的參與度，應(yīng)該思考如何將績效考核與績效工資以外的其他方面如職務(wù)職稱晉升、人才干部儲備等掛鉤，充分激發(fā)職工的個人意愿，積極參與績效考核。

五、績效考核實施的有效路徑

1.完善考核機制，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。為了建立科學(xué)合理的績效考核體系，客觀公正地考核行政后勤人員，有必要不斷地在實踐中完善績效考核機制，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。運用科學(xué)的績效工具和方法量化員工工作量、工作效率和工作效果等，做到定量與定性相結(jié)合?？己瞬粩嗤?xì)化方向深入，從群眾出發(fā)，從實際出發(fā)，尊重員工的意見，吸取有效的建議，完善績效考核體系。

2.建立有效的溝通機制。溝通在我們的績效考核過程中幾乎無處不在，不管是前期績效考核方案制定時，收集有關(guān)資料和數(shù)據(jù)，績效方案實施前向員工傳達(dá)方案的內(nèi)容設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)，績效方案實施后，了解員工對績效方案的看法及工作中的困難等，都需要有效的溝通。有效溝通對于績效考核方案能否順利實施起到很重要的作用。因此，應(yīng)該建立有效的溝通機制，及時有效地了解到員工的意見和看法，這樣制定出來的績效考核辦法才更有意義，才能不斷得到完善，達(dá)到推動醫(yī)院發(fā)展的目的。

3.考核結(jié)果應(yīng)用多元化?？冃Э己私Y(jié)果是否能夠有效運用，對于績效考核的有效實施起關(guān)鍵作用。績效考核一般能夠讓工作能力強、綜合素質(zhì)高的員工脫穎而出。如果績效考核只是與績效工資掛鉤，則不能保證能夠充分調(diào)動職工的積極性和參與性。因此，績效考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)該多元化，從員工的個人目標(biāo)出發(fā)，不僅僅應(yīng)用到績效工資上，同時也要考慮應(yīng)用到職務(wù)晉升、職稱聘用、個人培養(yǎng)、人才儲備等方面。關(guān)注員工的個人職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展，從員工個人目標(biāo)出發(fā)最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.提高信息化覆蓋率。醫(yī)院信息化技術(shù)及覆蓋在績效考核過程中尤為重要，可以說沒有有力的信息化支撐，績效考核很難付諸實踐。醫(yī)院需要強化網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在考核工作中的運用。建立完善的行政績效考核網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，搭建專業(yè)的績效考核系統(tǒng)平臺，支持有效收集、處理績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)，對績效考核結(jié)果進行有效反饋，保證績效考核的高效開展和實現(xiàn)。

六、總結(jié)及思考

績效考核作為醫(yī)院的一種管理手段，也是一根“指揮棒”。員工會根據(jù)這根指揮棒對自身行為有相應(yīng)的調(diào)整。醫(yī)院管理者理應(yīng)調(diào)整思維，充分利用好這根指揮棒的作用?？冃Э己瞬皇且粋€短期的過程，而是一個長期的過程，落實績效考核需要得到員工的認(rèn)可，考核指標(biāo)也應(yīng)隨著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，員工的實際情況而做相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。管理者在其過程中應(yīng)重視員工的個人目標(biāo)，將員工的個人目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使員工全心全意為醫(yī)院服務(wù)，為臨床服務(wù)，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化。