大型國有企業(yè)戰(zhàn)略對標(biāo)管理策略分析

蔡沛珊

（中國通用咨詢投資有限公司，北京 100055）

近些年來，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長為我國大型國有企業(yè)的發(fā)展提供了一定的空間，國有企業(yè)作為我國企業(yè)的領(lǐng)頭羊，其技術(shù)、設(shè)備等方面必須要充足，才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。分析國有企業(yè)的發(fā)展方向，勢必會存在一場國有企業(yè)與管理水平較高的標(biāo)桿企業(yè)之間的競爭（以下簡稱“標(biāo)桿企業(yè)”），對比標(biāo)桿找差距，確定企業(yè)工作的總體方向，推動企業(yè)的發(fā)展。

一、戰(zhàn)略對標(biāo)管理概述

戰(zhàn)略對標(biāo)管理就是企業(yè)要設(shè)定一個戰(zhàn)略目標(biāo)，這個目標(biāo)代表著企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)是開展企業(yè)宗旨的具體化操作，確認(rèn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。戰(zhàn)略對標(biāo)管理最早起源于1979年的美國施樂公司，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑，不斷改進(jìn)企業(yè)的管理活動，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)定位在行業(yè)內(nèi)最高水平身上，確定企業(yè)自身與最高水平之間的差距，還能夠?qū)⑵髽I(yè)最好的水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，將內(nèi)部標(biāo)桿與外部標(biāo)桿進(jìn)行比較，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的動力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，朝著全方位的發(fā)展發(fā)向創(chuàng)新[1]。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略“對標(biāo)”差距分析

1.業(yè)務(wù)定位

國有企業(yè)相比標(biāo)桿企業(yè)等水平較高的企業(yè)，背景較為薄弱，發(fā)展時間短，標(biāo)桿企業(yè)等對政府制度與決策的影響力較大，與其他行業(yè)的合作關(guān)系較好，企業(yè)綜合運(yùn)營能力強(qiáng)，能夠?qū)⑵渥陨淼慕鹑谫Y本與產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)行充分融合，獲得項目的可能性更大，且項目多為利潤豐厚類型，因此這類企業(yè)的業(yè)務(wù)類型豐富，經(jīng)濟(jì)效益足夠強(qiáng)。國有企業(yè)的經(jīng)營與業(yè)務(wù)內(nèi)容較為單一，管理層次較多，管理內(nèi)容復(fù)雜且繁瑣，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍較小，覆蓋完整性低，大型國有企業(yè)之間的競爭激烈，導(dǎo)致大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不高，抗風(fēng)險能力也有所下降。

2.組織結(jié)構(gòu)

標(biāo)桿企業(yè)等高水平的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較清晰，管理層次少，崗位及人員分工明確，具有靈活的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，一般的標(biāo)桿企業(yè)分為二級管理機(jī)構(gòu)，主要包括：第一，總部，統(tǒng)一管理企業(yè)的人、財、物等；第二，運(yùn)營中心，主要為輕型精干類型，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置科學(xué)性和合理性較強(qiáng)。國有企業(yè)的布局較為分散，集中性不夠，管理層次多，組織結(jié)構(gòu)不清晰，資產(chǎn)固化，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素收到影響，多層次具有多個利益主體，主體共存，企業(yè)內(nèi)部成員之間的競爭力等同外部競爭，大部分領(lǐng)域的行政主導(dǎo)作用強(qiáng)，未能完全實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

3.資金

企業(yè)的資金狀況能夠體現(xiàn)企業(yè)的綜合實力，國有企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)較重，不僅經(jīng)濟(jì)效益受到影響，甚至還存在一些欠款，形成應(yīng)收賬款，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺少流動資金的支持。且國有企業(yè)的融資渠道較少，主要來源于銀行借貸，企業(yè)財務(wù)成本增加，資金匱乏，導(dǎo)致大部分國有企業(yè)的資金實力較低[2]。標(biāo)桿企業(yè)的資金較為充裕，融資渠道多，融資能力強(qiáng)，如1999年的日本鹿島建設(shè)公司的凈資產(chǎn)為17.7億美元，融資獲得150億美元，還有一些附屬企業(yè)，其資金規(guī)模共計200億美元，資金實力較強(qiáng)，企業(yè)水平名列前茅。

4.人才

國有企業(yè)才人才方面存在人才短缺等問題，主要表現(xiàn)為一般性人員較富足，高層次人員短缺，人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)矛盾，主要原因是國有企業(yè)由于自身的行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)員工中水平較高的管理人員、技術(shù)人員與市場營銷人員較少，由于人員缺失影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制較為靈活，具有有效的本地化戰(zhàn)略，再加上有吸引力的薪資，其優(yōu)勢顯而易見，因此企業(yè)的優(yōu)秀人才較多，吸引力強(qiáng)，員工素質(zhì)普遍較高，如日本竹中公司員工總數(shù)為13342人，管理人才與技術(shù)人才就有9883人，占比較大，該企業(yè)連續(xù)位列世界建筑500強(qiáng)的前十名名單中，人才結(jié)構(gòu)合理性較強(qiáng)[3]。

5.技術(shù)

國有企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步效益率大約能達(dá)到6%，標(biāo)桿企業(yè)一般能達(dá)到15%～16%左右，技術(shù)進(jìn)步效益率水平較高。如中建、日本大成公司、美國福陸公司在1996年的機(jī)械裝備資產(chǎn)數(shù)量比率為1：3：9，技術(shù)裝備率為1：64：83，從兩個比率來看，我國國有企業(yè)相比標(biāo)桿企業(yè)，其技術(shù)裝備還有待提高。另外國有企業(yè)的信息化程度較低，未能實現(xiàn)信息技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)營活動的充分融合，與標(biāo)桿企業(yè)相比，國有企業(yè)與其還有一定的差距，缺少遠(yuǎn)程控制技術(shù)，遠(yuǎn)程控制效率低，導(dǎo)致總部想要了解分公司的情況不及時，難以滿足社會發(fā)展和市場競爭的需要。

6.經(jīng)濟(jì)效益

與標(biāo)桿企業(yè)的人均活動生產(chǎn)流程相比，國有企業(yè)與其還存在一定的差距。目前，國有企業(yè)由于市場的激烈競爭，其利潤空間逐漸縮小，利潤來源較少，企業(yè)產(chǎn)值增高，但利潤卻相對降低，企業(yè)的平均利潤排名靠后[4]。如2012年我國國有控股建筑企業(yè)人均勞動生產(chǎn)率與國際建筑企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率差距較大，國有建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)范圍主要為建筑施工提供生產(chǎn)服務(wù)，利潤來源較少，在建筑業(yè)市場中同化企業(yè)競爭激烈，因此經(jīng)濟(jì)效益差距較大。

7.國際市場占有率

國內(nèi)外市場的隔離時間較長，因此國有企業(yè)對國際市場的經(jīng)營方法等了解較少，在同一競爭環(huán)境下，國有企業(yè)缺少與標(biāo)桿企業(yè)競爭的經(jīng)驗與信心，國際市場占有率較低。如2003年我國建筑企業(yè)對外承包的營業(yè)額共計112.4億美元，而法國布依格公司在2003年的營業(yè)收入為183.3億美元，國有企業(yè)是標(biāo)桿企業(yè)營業(yè)收入的61%，因此國有企業(yè)的國際市場占有率與標(biāo)桿企業(yè)還有一定的差距。

三、實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理的意義

1.加強(qiáng)企業(yè)成本管控

由于部分國有企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)、管理水平之間都存在著一定的差異，因此各國有企業(yè)的成本管控水平不同，通過企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)，選擇企業(yè)或者行業(yè)內(nèi)部的先進(jìn)部門，有針對性的制定科學(xué)性較強(qiáng)的指標(biāo)體系，在指標(biāo)體系中明確規(guī)定對標(biāo)分析、具體差距、問題、原因及改善措施，通過一系列對標(biāo)管理環(huán)節(jié)的實施，對企業(yè)的事前和事中進(jìn)行有效管控，加強(qiáng)企業(yè)管控成本，提高企業(yè)成本管控水平[5]。

2.提高企業(yè)管理水平

國有企業(yè)實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理的核心為成本管控，不僅僅在于降低企業(yè)成本，還涉及國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，如管理模式、薪資薪酬、績效考核、資金管理等方面，在企業(yè)對標(biāo)的過程中對其進(jìn)行對比分析，對比企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與效率指標(biāo)等，全面發(fā)展對標(biāo)工作，進(jìn)一步改善國有企業(yè)的不足之處，挖掘企業(yè)的潛力，對管理流程進(jìn)行優(yōu)化，提高國有企業(yè)的生產(chǎn)效率與管理水平，使企業(yè)的經(jīng)營成效更加顯著。

3.增強(qiáng)企業(yè)危機(jī)意識

國有企業(yè)是我國的重要企業(yè)，由于其重要地位，因此大部分企業(yè)危機(jī)意識較弱。隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的深入，大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級為國有企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的壓力，國有企業(yè)實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理能夠明確自身與國際與標(biāo)桿企業(yè)的差距，國有企業(yè)能夠進(jìn)一步完善自身的管理模式，提高企業(yè)緊迫性，增加危機(jī)意識，不斷提升自身的實力以滿足當(dāng)前社會的發(fā)展需求和激烈的競爭環(huán)境。

4.實現(xiàn)持續(xù)的良性循環(huán)

國有企業(yè)實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理能夠提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)科技水平的進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)效益的提高，提高企業(yè)的綜合實力與競爭力，是國有企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級的重要途徑，通過有效的創(chuàng)新與變革，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的良性循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[6]。戰(zhàn)略對標(biāo)管理的指標(biāo)值是國有企業(yè)的方向標(biāo)，能夠幫助企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，也是企業(yè)與內(nèi)部和外部進(jìn)行同時對比的體現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)自身的問題，及時改進(jìn)并完善，實現(xiàn)企業(yè)的共贏。

四、實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理的路徑

1.選取科學(xué)合理的標(biāo)桿企業(yè)及指標(biāo)值

國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理時，對標(biāo)管理要分為內(nèi)部對標(biāo)與外部對標(biāo)，外部對標(biāo)也分為競爭性對標(biāo)與行業(yè)對標(biāo)，競爭性對標(biāo)指同行業(yè)企業(yè)之間的對比，行業(yè)對標(biāo)指不同行業(yè)之間企業(yè)的對比。在選取國有企業(yè)外部標(biāo)桿時，要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，主要目標(biāo)在于學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的管理思想，拓寬國有企業(yè)的事業(yè)，放眼行業(yè)外部，科學(xué)選擇標(biāo)桿企業(yè)[7]。國有企業(yè)可以選擇同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，避免與競爭對手對標(biāo)，避免二者相似產(chǎn)品與市場對戰(zhàn)略對標(biāo)管理的影響。大型國有企業(yè)可采取內(nèi)部對標(biāo)，選取管理水平高、效益好分公司作為標(biāo)桿企業(yè)，或者在企業(yè)部門間進(jìn)行對標(biāo)管理。國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理過程中，根據(jù)自身實際情況與企業(yè)的管理要求選取指標(biāo)值，選取定性或者定量指標(biāo)，例如管理模式、成本管控、資產(chǎn)管理等方面的指標(biāo)值。

2.對標(biāo)的原則、方法及過程

（1）對標(biāo)原則

對標(biāo)原則主要有四方面，包括科學(xué)合理原則、強(qiáng)化管控原則、循序漸進(jìn)原則與成效落實原則。第一，科學(xué)合理原則主要是制定的對標(biāo)指標(biāo)體系要科學(xué)合理，對企業(yè)要有一定的針對性，選取標(biāo)桿企業(yè)要實現(xiàn)進(jìn)行分析，設(shè)立對標(biāo)的目標(biāo)要符合國有企業(yè)的實際情況，制定的解決方案可行性要強(qiáng)，保障通過一系列對標(biāo)環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理的良好效果。第二，強(qiáng)化管控原則主要是通過分析對標(biāo)、企業(yè)間差距、分析原因、制定措施、改善不足等對邊管理環(huán)節(jié)，對事前與事中進(jìn)行有效管控，前移成本控制點(diǎn)，提高企業(yè)的成本管控水平。第三，循序漸進(jìn)原則是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理要以經(jīng)營指標(biāo)為七點(diǎn)，逐漸建立完善的對標(biāo)指標(biāo)體系，營造全過程的對標(biāo)管理環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四，成效落實原則是在對標(biāo)過程中充分吸收標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際情況，創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（2）對標(biāo)方法

對標(biāo)方法一般分為六種情況，在國有企業(yè)實際實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理的過程中，要結(jié)合多種對標(biāo)方法，從多角度分析企業(yè)之間的差異原因，具體包括以下方法：一是作業(yè)成本分析法，作業(yè)成本分析法主要是將企業(yè)的間接成本與輔助費(fèi)用分配到產(chǎn)品和服務(wù)中的方法，用于企業(yè)進(jìn)行成本分析，以作業(yè)為成本的對象，增加分配成本費(fèi)用的科學(xué)性，為成本費(fèi)用的分配提供客觀的信息支持，利用分解作業(yè)的過程改進(jìn)企業(yè)的作業(yè)方式，進(jìn)行合理的資源配置，降低國有企業(yè)的運(yùn)營成本。二是對比分析法，通過實際成本指標(biāo)與標(biāo)桿企業(yè)或國有企業(yè)不同時期的指標(biāo)進(jìn)行對比，分析其中存在的差異與原因，對比分析企業(yè)成本的發(fā)展趨勢，并提出具體的改進(jìn)措施。三為因素分析法，是將國有企業(yè)設(shè)置的綜合性指標(biāo)分為多個因素，因素之間相互關(guān)聯(lián)，分析因素對綜合性指標(biāo)的影響程度和原因，根據(jù)企業(yè)實際的成本情況進(jìn)行評價，進(jìn)而提出改進(jìn)措施[8]。四是主要消耗材料分析法，通過比較國有企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)在對應(yīng)環(huán)節(jié)利用設(shè)備達(dá)到的材料消耗與實際消耗的差異，挖掘成本下降的潛力，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平。五是成本要素穿透分析法，從成本要素得角度出發(fā)，過渡到業(yè)務(wù)要素，消除無效業(yè)務(wù)。六是現(xiàn)場管理分析法，通過對企業(yè)現(xiàn)場的觀察與監(jiān)督，及時發(fā)展問題并分析，降低現(xiàn)場消耗的分析方法。

（3）對標(biāo)過程中需要注意的問題

國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理的過程中，要注意其中出現(xiàn)的一些問題：第一，對標(biāo)周期不能過短，避免頻繁對標(biāo)，若出現(xiàn)頻繁對標(biāo)將會增加國有企業(yè)的準(zhǔn)備、迎接工作量，標(biāo)桿企業(yè)極易產(chǎn)生厭煩心理，國有企業(yè)應(yīng)找出與標(biāo)桿企業(yè)的差距與問題，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗，且對標(biāo)周期不能過短，需要一段時間進(jìn)行經(jīng)驗的實施與整改，可將戰(zhàn)略對標(biāo)管理按季度或年度進(jìn)行。第二，減少基層重復(fù)工作，將對標(biāo)工作與企業(yè)的日常工作相結(jié)合，避免額外的工作負(fù)擔(dān)，盡量使用國有企業(yè)的系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提高對標(biāo)工作的效率。第三，多業(yè)務(wù)部門協(xié)同，確保對標(biāo)分析透徹，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持與多業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合下，全員積極參與，確保對標(biāo)分析車頭，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的根本目標(biāo)。第四，提高思想認(rèn)識，配合標(biāo)桿企業(yè)，在對標(biāo)過程選擇的標(biāo)桿企業(yè)要從企業(yè)的整體利益除法，響應(yīng)戰(zhàn)略對標(biāo)管理中的對標(biāo)要求，通過有效的溝通，完善國有企業(yè)的自身管理[9]。第五，注重調(diào)整與優(yōu)化環(huán)節(jié)，國有企業(yè)要通過與標(biāo)桿企業(yè)之間的對比發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身管理的問題，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況進(jìn)行調(diào)整與改善，提高戰(zhàn)略對標(biāo)管理的效果，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.對標(biāo)結(jié)果的分析與總結(jié)

國有企業(yè)在對標(biāo)工作結(jié)束后，要對對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行分析，撰寫對標(biāo)報告，對比標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)優(yōu)秀的原因，針對自身情況適當(dāng)學(xué)習(xí)企業(yè)的管理理念與管理方法，改善管理方法的缺點(diǎn)，吸收更多的管理經(jīng)驗。在國有企業(yè)分析的基礎(chǔ)上，要對要學(xué)習(xí)的經(jīng)驗進(jìn)行分類，將其分為直接落地的方法與可實施的措施，在戰(zhàn)略對標(biāo)管理工作進(jìn)行的過程中，針對直接落地的方法制定詳細(xì)的計劃，明確責(zé)任人與時間安排等，實施的措施要在報告中提出具體建議，為后續(xù)整改與應(yīng)用提供基礎(chǔ)保障。

4.對標(biāo)工作的考核評價

國有企業(yè)在開展戰(zhàn)略對標(biāo)管理時，企業(yè)要針對對標(biāo)工作制定詳細(xì)的考核評價規(guī)則，確定考核的對象、周期等因素，制定方案，并進(jìn)行相關(guān)實施，全方位實施對標(biāo)工作的考核評價，如制定詳細(xì)的對標(biāo)方案，利用文件形式下發(fā)對標(biāo)方案，考核國有企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人員分工、對標(biāo)安全等，以及標(biāo)桿企業(yè)的選定是否具有科學(xué)性，針對國有企業(yè)的管理問題提出解決措施，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的獎懲機(jī)制，對企業(yè)改革進(jìn)行激勵與監(jiān)督。對標(biāo)工作的考核評價主要內(nèi)容為對標(biāo)工作組織的及時性、學(xué)習(xí)經(jīng)驗的情況、建議的可行性等，總結(jié)對標(biāo)工作的優(yōu)秀經(jīng)驗，完善國有企業(yè)的對標(biāo)工作體系。

五、國有企業(yè)的發(fā)展策略

從對比與分析得知，國有企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)之間還存在著一定的差距，但隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，差距在縮小，另外國有企業(yè)的國際市場競爭經(jīng)驗較強(qiáng)、勞動力成本低，再加上國家政策的相關(guān)支持，其優(yōu)勢顯而易見。近些年來隨著國有企業(yè)的深化改革，管理力度得以提升，因此企業(yè)的工作質(zhì)量明顯增強(qiáng)，但決定性因素在于企業(yè)戰(zhàn)略問題，因此還要充分從以下幾點(diǎn)考慮。

1.業(yè)務(wù)定位策略

標(biāo)桿企業(yè)在業(yè)務(wù)定位上以主要業(yè)務(wù)為核心，建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略模式，將國有企業(yè)與其進(jìn)行對比，要提高以核心業(yè)務(wù)為主的多元化業(yè)務(wù)整合能力，將大型國有企業(yè)發(fā)展為多元化產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同能力的企業(yè)，綜合實力較強(qiáng)。因此國有企業(yè)要建立綜合服務(wù)體系，促進(jìn)企業(yè)協(xié)同效益的充分發(fā)揮，在業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益。

2.管理創(chuàng)新策略

在新形勢的影響下，管理創(chuàng)新是國有企業(yè)發(fā)展的需要，分析國有企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營流程，需要積極引入新型運(yùn)作模式，大膽創(chuàng)新管理理念，大膽學(xué)習(xí)并借鑒標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，構(gòu)建企業(yè)有效的管理模式。從管理思想的角度來看，國有企業(yè)要圍繞市場需要，積極學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理知識，構(gòu)建滿足市場發(fā)展需求的管理理念，創(chuàng)新管理思路，拓寬企業(yè)的思維[10]。從管理機(jī)制的角度分析，國有企業(yè)要建立現(xiàn)代化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，將資產(chǎn)作為紐帶，按照現(xiàn)代化制度與機(jī)制的要求，規(guī)范企業(yè)制度管理的運(yùn)作方式，提高企業(yè)協(xié)調(diào)控制力。從管理內(nèi)容角度來看，過于企業(yè)要加強(qiáng)資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)等功能，提高企業(yè)監(jiān)督、協(xié)調(diào)的職能。深入落實企業(yè)的管理創(chuàng)新，建立激勵機(jī)制，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高企業(yè)的管理質(zhì)量。

3.市場發(fā)展策略

國有企業(yè)要充分利用對國內(nèi)市場的熟悉度、本土化成本低等優(yōu)勢，針對資金不足的情況下鞏固傳統(tǒng)市場。并在鞏固市場的基礎(chǔ)上，大力開拓新興市場，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的相關(guān)與新興產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)績效高的新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，為國有企業(yè)提供更多的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，增加企業(yè)的利潤來源，國有企業(yè)要拓寬企業(yè)的投融資渠道，提高企業(yè)的綜合競爭力。

4.人才開發(fā)策略

人力資源是國有企業(yè)的重要資源，作為企業(yè)的競爭力，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國有企業(yè)要加強(qiáng)對人才作用的認(rèn)識，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)建立與市場經(jīng)濟(jì)相符的人力資源管理制度。首先國有企業(yè)要立足于企業(yè)的實際需求，針對員工的實際能力分配崗位，充分發(fā)揮員工的潛能，建立面向員工的平臺，為企業(yè)培養(yǎng)素質(zhì)高的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。國有企業(yè)可以面向社會招聘，引進(jìn)人才，采用科學(xué)的面試手段，選擇最優(yōu)秀的員工錄用，靈活使用人才。另外要對人才進(jìn)行培訓(xùn)，提倡終身學(xué)習(xí)，及時更新人才知識結(jié)構(gòu)，提高國有企業(yè)的人才隊伍的綜合素質(zhì)。同時國有企業(yè)還要建立員工選拔機(jī)制，鼓勵員工競爭，建立適應(yīng)的激勵機(jī)制，建立科學(xué)性薪酬制度，吸引人才進(jìn)入企業(yè)，調(diào)動員工工作的積極主動性，構(gòu)建動態(tài)管理機(jī)制，結(jié)合考評體系，實施有效的優(yōu)勝劣汰機(jī)制[11]。

5.技術(shù)創(chuàng)新策略

國有企業(yè)要加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)的力度，提高企業(yè)的技術(shù)水平，保持國有企業(yè)的優(yōu)勢，積極引入先進(jìn)技術(shù)，在吸收先進(jìn)經(jīng)驗的同時注意創(chuàng)新，朝著國際先進(jìn)水平的方向發(fā)展，形成具有企業(yè)自身特色的核心技術(shù)，為企業(yè)開展經(jīng)營工作提供前提條件。另外國有企業(yè)還要加快自身的信息化建設(shè)，注重更新企業(yè)的技術(shù)與生產(chǎn)組織方式，針對成本控制、質(zhì)量控制等方面實現(xiàn)企業(yè)的信息化，發(fā)展遠(yuǎn)程控制技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)共享，科學(xué)分析企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)決策提供有力的依據(jù)，改善企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

6.財務(wù)管理策略

國有企業(yè)實施現(xiàn)代化財務(wù)管理能夠提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，國有企業(yè)能夠借鑒標(biāo)桿企業(yè)的財務(wù)管理理念，運(yùn)用資本結(jié)構(gòu)理論、國際財務(wù)管理理論等，分析適合當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)管理方法。首先國有企業(yè)要強(qiáng)化自身的風(fēng)險管理意識，避免風(fēng)險的出現(xiàn)影響企業(yè)的發(fā)展[12]。其次企業(yè)要優(yōu)化自身的資金管理，構(gòu)建完善的資金管理制度，提高資金利用率，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理與投資力度，為企業(yè)開展財務(wù)工作打好基礎(chǔ)。另外還要加強(qiáng)企業(yè)的資金實力，拓寬融資渠道，加強(qiáng)與銀行之間的合作，緩解國有企業(yè)缺乏流動資金的問題，調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)法人資本，增強(qiáng)企業(yè)資本優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。

7.企業(yè)文化策略

企業(yè)文化是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營特征的具體表現(xiàn)，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營的過程中形成，并逐漸發(fā)展，對企業(yè)的員工具有激勵與導(dǎo)向作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠增強(qiáng)企業(yè)員工之間的凝聚力，降低企業(yè)的成本與風(fēng)險發(fā)生的可能性，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

8.企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，加強(qiáng)國有企業(yè)之間的聯(lián)盟能夠提高企業(yè)的競爭力，與國內(nèi)與國外的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，推動行業(yè)與領(lǐng)域之間的合作，企業(yè)能夠?qū)W習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營模式與管理經(jīng)驗，提高國有企業(yè)的綜合實力。

9.政治優(yōu)勢戰(zhàn)略

國有企業(yè)與其他企業(yè)相比，最大的優(yōu)勢就在于政治優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在黨和國家出臺的一系列政策中能夠體現(xiàn)對國有企業(yè)的扶持與關(guān)注，因此國有企業(yè)要對重大方針政策進(jìn)行深入學(xué)習(xí)與貫徹，例如將股份制改革規(guī)范化，將產(chǎn)權(quán)關(guān)系理順，將國有資本進(jìn)行放大，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實力，穩(wěn)定實施國有企業(yè)的業(yè)務(wù)主輔分離，提高企業(yè)的市場競爭力。其次國有企業(yè)的政治優(yōu)勢還體現(xiàn)在與各級政府的良好關(guān)系，企業(yè)與政府部門之間保持良好的溝通，鞏固合作關(guān)系，將其轉(zhuǎn)化為投資項目等的競爭優(yōu)勢。另外國有企業(yè)還具有思想政治工作的優(yōu)勢，能夠促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，為其提供思想指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)要積極探索現(xiàn)代企業(yè)思想政治工作開展的新途徑，與企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行有效結(jié)合，構(gòu)建激勵型、約束型、關(guān)愛型的工作機(jī)制，提高思想政治工作的有效性，推動企業(yè)的有序發(fā)展。

六、結(jié)語

綜上所述，大型國有企業(yè)實施戰(zhàn)略對標(biāo)管理要選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿企業(yè)，堅持對標(biāo)工作的原則與方法，定位企業(yè)的發(fā)展趨勢，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，合理吸收經(jīng)驗，改善企業(yè)的管理模式，推動企業(yè)技術(shù)、人力資源等方面的管理創(chuàng)新，提高企業(yè)的競爭力與管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使國有企業(yè)在市場競爭中占據(jù)有利位置，促進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。