油氣田企業(yè)合同量化管理實踐與成效

□ 文/巨敬莉 惠鵬 韓辛未 張建華 林金榮

天然氣作為當今經濟建設、社會發(fā)展的主要能源之一，應用領域日趨廣泛，市場需求旺盛，已成為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)。天然氣開發(fā)建設伴隨著工程施工、物資采購、修理修繕、土地征借、井下作業(yè)、車輛運輸、物業(yè)服務等領域協(xié)作配合。在項目實施前期，涉及大量合同簽訂，合同數量陡增勢必會引發(fā)法律風險，甚至誘發(fā)廉潔風險，繼而成為天然氣開發(fā)制約因素之一。因此，推行合同量化管理發(fā)展之路，大幅度壓縮合同簽訂數量，既順應了現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展趨勢，又有助于優(yōu)化提升合同管理質量效率，也將從根本上消減企業(yè)管理風險，提高油氣田企業(yè)產出效能。

一、必要性分析

近5年來，長慶油田采油一廠年簽訂合同總量基本保持在1400份左右，呈現(xiàn)出種類多、數量多、涉及承包商多、對口管理部門多等特點。在油氣田“油公司”管理模式下，人員數量的進一步壓縮，對各項工作提出的更高要求，這些都需要改革目前的合同管理模式。

（一）實施合同量化是順應氣田快速發(fā)展的需要

油田生產建設投資的逐漸消減壓縮，承包商工作量需求和油田業(yè)務萎縮矛盾凸顯，市場競爭變得更加激烈，糾紛訴求成倍增多，法律風險防控難度持續(xù)加大。需要我們進一步認識合同管理的重要性和緊迫性，在當前新時代背景下將優(yōu)化合同管理工作擺在更突出的位置，借助全廠上下大力推進智能化建設，當前的合同管理模式與智能化發(fā)展已不相適應，需要轉變管理思路，跟上智能化發(fā)展的步伐，降低工作強度，提升管理效能，通過合同量化管理模式開創(chuàng)服務氣田建設的新局面。

（二）實施合同量化是打造服務型機關的必然選擇

較以往管理實踐，職能部門將具體項目分解至各單位，基層單位從申報、審批、生效、履行、結算需要付出較大的人力和時間，紙質資料的留存、歸檔導致了工作量疊加。實行合同量化前，年簽訂合同總量高、運行周期長、業(yè)務工作量大、承包商管理難度大、經營風險管控難等諸多問題。通過合同量化管理為基層減負，有效降低重復工作，提升工作質量，落實服務性機關建設要求。

（三）油田公司對合同管理提出了更多更高的要求

近年來，油田公司在合同領域提出了一系列的管控措施，在合同審查周期、合同簽訂、合同變更、合同履行、事后合同等方面提出了更為嚴厲的要求。集團公司、油田公司各類巡察、審計、專項治理頻次的增多，暴露出選商不規(guī)范、事后合同、“拆分項目、規(guī)避招標”等問題發(fā)生，存在很大的經營管理和合規(guī)風險，合同管理形勢異常嚴峻。

二、內涵及思路

（一）內涵

量化，就是把日常宏觀復雜的工作通過具體的可操作、可執(zhí)行的指標進行類比的過程。合同量化，即把合同日常管理中的重要指標如事后合同、合同集約、合同變更、合同審批等關鍵指標采取打分量化的方式，將定性指標向量化指標轉化，壓縮簽約數量，削減承包商數量，防范經營風險，降低工作量，實現(xiàn)合同提質減量目標。

（二）思路

1.切合實際。滿足氣田生產經營實際，保障生產、分類下達降控指標管理創(chuàng)新。

2.管理創(chuàng)新。搭建智能化、信息化小程序，優(yōu)化簡化合同全過程審辦程序，減少基層工作量。

3.降存量。各單位、各部門樹立全局觀念，合并同類項，消減合同量。

4.控增量。加強計劃統(tǒng)籌，盡量杜絕新增同類新簽訂合同量。

（三）目標及原則

1.總體目標

突出全面計劃引領，專業(yè)量化管理。充分依托利用計劃管理平臺，凸顯業(yè)務部門職能發(fā)揮和責任擔當，推行量化合同簽訂方式，實現(xiàn)合同提質減量目標。

2.基本原則

“業(yè)務主導，集中簽約”原則。

“統(tǒng)籌考量，區(qū)域布局”原則。

“提質減量，誠信共贏”原則。

“依法合規(guī)，有序推進”原則。

三、主要做法

（一）制定方案，明確各職能部門業(yè)務職責任務

制定方案，明確職責任務——制訂完善《實施合同集約化管理運行方案》，結合區(qū)域劃片集中選商、主管部門集中簽約，明確職責分工和保障措施、進度安排。

分解任務，注重源頭管控——層層下達，合理分解簽約任務，協(xié)同計劃部門下發(fā)《工作聯(lián)絡單》、《簽約計劃表》45份，明確簽約范圍及考核機制，強化源頭管控責任。

會議部署，強化推進實施——七次組織召開合同集約化管理專題推進會，討論分析近三年合同簽訂情況和集約化管理方案內容，落實整合壓縮同類項目措施，加快降控實施進度，確保合同減量增效工作有序推進。

季度通報，持續(xù)跟蹤落實——連續(xù)三年每季度對集約化實施情況進行跟蹤通報。統(tǒng)計分析，督促整改存在問題，持續(xù)改進合同管理水平。

（二）源頭管控，著力發(fā)揮項目計劃的引領作用

樹立“先計劃、后合同”和合同跟隨項目計劃走的理念，嚴控項目計劃下達數量，屬相同或類似項目，能合并和集中下達的專項計劃，采用“一項目一核銷”原則，不得實行一個專項下設多個小項逐一核銷，不再將投資渠道不同的同類項目要求分簽不同合同。組織編制合同集約化簽訂計劃，全程跟蹤項目計劃及實施進度。堅決杜絕化整為零、肢解、拆分項目，確保以計劃管理為導向的合同量化管理落到實處。

（三）創(chuàng)新思路，建立采氣一廠合同量化管理指標

1.制定具體可操作的關鍵量化指標

建立“工作目標有分解，評價考核有量化，過程管理全覆蓋”的綜合量化考核體系，把合同管理5項關鍵指標按百分值設置比重，對照評分標準給予量化分數。具體設置為：事后合同分值比重30%，退回修改率分值比重20%，超期審批分值比重20%，逾期生效分值比重20%，合同變更（解除）分值比重10%。

2.建立季度合同綜合量化動態(tài)考評

將5項關鍵可量化的指標納入季度綜合量化打分評價，定期在全廠生產經營分析會等廠級會議上通報。每季度進行數據統(tǒng)計分析，對全廠各單位合同運行情況進行綜合得分排名，編發(fā)《合同管理季度運行情況通報》。增強考核和獎勵結果的準確性，避免了考核單位主觀傾向性，激勵了綜合得分靠前單位，督促了被考核單位認同考核結果，持續(xù)改進和提升合同管理，質量和效率雙提升。

3.開發(fā)建設合同運行管理小程序

實施合同運行動態(tài)跟蹤機制，設計合同全流程運行關鍵節(jié)點，開發(fā)合同集中集成系統(tǒng)，跟蹤每份合同的運行時間，大力提升合同審批速率。

（四）區(qū)域選商，減少招標選商頻次，提升承包商服務質量

根據上報計劃將同類類似項目整合成一個大項目由職能部門牽頭組織選商及合同申報。通過實施“一招二、一招三”集中選商模式，實行“集中打包、整體招標、統(tǒng)一簽約”的原則，將原來的由各作業(yè)區(qū)分散簽訂的合同統(tǒng)一歸口業(yè)務部門選商、申報、簽約，從源頭減少招標的選商頻次。

（五）過程管控，建立事后合同群防群控機制

統(tǒng)籌考慮制定《全面防控事后合同實施方案》，形成各職能部門群防群控、協(xié)同合作、運行順暢的事后合同防控格局。扎實開展事后合同專項治理，全面貫徹落實《事后合同負面清單》，全面防范事后合同。狠抓事后合同問責，修訂、細化業(yè)績合同量化考核標準，針對問題合同追究相應責任。

（六）發(fā)揮合力，確保合同量化管狐貍目標高效有序推進

按照“誰主管、誰負責”的原則，建立業(yè)務“量化、一盤棋”理念。發(fā)揮全廠各部門的合力，財務、計劃部門源頭把控項目計劃的上報及實施；業(yè)務部門過程管控擅自申報項目、組織簽訂合同的單位；合同部門督查通報，對在選商、簽約過程中違規(guī)違法行為嚴肅考核；紀委部門對合同量化管理過程中不作為、亂作為的單位和個人執(zhí)紀問責；代理公司在文件編制、招標組織、投訴異議處置過程中發(fā)揮專業(yè)作用。

四、成效

（一）創(chuàng)新深化發(fā)展，合同量化管理內驅力持續(xù)喚醒

1.合同總量降幅顯著

經過一系列的合同量化管理措施，通過同類項目整合、類似項目合并，實施合同量化3年來，合同總量整體下降28.94%。

2.合同審批時間有效縮短

通過實施合同量化考核管理，合同運行時間明顯加快，簽約質量大幅提升。從合同審查時限看，2020年全廠合同平均審查時間為11天，較2021年、2022年合同審查時間5天多6天，審查效率得到有效提升，提升率達54.55%。

3.事后合同管控效果顯著

事后合同比例與往年相比大幅下降，從2014年的23份逐步減少至2021年的1份，控制在0.1%，人為事后合同已經杜絕，客觀原因造成的事后合同基本得到有效管控，事后合同治理成效明顯，遠低于油田公司考核事后合同率2%指標。

4.激發(fā)了崗位人員的責任意識

通過量化考核綜合得分排名，合同承辦人員崗位責任意識逐步提升，提高了合同申報質量，減少了退回修改、超期審查審批、滯后生效、頻繁變更問題的發(fā)生，促使合同管理水平縱深提升。

5.提質增效工作得以有效落實

業(yè)務主管部門通過對項目實施集中管理，分解落實全年合同簽訂指標，整合壓縮同類項目，采取招標選商方式，降低交易次數，從根本上節(jié)約時間和采購成本。

（二）堅持多策并用，合同集約化程度持續(xù)提高

圖1 近4年合同總量對比

業(yè)務職能部門嚴格按照“整體計劃、整體招標、整體簽訂”的原則，大幅削減管理風險，也為基層切實減負。實施“應合盡合、集中打包、統(tǒng)一簽約”和“一招二、一招三”招標選商方式，各基層單位申報的同類項目明顯減少，有效降低了廠屬各單位合同簽約數量，減少了基層單位的工作量。如：某作業(yè)區(qū)2020年簽訂合同12份，2022年簽訂合同1份，項目組2020年簽訂合同295份，2022年簽訂合同115份，真正將合同集約化管理落到了實處。

圖2 事后合同與合同總份數對比

圖3 部分單位近3年合同簽訂分數對比圖

（三）招標選商頻次降低，承包商管控能力得到增強

經過3年多運行，招標項目數量明顯下降，與2020年同期相比，2021年招標項目總量下降39.42%。

承包商總體數量下降明顯，日常管控風險明顯降低。優(yōu)化選商方式，2019年全廠承包商審查準入452家，2020年審查準入362家，同比減少了90家，降低20%。2021年引進的各類承包商與去年同期相比減少32家，降幅14.7%。承包商質量得以提高，為履約能力提供保障，承包商管不住的風險一定程度上得以削減。

本次管理研究采取了合同量化與集約化、計劃申報、事后合同相結合，靜態(tài)分析和動態(tài)預測相結合的思路，立足于已有的合同運行數據，得到了上述主要研究成果，初步實現(xiàn)了合同管理由定性向量化管理的轉變。