EPC工程總承包模式中合同管理的難點及對策

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中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司 浙江 杭州 310014

1 為何要擬訂項目合同

對于各種規(guī)模、類型的工程項目，合同的簽訂和執(zhí)行都是為了保障合作雙方可以在合同條款的約束下履行各自的職責，這種約定方式下，有效避免了口頭商定下的違約行為，在保障雙方各自權益和利益的同時，使得項目可高效實施。合同在項目中具有法律效力，當在項目的實施中遇到了特殊情況，雙方可根據(jù)合同條款來維護自己的利益。因此，從工程實施的角度，項目合同的擬定有著重要的作用，具體表現(xiàn)在以下方面：①合同中明確規(guī)定了合同雙方的權責，可避免一方未嚴格履行約定而引起另一方的巨大經(jīng)濟損失。②合同的簽訂和履行，可對工程項目的實施方案和細節(jié)起到計劃性的作用，因為工程項目的龐大性和復雜性，合同條款中會針對項目實施中的一切細節(jié)開展細化分析，提前進行相應的細節(jié)敲定，因為一些細節(jié)問題如果在施工過程中再接洽，會消耗比較長的時間，經(jīng)由前期的合同簽訂，合同雙方可就項目實施達成一致性意見，使得每個部門和崗位人員，都可以按照合同條款來實施，使得現(xiàn)場的施工作業(yè)更為高效且有序[1]。

2 EPC工程總承包項目合同管理中存在的問題

2.1 缺少合同管理意識

為確保合同管理在EPC總承包模式中的作用實現(xiàn)，工程企業(yè)需在項目實施中具備極高的合同管理意識，從根本上重視合同管理并加大在合同管理中的技術、資金和人才投入。雖然在工程項目中EPC工程模式得到了一定的應用，但部分工程企業(yè)的合同管理意識不足，無法根據(jù)項目情況來進行科學的合同管理，項目實施中存在以下幾個方面的突出問題：①合同條款的制定沒有嚴格遵循公平性要求，合同條款沒有從雙方利益的維護出發(fā)，比如，一些工程合同的很多條款內(nèi)容都指向的是工程承包商，發(fā)包方的很多風險都轉(zhuǎn)移到了承包方方面，給承包方的項目實施帶來了巨大的挑戰(zhàn)[2]。②合同文本的規(guī)范性不夠，關于工程項目的合同制定，在文本制定中沒有嚴格遵循相應的規(guī)范和要求，直接將發(fā)包方自制的合同文本應用在了項目中，無法有效發(fā)揮合同的作用。③未嚴格執(zhí)行合同，在項目實施的過程中，合同雙方往往沒有根據(jù)合同條款來約束自身的行為，合同執(zhí)行力度不足。④違約索賠困難，因為合同管理意識不強，導致合同難以在項目中發(fā)揮其作用，后續(xù)索賠時因為合同文本的規(guī)范性不夠，而導致索賠相對困難。

2.2 工程EPC總承包合同的不足

EPC總承包模式的實施中，為確保合同管理工作的高效實施，首先需保障總承包合同的完整性、規(guī)范性和有效性。但從現(xiàn)階段的很多項目實施而言，業(yè)主方對于工程項目實施中國的具體情況把握不清晰，使得合同內(nèi)容中存在著很多的不足之處，比如，部分業(yè)主對于設計與施工的界限把握不清晰，難以在項目實施中發(fā)揮業(yè)主方的作用；部分業(yè)主對設計質(zhì)量標準不了解，在EPC項目實施中造成了一些額外的工作。

2.3 合同管理領域缺乏專業(yè)的人才

EPC工程總承包中的合同管理要達到最佳的效果，就需要在組織項目的過程中，配備高素質(zhì)的合同管理人才，以使得這些專業(yè)化的合同管理人才能夠在合同管理中發(fā)揮其作用。但顯然，市場上的一些工程項目企業(yè)在采用EPC總承包模式時，因為對合同管理的重視度不夠，并未配備專業(yè)的合同管理人才來負責合同管理工作，因為專業(yè)化人才的匱乏，合同管理方面存在著很多的管理不足。

2.4 合同管理體系、制度不完善

完善的合同管理體系和制度，可以對現(xiàn)場的合同管理過程起到指導作用，只有在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建了完善的合同管理制度，才可以提升合同管理規(guī)范性。但顯然，部分工程企業(yè)在長期的工作實施過程中，沒有總結(jié)關于合同管理方面的經(jīng)驗，未構(gòu)建科學的合同管理體系和制度，使得現(xiàn)場的合同管理相對混亂，不同崗位人員的配合不夠。

3 EPC工程總承包項目合同管理的有效對策

3.1 全面提升EPC工程總承包風險意識

在EPC工程總承包的合同管理中，為保障合同管理的有效性，企業(yè)需提高其風險意識，只有具備了風險意識，才能夠意識到合同管理在項目實施中的作用。首先，工程企業(yè)要提高項目風險意識，在項目實施之前，針對EPC工程項目開展風險分析與評估，從而確定項目實施中的高風險因素，及時制定有效的項目控制策略，從源頭上進行風險識別與預控[3]。其次，項目實施中需高質(zhì)量編制工程預算，確保在項目的實施過程中，每一個細節(jié)的預算工作都可以高質(zhì)量完成，但在預算編制的過程中，需重視風險分析與防控，盡可能規(guī)避預算編制中的風險。

3.2 加強合同實施過程監(jiān)管

工程項目的實施過程也就是合同的執(zhí)行過程，合同執(zhí)行本身就是一個相對復雜的過程，合同實施是合同管理的重點性環(huán)節(jié)，為保障合同管理的有效性，專業(yè)的合同管理人員需在EPC工程總承包模式的實施中，開展合同全過程監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)未按照合同規(guī)定的履約情況，立即采取控制措施，提高合同履約水平。

3.3 完善信息收集

EPC工程總承包模式下的項目規(guī)模龐大，為保障合同管理工作的高效實施，參與合同管理的有關人員，需在項目的實施過程中，進行相應的信息收集，將所收集到的信息實現(xiàn)有效的處理，將這些信息作為合同管理的依據(jù)。合同管理的初期階段，就應該安排專業(yè)人員深入項目現(xiàn)場開展調(diào)研工作，獲得關于項目所在地的市場情況、運輸情況、政策制定、建設單位信譽、支付能力等信息，在后續(xù)的合同條款制定中，根據(jù)前期所掌握的這些信息，保障條款的科學性。

3.4 提高EPC工程總承包項目合同管理人才專業(yè)性

EPC工程總承包模式下的合同管理水平，也會受到管理人才專業(yè)性的影響，為保障管理工作的有效性，在項目實施的過程中，需針對合同管理任務，來配備專業(yè)化的合同管理人才，使得在項目實施的合同管理中，能夠發(fā)揮這些專業(yè)化人才的專業(yè)優(yōu)勢。針對工程項目的實施，工程企業(yè)需在日常的工作中加強對專業(yè)化合同管理人才的培訓，通過定期的培訓和教育，使得合同工管理人才可以在參與培訓的過程中，逐步積累更多的關于合同管理的知識，進而可以在項目實施的全過程中，靈活應用自身所掌握到的知識[4]。為保障培訓工作的有效性，企業(yè)要在培訓工作的實施過程中，向這些人員傳輸關于EPC工程項目合同管理的基本理論、基本技能和經(jīng)驗，消除這些工作人員的知識盲區(qū)，使得這些人員可以在培訓工作的實施，不僅可掌握基本的工作技能，還能夠具備極高的責任意識，可在自身的工作崗位上，遵循合同管理規(guī)定，靈活應用自身所掌握的知識。

3.5 加強專業(yè)合同管理人才隊伍的建設

EPC工程總承包模式下，除了要保障合同管理人才的專業(yè)性，在企業(yè)中也需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，根據(jù)合同管理的最新規(guī)定，在企業(yè)內(nèi)部組建一支專業(yè)化的合同管理團隊，并細分該團隊內(nèi)每一個管理人才的工作職責和權限，使得在項目的實施過程中，該團隊內(nèi)的每個人才都可以各司其職來履行自己的工作。此外，企業(yè)需落實對合同管理人才的考核，以通過考核來強化每個崗位人員的責任意識。

3.6 建立完善的合同保證體系及制度

合同保證體系和制度的制定和落實，可以對合同管理人員提供制度保障，但企業(yè)在該體系和制度的制定過程中，需要根據(jù)自身的具體情況和工程特點，來保障合同保證體系、制度的有效性，確保體系、制度的科學性和可行性，全面提升整體的工程水平。在保障體系和制度制定時，除了要由專業(yè)人員參與外，還需要由工程經(jīng)驗豐富的人員參與到其中，給予體系和制度的制定提供經(jīng)驗。

3.7 加強對分包合同的精細化管理

EPC工程總承包模式下的項目規(guī)模龐大，在合同管理中需加強對分包合同的管理，采用精細化管理理念和思維，保障精細化管理的有效性。對于EPC項目，除了法律所明確規(guī)定的必須要有總承包商所完成的部分，其他部分則可以采用分包方式，由總承包方將非主體工程分包給其他的分包商。因此，分包合同的管理尤為重要，要求總承包商與各個分包商之間要保持密切的配合，總承包商需結(jié)合分包特點，進行分包招標機制、分包合同設計簽訂、分包合同履行等環(huán)節(jié)的管控，以形成精細化管理思維，在分包合同管理中，明確規(guī)定分包合同工作范圍、職責權限，細分責任主體并規(guī)定責任界限。

3.8 工程竣工收尾階段的合同管理

在工程竣工階段也不可忽視合同管理，對于EPC工程總承包模式而言，總承包合同從根本上看，其合同架構(gòu)體系相對復雜，因此，在項目收尾階段，合同管理人員也需要按照相關的管理規(guī)定，對項目實施開展全方位把控，審核現(xiàn)場情況是否與合同條款規(guī)定相一致。

3.9 收集歸檔合同變更資料

一些EPC工程總承包項目的實施中，會出現(xiàn)合同變更的情況，針對這一情況，在開展項目合同管理時，專業(yè)管理人員也需要積極收集合同變更資料。當項目進入了竣工收尾階段時，合同管理人員要進行合同文本、各方往來信息等的全面收集，對于合同變更資料，及時澄清并做好確認。

3.10 復盤評價合同管理工作

一些項目實施中，常常會出現(xiàn)合同管理方面的問題，當出現(xiàn)了這些問題以后，工程企業(yè)需立即結(jié)合問題表現(xiàn)和特點，來進行相應的問題處理，總承包商在工程項目全部實施結(jié)束后，還需要開展項目合同的復盤評價，這種評價工作的開展，使得合同管理人員能夠根據(jù)項目合同管理的特點，來進行經(jīng)驗的總結(jié)。在復盤評價環(huán)節(jié)，可從合同簽訂、條款分析、合同履約情況等多個角度來開展。

3.11 合同風險管理

EPC工程項目的開展中，往往會伴隨著諸多的項目風險，如果在合同管理的過程中缺乏對這些風險因素的把控，勢必會增大項目實施難度。因此，在合同管理的開展中，專業(yè)的合同管理人員要明確規(guī)定合同內(nèi)容，比如，工程范圍、職責范圍、工程款項支付等，以通過這些的合同規(guī)定，來減少在項目實施中的各種風險出現(xiàn)。合同管理工作的開展中，需針對項目實施中的諸多風險因素，來制定可行的風險預案，并在項目實施的過程中，執(zhí)行該風險預案，減小風險因素對項目所造成的風險。

4 結(jié)束語

EPC工程總承包模式在當下很多的工程項目中都得到了有效的應用，但為保障此類型項目的高效實施，各個工程企業(yè)需在項目實施時，開展全面的合同管理，通過合同管理來保障項目的高質(zhì)量完成，提升項目建設水平和效益。