業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)業(yè)財(cái)中臺(tái)的構(gòu)建及應(yīng)用
—— 以Y公司為例

潘園園 物產(chǎn)中大云商有限公司

一、引言

隨著“大智移云”技術(shù)的不斷發(fā)展，我國數(shù)字化建設(shè)已進(jìn)入全面滲透階段。財(cái)務(wù)數(shù)字化是推進(jìn)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)之一。業(yè)財(cái)中臺(tái)作為傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)在新業(yè)財(cái)融合背景下的產(chǎn)物，已經(jīng)不能將其定義為一套具備普適性的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而應(yīng)該是圍繞企業(yè)管理要求和實(shí)際技術(shù)水平而定制的個(gè)性化方案，相對(duì)傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)更全面、更聯(lián)通、更實(shí)時(shí)。同時(shí)，業(yè)財(cái)中臺(tái)也將對(duì)企業(yè)的管理水平和技術(shù)水平提出了更高的要求。Y公司自推進(jìn)業(yè)財(cái)中臺(tái)建設(shè)以來，努力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合在企業(yè)中的應(yīng)用，取得了較好的效果。

二、業(yè)財(cái)中臺(tái)構(gòu)建及應(yīng)用的理論框架

（一）業(yè)財(cái)融合背景下業(yè)財(cái)中臺(tái)建設(shè)的意義

1.構(gòu)建業(yè)財(cái)中臺(tái)是推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需要

國資委在《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》中指出，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要基礎(chǔ)和保障，是實(shí)現(xiàn)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的重要舉措之一。業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)之一就是將財(cái)務(wù)人員從機(jī)械復(fù)雜的傳統(tǒng)核算工作中解脫出來，投入到數(shù)據(jù)分析、預(yù)算管理以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等內(nèi)容上，且其分析管理的科學(xué)有效性直接作用于業(yè)務(wù)開展的有序穩(wěn)定度。以Y公司為例，目前在用的傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)雖然實(shí)現(xiàn)了部分與賬務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，財(cái)務(wù)人員可以在采購管理、費(fèi)用管理、銷售管理等環(huán)節(jié)直接審核推送憑證到賬務(wù)系統(tǒng)，但在費(fèi)用報(bào)銷、銀行收款、流水認(rèn)領(lǐng)等環(huán)節(jié)依舊依賴手工處理，此外，隨著財(cái)務(wù)職能不斷前置的需求，Y公司財(cái)務(wù)人員還需參與報(bào)價(jià)、采購、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)手工作業(yè)的管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的需要，亟須一個(gè)聯(lián)結(jié)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的系統(tǒng)予以支撐。

業(yè)財(cái)融合的最終目的是實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，通過改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算模式下業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)割裂的工作方法，推進(jìn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的聯(lián)結(jié)，從更多維的視角為業(yè)務(wù)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型助力，最終提升企業(yè)價(jià)值。Y公司是一家國有企業(yè)，自2002年成立以來，在生活消費(fèi)品板塊持續(xù)深耕，其經(jīng)營范圍涉及美妝、酒水、家電、服飾、油脂、直播電商等多個(gè)品類的供應(yīng)鏈服務(wù)，業(yè)務(wù)涉及內(nèi)貿(mào)、進(jìn)口、轉(zhuǎn)口都等，面對(duì)復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)營形勢(shì)，以及內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)多樣化的不斷提升，業(yè)務(wù)部門愈發(fā)需要財(cái)務(wù)人員參與到經(jīng)營過程中，基于客觀數(shù)據(jù)、從財(cái)務(wù)視角為業(yè)務(wù)提供決策建議，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)資源的最優(yōu)配置。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

流通企業(yè)在經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)無可避免，尤其是在財(cái)務(wù)部門職能不斷拓展的背景下，分析、監(jiān)督、預(yù)警等的失控將對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大的影響。業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)的財(cái)務(wù)深度參與業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)前端，實(shí)時(shí)監(jiān)督業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)信息，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同合作，共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，而數(shù)字化平臺(tái)的支撐體系無疑是風(fēng)險(xiǎn)管控的最優(yōu)模式。以Y公司為例，用信管理職能遷移到財(cái)務(wù)部門前期，由于基本采用手工臺(tái)賬登記額度使用情況，額度管控的及時(shí)性和有效性高度依賴財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員對(duì)接的情況以及財(cái)務(wù)人員操作的及時(shí)性，Y公司出現(xiàn)了因業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員對(duì)接不善而超過信用額度卻不知的情況，給Y公司帶來了隱形的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)業(yè)財(cái)中臺(tái)的構(gòu)建與應(yīng)用

1.業(yè)財(cái)中臺(tái)的目標(biāo)與定位

Y公司期望通過構(gòu)建并應(yīng)用業(yè)財(cái)中臺(tái)，在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨組織的財(cái)務(wù)職能共享集中，包括財(cái)務(wù)審核、核算報(bào)告、資金支付、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的集中化和統(tǒng)一化，推動(dòng)業(yè)務(wù)場(chǎng)景、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程、運(yùn)營流程的標(biāo)準(zhǔn)化和線上化，最大限度地減少財(cái)務(wù)人員的基礎(chǔ)核算工作，督促財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)中去，同時(shí)減少主觀性強(qiáng)帶來的操作不規(guī)范現(xiàn)象。

2.業(yè)財(cái)中臺(tái)的核心特征

一是全業(yè)態(tài)。Y公司共有一般商品內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)、一般商品跨境業(yè)務(wù)、服務(wù)類商品內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)三種經(jīng)營各異的業(yè)務(wù)形態(tài)，業(yè)財(cái)中臺(tái)方案設(shè)計(jì)時(shí)要開展業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化與差異化的統(tǒng)籌考慮，保證平臺(tái)上線后可滿足不同的業(yè)務(wù)需求。二是全流程。Y公司業(yè)務(wù)的全流程管控依托多個(gè)系統(tǒng)的集成，而集成的核心和樞紐即為業(yè)財(cái)中臺(tái)，OA訂單審批傳輸中臺(tái)、自建倉庫和外部倉庫系統(tǒng)對(duì)接中臺(tái)完成庫存管理、大型電商平臺(tái)銷售信息匯總到中臺(tái)、資金支付平臺(tái)收付款數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯總等等，完成了業(yè)務(wù)的全流程管理和反映，改變了傳統(tǒng)ERP模式下部分流程對(duì)接不暢的問題。三是全參與，Y公司業(yè)財(cái)中臺(tái)涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)規(guī)則、技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式等多個(gè)維度，在構(gòu)建與應(yīng)用過程中，涉及公司業(yè)務(wù)部門、運(yùn)管部門、IT部門、財(cái)務(wù)部門、辦公室等多個(gè)部門，也包括與外部集團(tuán)系統(tǒng)、客商系統(tǒng)、開票系統(tǒng)的對(duì)接。

3.業(yè)財(cái)中臺(tái)的內(nèi)容

Y公司通過業(yè)財(cái)中臺(tái)完成業(yè)務(wù)經(jīng)營鏈條的進(jìn)銷存管理及財(cái)務(wù)賬處理，并輸出個(gè)性化管理報(bào)表。Y公司在業(yè)務(wù)中臺(tái)構(gòu)建初期，開展20余場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)，充分了解各類業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)，著重了解現(xiàn)有需求與傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)之間的差異。在系統(tǒng)構(gòu)建階段，根據(jù)公司下游客戶和經(jīng)營范圍的不同，將業(yè)務(wù)分類為2B端業(yè)務(wù)、2C端業(yè)務(wù)和2G端業(yè)務(wù)，采購端進(jìn)一步分類B端供應(yīng)商發(fā)貨內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)、B端Y公司自提內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)、B端服務(wù)類商品內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)明細(xì)項(xiàng)，銷售端進(jìn)一步分類為配送內(nèi)貿(mào)、客戶自提內(nèi)貿(mào)、上游供應(yīng)商直發(fā)內(nèi)貿(mào)等明細(xì)項(xiàng)，在劃分業(yè)務(wù)模式時(shí)，充分考慮各模式之間的差異，也盡力尋找統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，提高后續(xù)操作的一致性。

從業(yè)財(cái)中臺(tái)的個(gè)性化功能來看，通過推動(dòng)線上“三流”與線下“三流”互聯(lián)、推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)互聯(lián)、推動(dòng)上游供應(yīng)商與下游客戶互聯(lián)、推動(dòng)主觀判斷與系統(tǒng)控制互聯(lián)、推動(dòng)歷史數(shù)據(jù)與預(yù)測(cè)分析互聯(lián)等方式，進(jìn)一步推進(jìn)信息采集、轉(zhuǎn)換、合并、傳輸、展示、應(yīng)用等環(huán)節(jié)的互聯(lián)互通，提升財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)反應(yīng)能力。此外，圍繞業(yè)財(cái)融合的轉(zhuǎn)型方向，業(yè)財(cái)中臺(tái)立足于財(cái)務(wù)對(duì)價(jià)值鏈的全過程管理，通過加強(qiáng)貿(mào)易全過程管控、推進(jìn)資金全方位管控、加強(qiáng)精細(xì)化管理等方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門對(duì)各關(guān)鍵業(yè)務(wù)的全過程實(shí)時(shí)參與。最后，在結(jié)果反饋上，業(yè)財(cái)中臺(tái)以實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，加快實(shí)時(shí)監(jiān)督體系建設(shè)，整合流程攔截、報(bào)表輸出、臨界提醒等功能，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控最大化。（見圖1）

圖1

三、業(yè)財(cái)中臺(tái)構(gòu)建及應(yīng)用的難點(diǎn)

（一）構(gòu)建及應(yīng)用難點(diǎn)

1.公司有關(guān)制度建設(shè)與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)邏輯不匹配

公司只有建立完善的管理制度，才能保障業(yè)財(cái)中臺(tái)層序分明的構(gòu)建，并增強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的約束，規(guī)范業(yè)財(cái)融合工作；同時(shí)，更高效的管理制度也依賴于更自動(dòng)化、智能化系統(tǒng)的輔助。此外，在新的業(yè)財(cái)中臺(tái)構(gòu)建與應(yīng)用時(shí)，過去制度與新系統(tǒng)的適配性以及新制度與新系統(tǒng)的適配性也至關(guān)重要。Y公司在構(gòu)建業(yè)財(cái)中臺(tái)一期項(xiàng)目時(shí)，公司改變了原有的信用管理規(guī)則，在合同審批與客戶（供應(yīng)商）管理中加入了更為復(fù)雜的判斷條件，包括在客戶（供應(yīng)商）逾期3次或者逾期金額超過50萬后凍結(jié)信用額度，無法與客戶新增交易，根據(jù)合同簽訂內(nèi)容判斷預(yù)計(jì)付款時(shí)間與預(yù)計(jì)到貨時(shí)間，以此來形成對(duì)逾期情況的預(yù)判等等，并且希望通過系統(tǒng)自動(dòng)化的方式來實(shí)現(xiàn)，而IT人員則指出此類個(gè)性化的定制往往依賴對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化功能的二次開發(fā)，涉及更多的資源投入。

2.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)需求的協(xié)調(diào)困難

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門在本質(zhì)上是完全不同的兩個(gè)處理中心，這也使得企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難直接生成并被兩個(gè)部門有效應(yīng)用，產(chǎn)生信息數(shù)據(jù)的脫離、無法銜接的現(xiàn)象，也就是所謂的“信息孤島”；此外，從經(jīng)營管理目的上，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的需求也存在不一致的情況，Y公司設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)中臺(tái)收款認(rèn)領(lǐng)流程時(shí)，財(cái)務(wù)部門希望業(yè)務(wù)部門做到將每筆資金流水認(rèn)領(lǐng)到對(duì)應(yīng)的訂單上，以便后續(xù)跟蹤每筆訂單的應(yīng)收到賬情況，減少逾期風(fēng)險(xiǎn)，而公司業(yè)務(wù)部門認(rèn)為2C業(yè)務(wù)流水量極大，且一般為先收款后發(fā)貨業(yè)務(wù)，應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)較低，而認(rèn)領(lǐng)這一過程將耗費(fèi)大量的時(shí)間，在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門多次協(xié)商后，最終構(gòu)建方案選擇了對(duì)2C業(yè)務(wù)選用先進(jìn)先出法開展財(cái)務(wù)應(yīng)收單與收款流水結(jié)算。

3.復(fù)合型人才缺失

業(yè)財(cái)中臺(tái)搭建需要信息部門、業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門等的協(xié)作，但在實(shí)操過程中，一直出現(xiàn)信息部門不懂財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語、財(cái)務(wù)不懂信息專業(yè)術(shù)語、信息部門不懂業(yè)務(wù)需求的情況，影響溝通效率，出現(xiàn)“無效勞動(dòng)”。無論是構(gòu)建與應(yīng)用業(yè)財(cái)中臺(tái)，還是業(yè)財(cái)融合，都對(duì)財(cái)會(huì)人員的能力提出了更高層次的要求，企業(yè)所需要的是能對(duì)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)工作了解和兩手抓的復(fù)合型人才，但在階段性系統(tǒng)構(gòu)建的背景下，往往缺少這種人才。

4.業(yè)財(cái)中臺(tái)應(yīng)用程度的提升

業(yè)財(cái)中臺(tái)為財(cái)務(wù)人員參與業(yè)財(cái)融合工作提供了重要媒介，但業(yè)財(cái)中臺(tái)在風(fēng)險(xiǎn)管控、數(shù)據(jù)報(bào)表、財(cái)務(wù)核算等方面的產(chǎn)出只是推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的先決條件，更重要的是財(cái)務(wù)人員充分利用這些信息，參與業(yè)務(wù)決策的過程。以Y公司的業(yè)財(cái)中臺(tái)為例，通過“輕分析”功能模塊可以測(cè)算不同區(qū)域物流費(fèi)用水平的高低。Y公司的物流人員雖然有獨(dú)立的物流部門為載體，但是在日常工作時(shí)是單獨(dú)負(fù)責(zé)各自的業(yè)務(wù)部門，而Y公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容差異化也較大。財(cái)務(wù)人員在獲取有關(guān)物流倉儲(chǔ)費(fèi)用數(shù)據(jù)后，是否會(huì)輔助物流人員完成公司層面?zhèn)}儲(chǔ)運(yùn)輸布局合理性的評(píng)估至關(guān)重要，數(shù)據(jù)的產(chǎn)生只是業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，而數(shù)據(jù)的使用才是業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)。

（二）保障措施

1.發(fā)揮企業(yè)管理層的主導(dǎo)作用

在業(yè)財(cái)中臺(tái)構(gòu)建及應(yīng)用時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)業(yè)財(cái)兩部門互不理解、互不配合的融合困難現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間難以妥協(xié)的問題往往是有關(guān)管理的問題。以Y公司為例，在確定公司贈(zèng)品計(jì)價(jià)方式時(shí)，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)對(duì)供應(yīng)商給予的贈(zèng)品采用分?jǐn)傆?jì)價(jià)的方式，但業(yè)務(wù)部門認(rèn)為快消品行業(yè)贈(zèng)品價(jià)值極低，沒有分?jǐn)偟谋匾?。以上問題的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理層要求如何開展贈(zèng)品管理。在系統(tǒng)構(gòu)建中，存在多部門之間利益的博弈，企業(yè)管理層需要起到主導(dǎo)作用，明確公司的管理要求，對(duì)一體化過程中存在的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)。

2.培養(yǎng)BP人才

財(cái)務(wù)BP是財(cái)務(wù)組織模型的創(chuàng)新，是近年來新興的財(cái)務(wù)崗位。財(cái)務(wù)BP的職能定位要求BP積極參與業(yè)務(wù)活動(dòng)的全流程，密切追蹤行業(yè)動(dòng)態(tài)，積極推動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的信息流通，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域跨部門協(xié)作的深入，進(jìn)一步細(xì)化財(cái)務(wù)管理的精細(xì)度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過人力資源建設(shè)，使財(cái)務(wù)BP積極地運(yùn)用業(yè)財(cái)中臺(tái)參與經(jīng)營流程的構(gòu)建、完善和執(zhí)行等工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)BP的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理之間的差異，為管理者對(duì)經(jīng)營情況的評(píng)估提供參考，讓企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化、服務(wù)理性化，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理的雙向融合，提升業(yè)財(cái)中臺(tái)的應(yīng)用水平。

3.完善制度建設(shè)

在業(yè)財(cái)中臺(tái)建設(shè)過程中，公司應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營活動(dòng)開展診斷和評(píng)估，找出管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程中存在的問題、薄弱點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，補(bǔ)充和完善相應(yīng)的管理制度和流程，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、表單化，并全新的管理制度內(nèi)嵌到業(yè)財(cái)中臺(tái)中。但公司也應(yīng)當(dāng)明確制度的落實(shí)并非一步到位的，從ERP系統(tǒng)到業(yè)財(cái)中臺(tái)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快多部門的利益協(xié)調(diào)，選擇并構(gòu)建適合當(dāng)下發(fā)展的制度體系。

四、結(jié)論

根據(jù)業(yè)財(cái)融合和財(cái)務(wù)數(shù)字化的外部制度要求，企業(yè)資源配置效率提升和全面控制的內(nèi)在管理要求，構(gòu)建連接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)字化業(yè)財(cái)中臺(tái)是諸多企業(yè)現(xiàn)階段的重要目標(biāo)之一。本文選擇經(jīng)營業(yè)態(tài)復(fù)雜的Y公司作為案例對(duì)象，闡述了Y公司構(gòu)建并應(yīng)用業(yè)財(cái)中臺(tái)的核心內(nèi)容，重點(diǎn)分析了在構(gòu)建及應(yīng)用中的難點(diǎn)，并提出具備可操作性的應(yīng)對(duì)方案，將為其他企業(yè)業(yè)財(cái)融合背景下財(cái)務(wù)數(shù)字平臺(tái)的搭建提供一定的借鑒。