新形勢(shì)下企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐探討

肖立群 浙江中大元通融資租賃有限公司

對(duì)企業(yè)而言，核心人才的流失可能引發(fā)嚴(yán)重后果。為避免核心人才流失，企業(yè)要加深對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)，契合自身實(shí)際，采取有效策略實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，據(jù)此提高核心人才對(duì)企業(yè)的忠誠度，將核心人才留住。企業(yè)要通過優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)，創(chuàng)設(shè)良好的內(nèi)部環(huán)境，激勵(lì)各崗位人員提高自身的工作效率。企業(yè)要剖析自身股權(quán)激勵(lì)存在的問題，采取有效策略對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化。

一、股權(quán)激勵(lì)概述

股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)對(duì)薪酬機(jī)制作出的創(chuàng)新，通過股權(quán)激勵(lì)，能對(duì)企業(yè)利益與員工權(quán)益進(jìn)行有效平衡，能促進(jìn)員工與企業(yè)形成利益共同體，引導(dǎo)員工形成與企業(yè)保持一致的目標(biāo)，進(jìn)而與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共同成長，為企業(yè)的穩(wěn)健長遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的具體方式，是將部分股權(quán)以獎(jiǎng)勵(lì)方式授予高管、優(yōu)秀員工等核心人才，據(jù)此形成對(duì)核心人才的有效激勵(lì)，激發(fā)其工作積極性。股權(quán)激勵(lì)通常有兩種形式，一種是股票期權(quán)，一種是限制性股票。一般情況下，企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，會(huì)附帶相關(guān)條件，例如，要求獲得股權(quán)激勵(lì)的員工必須具備較長工齡，或者完成了企業(yè)設(shè)置的特定任務(wù)等。員工符合企業(yè)設(shè)立的股權(quán)激勵(lì)相關(guān)條件后，企業(yè)即對(duì)其授予股權(quán)，獲得股權(quán)的員工即成為企業(yè)股東。部分企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)階段，資金較為欠缺，部分核心人員和骨干即從企業(yè)中流失，為規(guī)避此類現(xiàn)象，提高核心人員和骨干對(duì)企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，企業(yè)實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)，據(jù)此對(duì)薪酬機(jī)制加以優(yōu)化。

股權(quán)激勵(lì)是一種長期激勵(lì)。企業(yè)員工被授予企業(yè)股權(quán)之后，其個(gè)人利益即與企業(yè)利益保持一致，這有助于對(duì)委托代理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行減少，并能對(duì)員工的短期行為加以約束，員工會(huì)自覺關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并關(guān)注企業(yè)的未來價(jià)值，這有助于企業(yè)維持自身的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能為自身發(fā)展提供動(dòng)力，并促進(jìn)工作效率實(shí)現(xiàn)大幅度提高。企業(yè)通過自身價(jià)值、股東權(quán)益等構(gòu)建利益共同體，轉(zhuǎn)變員工身份，形成對(duì)員工的內(nèi)部激勵(lì)，能有效激發(fā)員工的工作積極性，并將核心人才留住。對(duì)企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)是一種價(jià)值分配體系。股權(quán)激勵(lì)不是分配現(xiàn)有存量，而是以股權(quán)方式激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的干勁，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展，增加企業(yè)利潤，形成增量，在此基礎(chǔ)上向員工分配增量，最終促進(jìn)員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)股權(quán)激勵(lì)存在的問題

（一）未能選擇合理的激勵(lì)模式

企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐過程中，需要契合自身實(shí)際選擇具體的激勵(lì)模式。部分企業(yè)未能選擇合理的激勵(lì)模式，導(dǎo)致其實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)難以取得良好效果，無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健長遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。例如，部分企業(yè)在實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，結(jié)合了限制性股權(quán)，部分企業(yè)則在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，結(jié)合了年薪制，上述企業(yè)對(duì)激勵(lì)模式的選用均能在一定程度上發(fā)揮激勵(lì)作用，但各有利弊。企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)選用的激勵(lì)模式不符合其應(yīng)用場景，極易導(dǎo)致激勵(lì)失效，還可能引發(fā)各類風(fēng)險(xiǎn)。

（二）缺乏有效的業(yè)績考核

部分企業(yè)將目光局限于短期利益，未能契合自身實(shí)際制定科學(xué)可行的股權(quán)激勵(lì)工作計(jì)劃，在落實(shí)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐過程中，未能構(gòu)建科學(xué)的業(yè)績考核機(jī)制；部分企業(yè)在對(duì)股權(quán)激勵(lì)具體計(jì)劃進(jìn)行制定時(shí)，未能契合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，難以高效落實(shí)執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)，無法取得良好的激勵(lì)效果。部分企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中，選用的業(yè)績考核相關(guān)指標(biāo)難以對(duì)企業(yè)發(fā)展實(shí)況進(jìn)行全面真實(shí)的反映，不利于企業(yè)對(duì)自身發(fā)展實(shí)況的準(zhǔn)確掌握，不利于形成科學(xué)可行的決策。另外，部分企業(yè)對(duì)業(yè)績考核制定了過高標(biāo)準(zhǔn)，極易挫傷員工的工作積極性，這實(shí)際上背離了股權(quán)激勵(lì)的預(yù)期目標(biāo)。

（三）激勵(lì)對(duì)象范圍過于狹窄

部分企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐過程中存在激勵(lì)對(duì)象范圍過于狹窄的弊端。部分企業(yè)僅將股權(quán)授予高管人員，未能對(duì)核心技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干人員授予股權(quán)，這會(huì)削弱核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干人員對(duì)企業(yè)的忠誠度，導(dǎo)致其從企業(yè)中流失。部分科技企業(yè)將股權(quán)激勵(lì)對(duì)象局限于科技人員，未能向其他骨干人員授予股權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)員工之間形成權(quán)益失衡的現(xiàn)象，阻礙企業(yè)對(duì)各類人才潛能的有效挖掘。

三、新形勢(shì)下企業(yè)加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)的策略

（一）優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)要優(yōu)化自身的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)、股東會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的具體職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)明確的劃分，督促各部門各司其職，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建高效有序的約束機(jī)制。企業(yè)要科學(xué)構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)部監(jiān)管體系，對(duì)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善。企業(yè)要杜絕一人多職的現(xiàn)象，對(duì)獨(dú)立監(jiān)事進(jìn)行設(shè)置，由股東大會(huì)對(duì)監(jiān)事人選作出決定，并確定其報(bào)酬，促進(jìn)監(jiān)事人員充分發(fā)揮其職責(zé)作用。企業(yè)要通過優(yōu)化自身的治理結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部構(gòu)建有效的約束制度，保障股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的落實(shí)執(zhí)行，最大化降低潛在風(fēng)險(xiǎn)[1]。

（二）合理選擇激勵(lì)模式

在新形勢(shì)下，企業(yè)要考慮各類激勵(lì)模式具體的適用情景，契合自身實(shí)際，合理選擇激勵(lì)模式。通常，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期階段時(shí)，缺乏充足的資金，其股票期權(quán)具有較快的增值速度，對(duì)此，可對(duì)股票期權(quán)模式進(jìn)行選用。若企業(yè)具有所有權(quán)較為分散的特點(diǎn)，可選用分紅權(quán)模式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將分紅作為激勵(lì)重心。若企業(yè)缺乏良好的業(yè)績，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)可對(duì)限制性股票進(jìn)行選用?？傊?，企業(yè)要通過合理選擇激勵(lì)模式，規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)。例如，處于發(fā)展初期的科技企業(yè)，需研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場、打造團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品研發(fā)方面投入較多資金，在短期內(nèi)難以獲得較多利潤，不適宜選用凈利潤分紅、超級(jí)利潤激勵(lì)以及虛擬股權(quán)激勵(lì)等模式。實(shí)股激勵(lì)具有較大風(fēng)險(xiǎn)，加上企業(yè)人員不夠穩(wěn)定，不一定適用，注冊(cè)完成后，股東變動(dòng)需遵循法定程序，存在較大風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，可選用股份期權(quán)，以未來收入以及升值空間有效換取激勵(lì)效果，無須現(xiàn)金支出，即能對(duì)企業(yè)股權(quán)價(jià)值加以確認(rèn)，且能設(shè)定科學(xué)的行權(quán)條件。企業(yè)還可契合自身實(shí)際，對(duì)多種激勵(lì)模式加以組合，良好滿足不同層次激勵(lì)對(duì)象的具體需求，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)最大化發(fā)揮其功能效用[2]。

（三）加強(qiáng)業(yè)績考核

企業(yè)要加強(qiáng)業(yè)績考核，形成真實(shí)可靠的股票信息，據(jù)此增強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)際效果。要對(duì)企業(yè)業(yè)績實(shí)施全方位考察，避免形成單一指標(biāo)，要通過多樣化指標(biāo)對(duì)企業(yè)情況進(jìn)行全面反映。企業(yè)在對(duì)業(yè)績考核制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要控制難度，從多維度上進(jìn)行考慮，科學(xué)設(shè)計(jì)各類財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，增強(qiáng)員工的工作積極性。企業(yè)僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)施績效考核，極易受到政策變化和市場波動(dòng)的影響。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)對(duì)多元化的績效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)制定。企業(yè)要緊扣財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)領(lǐng)域發(fā)展水平以及標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展水平，對(duì)考核指標(biāo)加強(qiáng)橫向管理，防止受到政策變化和市場波動(dòng)影響而影響最終評(píng)價(jià)的合理性。企業(yè)要汲取借鑒股權(quán)激勵(lì)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，增設(shè)市場、科研等各類非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮自身實(shí)際情況，制定適用的考核指標(biāo)，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)預(yù)期目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要通過將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密結(jié)合起來，杜絕員工對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行操作的可能性，促進(jìn)激勵(lì)對(duì)象減少短期行為，督促引導(dǎo)被激勵(lì)員工將對(duì)企業(yè)作貢獻(xiàn)作為工作重心[3]。例如，科技企業(yè)可設(shè)置企業(yè)榮譽(yù)、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)投資情況、企業(yè)估值等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，與行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)類似企業(yè)展開橫向?qū)Ρ?，?duì)自身業(yè)績狀況作出科學(xué)評(píng)估。

（四）確定合理的激勵(lì)總額度和激勵(lì)對(duì)象范圍

企業(yè)要確定合理的激勵(lì)總額度。對(duì)于科技企業(yè)而言，要適當(dāng)提高股權(quán)激勵(lì)總額度，據(jù)此增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中，要合理選擇經(jīng)營模式，加強(qiáng)業(yè)績考核，并確定合理的激勵(lì)對(duì)象范圍，將核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干人員納入激勵(lì)對(duì)象范圍中，提高核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干人員在激勵(lì)對(duì)象中占據(jù)的比例，根據(jù)激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值授予其激勵(lì)額度，實(shí)現(xiàn)公正合理的股權(quán)激勵(lì)。企業(yè)針對(duì)股權(quán)激勵(lì)制定具體方案，要綜合考慮自身的融資計(jì)劃、組織規(guī)劃以及商業(yè)模式，并預(yù)留一定的股份空間，統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)時(shí)調(diào)整，合理擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象的具體范圍[4]。

（五）予以總經(jīng)理和高管年終分紅

企業(yè)要根據(jù)貢獻(xiàn)值，予以總經(jīng)理和高管年終分紅。企業(yè)對(duì)總經(jīng)理給予年終分紅，應(yīng)科學(xué)制定年終獎(jiǎng)分配比，促進(jìn)總經(jīng)理利益與企業(yè)利益形成緊密結(jié)合。企業(yè)對(duì)總經(jīng)理給予年終分紅，要秉持內(nèi)部公平的理念，同時(shí)遵循外部競爭的原則，實(shí)施合理分紅，確保企業(yè)員工認(rèn)可分紅工作，增進(jìn)員工與企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)對(duì)高管分配年終獎(jiǎng)，要對(duì)分紅工作實(shí)施全過程監(jiān)控，形成真實(shí)合理的年終分紅。企業(yè)對(duì)高管實(shí)施年終分紅，應(yīng)經(jīng)過董事會(huì)的審批，合理確定年終獎(jiǎng)?lì)~度，再由人力資源部門針對(duì)年終將制定分配方案，據(jù)此保障高效有序的年終分紅。計(jì)算獎(jiǎng)金，確定分配獎(jiǎng)金的額度，均需由財(cái)務(wù)部門展開核算，對(duì)企業(yè)利潤和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行合理確定，再實(shí)施配比計(jì)算，將具體額度作為依據(jù)實(shí)施分配，提高高管對(duì)年終分紅的滿意度，有效激發(fā)其工作積極性[5]。

（六）增強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)的合理性

企業(yè)落實(shí)執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)，要汲取借鑒股權(quán)激勵(lì)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)激勵(lì)總量進(jìn)行合理確定，并篩選激勵(lì)對(duì)象，防止出現(xiàn)激勵(lì)過度或者激勵(lì)不足等現(xiàn)象。為實(shí)施常態(tài)化的股權(quán)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健長遠(yuǎn)發(fā)展，通常企業(yè)要遵守相關(guān)法規(guī)，將股權(quán)激勵(lì)總額控制在總股本的10%以下。股權(quán)激勵(lì)屬于企業(yè)薪酬的組成部分，企業(yè)具有良好的薪酬待遇時(shí)，則其股權(quán)激勵(lì)總量較少。企業(yè)對(duì)激勵(lì)對(duì)象給予多少額度的股權(quán)激勵(lì)，要基于綜合評(píng)估形成的結(jié)果，綜合考慮市場動(dòng)態(tài)情況、崗位工作的重要程度以及價(jià)值存在的差異性等因素，通過專業(yè)的評(píng)估工具對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，企業(yè)要采用專業(yè)方法對(duì)股權(quán)激勵(lì)效益進(jìn)行測(cè)算預(yù)估，對(duì)員工價(jià)值與獲益預(yù)期目標(biāo)加以匹配，判斷激勵(lì)方案是否合理，促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)充分發(fā)揮其作用。企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，要對(duì)書面協(xié)議進(jìn)行簽訂，并對(duì)各項(xiàng)條款加以細(xì)化，保障激勵(lì)對(duì)象和股東的權(quán)益。企業(yè)與員工對(duì)股權(quán)協(xié)議進(jìn)行簽訂時(shí)，如果涉及專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等內(nèi)容，應(yīng)對(duì)保密條款加以約定，避免激勵(lì)對(duì)象將企業(yè)信息泄露出去。為確保股權(quán)激勵(lì)相關(guān)制度的有效落實(shí)，企業(yè)要對(duì)股權(quán)激勵(lì)資金實(shí)施?？顚Ｓ?。

（七）準(zhǔn)確把握行權(quán)要點(diǎn)

企業(yè)要準(zhǔn)確把握行權(quán)要點(diǎn)，首先，要對(duì)行權(quán)時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)延長。企業(yè)要契合自身實(shí)際情況設(shè)定行權(quán)時(shí)間，充分實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)的效果。一般，企業(yè)應(yīng)將行權(quán)時(shí)間控制在4到10年范圍內(nèi)。其次，企業(yè)要對(duì)行權(quán)價(jià)格進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，將注冊(cè)資本金作為依據(jù)，并結(jié)合凈資產(chǎn)價(jià)格以及市場評(píng)估等因素。企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，要對(duì)每股價(jià)格進(jìn)行確認(rèn)，當(dāng)存在第三方投資時(shí)，要將第三方投資入股相應(yīng)的市場價(jià)作為價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)對(duì)每股價(jià)格進(jìn)行確認(rèn)后，在實(shí)際行權(quán)時(shí)，為激勵(lì)員工，會(huì)通過打折方式對(duì)激勵(lì)對(duì)象出讓企業(yè)股份。

（八）構(gòu)建動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

科學(xué)可行的股權(quán)機(jī)制并非固定不變的，而是具備動(dòng)態(tài)調(diào)整的靈活性，能實(shí)現(xiàn)進(jìn)退自如。企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐過程中，要構(gòu)建動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，對(duì)股權(quán)退出時(shí)的處理方式進(jìn)行約定，確保規(guī)范有序的股權(quán)退出，防止出現(xiàn)糾紛。在股權(quán)回購過程中，涉及相關(guān)款項(xiàng)問題，要保留收據(jù)和簽字。不宜將股權(quán)一次性分完，而應(yīng)將當(dāng)期份額和預(yù)留份額分清，預(yù)留期權(quán)池，為后期獲取股權(quán)的核心人才預(yù)留相應(yīng)的份額，并將激勵(lì)對(duì)象對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)作為依據(jù)對(duì)份額進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)要規(guī)避對(duì)同一崗位工作人員實(shí)施數(shù)量差距過大的股權(quán)激勵(lì)，避免在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)員工之間的對(duì)立情緒，導(dǎo)致核心人才從企業(yè)中流失。如果企業(yè)分配給激勵(lì)對(duì)象的期權(quán)數(shù)量與參考數(shù)據(jù)存在較大差距時(shí)，需展開協(xié)商，通過股權(quán)回購、增加獎(jiǎng)金等各種方式進(jìn)行協(xié)商調(diào)整。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)存在的問題主要體現(xiàn)在未能選擇合理的激勵(lì)模式、缺乏有效的業(yè)績考核、激勵(lì)對(duì)象范圍過于狹窄。在新形勢(shì)下，企業(yè)要通過優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、合理選擇激勵(lì)模式、加強(qiáng)業(yè)績考核、確定合理的激勵(lì)總額度和激勵(lì)對(duì)象范圍、予以總經(jīng)理和高管年終分紅、增強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)的合理性、準(zhǔn)確把握行權(quán)要點(diǎn)、構(gòu)建動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制等策略加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。