建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的策略研究

陳舸 西安惠澤建設(shè)工程有限公司

公司治理是國內(nèi)公司法理論研究經(jīng)常涉及的問題，也是企業(yè)實踐無法躲避的現(xiàn)實?，F(xiàn)階段，國內(nèi)相關(guān)理論研究側(cè)重上市公司，但制度變革不可厚此薄彼，不管是上市公司還是普通企業(yè)，均應(yīng)得到高度關(guān)注，力圖推動企業(yè)良性發(fā)展。為此，建筑企業(yè)必須重視公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有效解決公司發(fā)展、運行面臨的各項問題，實現(xiàn)健康發(fā)展。

一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概述

基于不同組織，治理問題表現(xiàn)形式不同，這就要創(chuàng)建差異化治理結(jié)構(gòu)設(shè)置主體行為。結(jié)合治理結(jié)構(gòu)在組織與主體中的實踐應(yīng)用，治理結(jié)構(gòu)可劃分成企業(yè)治理、市場治理、社區(qū)治理、政治治理和全球治理結(jié)構(gòu)等。所謂治理結(jié)構(gòu)，即指交易過程所需的制度框架。根據(jù)資產(chǎn)專用性和交易頻率進行市場交易活動劃分，不同治理結(jié)構(gòu)能夠滿足對應(yīng)交易需求。而且，治理結(jié)構(gòu)具有三層屬性：第一，激勵強度；第二，行政控制；第三，合約及法律制度?；诓煌Y(jié)構(gòu)框架，屬性作用不同。比如，等級式治理結(jié)構(gòu)，激勵強度弱，行政控制力強，解決企業(yè)內(nèi)部沖突主要依靠行政控制并非法庭決判。

二、建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則與思路

（一）基本原則

首先，適應(yīng)社會環(huán)境。企業(yè)無法獨立發(fā)展，會受到多元因素制約及影響，如經(jīng)濟、政治等，建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與設(shè)計也要充分考量上述因素。比如，考量國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，建筑企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要位置，其發(fā)展和運營也要順應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢；考慮企業(yè)運營法律環(huán)境，比如金融與稅收等相關(guān)法律體系給公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來的各項影響，只有與上述因素相協(xié)調(diào)，建筑企業(yè)才能擁有完善運行環(huán)境，才能更好立足市場。其次，適應(yīng)企業(yè)管理水平。從本質(zhì)角度而言，企業(yè)公司治理和管理聯(lián)系密切，企業(yè)管理能夠推動公司治理活動正常開展，公司治理能夠帶動企業(yè)高速發(fā)展。再次，適當(dāng)分權(quán)?，F(xiàn)如今，我國職業(yè)經(jīng)理人市場與體系建設(shè)尚未完善，因公司治理產(chǎn)權(quán)劃分與經(jīng)理人綜合素養(yǎng)及職業(yè)能力息息相關(guān)，因此在分權(quán)時必須充分考量職業(yè)經(jīng)理人市場實際成熟度和道德水平。最后，循序漸進。對于建筑企業(yè)來講，公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化并非一蹴而就便能實現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、市場成熟度以及外部環(huán)境等，循序漸進，以期找到符合企業(yè)發(fā)展方向的最佳治理模式。

（二）設(shè)計思路

建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與模式設(shè)計，應(yīng)以企業(yè)實際情況為入手點，設(shè)計思路如下：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變自身管理觀念，推動企業(yè)公司治理實現(xiàn)法治化、現(xiàn)代化。在此背景下，建筑企業(yè)要想優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，必須轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)工作觀念。伴隨建筑企業(yè)不斷發(fā)展進步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不管是精力還是管理能力，均無法充分滿足現(xiàn)代企業(yè)運營需求。這就意味著，創(chuàng)建現(xiàn)代公司治理模式與應(yīng)用職業(yè)經(jīng)理人展開管理，是建筑企業(yè)面臨的必然趨勢。比如，有些建筑企業(yè)在發(fā)展初期，由領(lǐng)導(dǎo)人獨自管理，并獲得較好成效。然而，伴隨企業(yè)整體規(guī)模日漸擴大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)放寬對公司的管控，積極委托職業(yè)經(jīng)理人管理公司，落實非家族化管理觀念。其次，優(yōu)化內(nèi)部制衡機制，分化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)在轉(zhuǎn)變成非家族企業(yè)時，產(chǎn)權(quán)多元化是其需要面臨的關(guān)鍵問題。所以，建筑企業(yè)在優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)時，要仔細處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)劃分，慎重看待控制權(quán)與股權(quán)機構(gòu)之間的重組問題，除了要保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展外，還要凝聚員工積極力量。建筑企業(yè)在引用職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)管理時，公司創(chuàng)建了董事會、管理機構(gòu)與監(jiān)事會，但要注重明確這些組織責(zé)任權(quán)利，有效協(xié)調(diào)各機構(gòu)、各部門工作，構(gòu)建權(quán)力制衡機制。最后，建立激勵機制，開放用人制度。所謂激勵機制，即指利用特定方法和管理體系，實現(xiàn)企業(yè)承諾最大化的發(fā)展過程。建筑企業(yè)在實際發(fā)展進程中，應(yīng)高度重視員工能力和員工合作給自身帶來的影響。在此基礎(chǔ)上，建筑企業(yè)要改革傳統(tǒng)用人觀念與權(quán)力分配模式，雇傭高質(zhì)量人才為企業(yè)提供服務(wù)，并非雇傭家族成員，實現(xiàn)任人唯賢。同時，借助激勵機制和措施，激發(fā)員工工作自主性，并根據(jù)不同員工多元需求，創(chuàng)建激勵制度，保證激勵措施落實，留住更多人才，推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化面臨的問題

（一）激勵約束機制殘缺

西方先進企業(yè)尤為注重人才價值和作用，借助多元激勵手段，發(fā)揮人才優(yōu)勢。然則針對國內(nèi)建筑企業(yè)而言，在對員工進行激勵約束時，過于看重眼前利益，忽略長遠規(guī)劃。詳細來講，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層年薪制等級不同，雖然曾嘗試借助浮動薪酬激發(fā)員工工作熱情和自主性，但因考察項目相對煩瑣，未能貫徹落實。同時，企業(yè)薪酬制度也未能和員工業(yè)績相掛鉤，缺少可行性激勵措施與手段，以至于企業(yè)發(fā)展水平低下。另外，建筑企業(yè)也會推行物質(zhì)激勵，但整體吸引力和影響力小。比如，建筑企業(yè)嘗試利用職務(wù)升遷方式留住優(yōu)質(zhì)人才，然則管理人員任命是由公司董事長決定，缺少競爭機制，長此以往，便會喪失其吸引力，弱化員工工作熱情。因激勵層次模糊、激勵制度落實不足等問題影響，促使激勵機制無法充分發(fā)揮自身效用，何況助力企業(yè)高速發(fā)展。針對基層員工而言，任務(wù)多干與少干、干好和干壞，區(qū)別不大，沒有具體任務(wù)指標和獎罰措施，如此定然會影響員工工作熱情和責(zé)任心，阻礙企業(yè)正常運行。另外，員工團隊意識薄弱，也是建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)完善面臨的主要問題。通過系統(tǒng)調(diào)查建筑企業(yè)得知，內(nèi)部員工工作任務(wù)和方向往往是由上級領(lǐng)導(dǎo)確定，員工只需要按部就班進行工作，無論工作成績優(yōu)劣，均不會對員工產(chǎn)生較大影響。這種缺少激勵措施的治理方式，不僅難以發(fā)揮員工主觀能動性，還會使員工對企業(yè)發(fā)展缺少認同感，長此下去，員工認為自身發(fā)展空間和前景不大，最終選擇辭職或跳槽，間接加大企業(yè)人員流動性，影響企業(yè)正常發(fā)展。

（二）文化氛圍不夠濃厚

通過分析國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)可知，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營觀念與價值觀決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，是企業(yè)文化建設(shè)的核心因素。但是，針對部分建筑企業(yè)來講，部分領(lǐng)導(dǎo)尚未意識到企業(yè)文化建設(shè)對自身發(fā)展的價值，也未能立足戰(zhàn)略高度建設(shè)企業(yè)文化，致使企業(yè)文化無法對企業(yè)穩(wěn)定長遠發(fā)展提供牢固支撐，何況發(fā)揮企業(yè)文化特有引領(lǐng)作用。從實踐層面剖析，建筑企業(yè)在公司治理與管理方面同現(xiàn)代企業(yè)制度存在較大差距，過于強調(diào)家長集權(quán)制，家族傳統(tǒng)觀念較強，思想認知依舊停滯在企業(yè)發(fā)展最初階段，認為企業(yè)屬于自我，必須掌握絕對控制權(quán)。如此，董事會、管理者和員工極易形成得過且過、企業(yè)運營穩(wěn)定即可的落后價值觀，阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。此外，在建筑企業(yè)發(fā)展運行中，有些領(lǐng)導(dǎo)處在絕對權(quán)威位置，即便決策不合理、不科學(xué)，員工也要聽從領(lǐng)導(dǎo)安排執(zhí)行，使得建筑企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)開展均要以領(lǐng)導(dǎo)個人意愿為依托，并非圍繞企業(yè)本身。所以，企業(yè)員工制度意識相對薄弱，缺少創(chuàng)新意識及競爭意識，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展動力不足。

（三）監(jiān)督機制建設(shè)不足

國內(nèi)大多建筑企業(yè)均會結(jié)合《公司法》創(chuàng)建公司治理結(jié)構(gòu)，但僅僅是由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任，雙方監(jiān)控不足，阻礙高層管理者發(fā)展成職業(yè)經(jīng)理人。盡管設(shè)立了監(jiān)管會，但該組織形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有職能?，F(xiàn)如今，有些建筑企業(yè)依舊運用家長集權(quán)式管理模式，董事長參與企業(yè)日常管理，擁有絕對控制權(quán)，無論是新業(yè)務(wù)開展還是人事任免，均需要董事長決定或經(jīng)董事長同意授權(quán)。而監(jiān)事會與管理層成員需要對董事長負責(zé)，這就從側(cè)面反映出企業(yè)決策就是董事長個人的決策，如此極易造成決策不夠合理、隨意性強的情況?；诖朔N管理手段下，建筑企業(yè)未能創(chuàng)建合理決策模式，致使決策失誤概率不斷提升，影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

四、建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的策略

（一）革新激勵約束機制

建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化，要以革新激勵機制為入手點，加強企業(yè)各級管理者與核心人員激勵效果，推動企業(yè)人力資源效用得以充分發(fā)揮。整體而言，應(yīng)將物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵有機融合，如此才能達到最佳激勵效果。物質(zhì)激勵即指薪酬激勵，以基本薪金為基礎(chǔ)，合理引用西方國家期權(quán)激勵方法，根據(jù)建筑企業(yè)自身特點，運用“虛擬股份”激勵手段，加強公司各級領(lǐng)導(dǎo)薪酬和企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系，提升各級領(lǐng)導(dǎo)工作熱情和自主性。而非物質(zhì)獎勵是借助拓寬員工晉升渠道、豐富工作內(nèi)容等方式，提升員工工作滿意度，幫助員工發(fā)展，從而為建筑企業(yè)穩(wěn)定立足市場提供扎實人才儲備。相對于激勵機制的約束機制，其在建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化中同樣占有重要位置，既要約束員工，又要約束公司領(lǐng)導(dǎo)和管理者，制定公司章程，確定出資者、監(jiān)督者和管理者基礎(chǔ)權(quán)利，并賦予建筑企業(yè)成長使命。基于企業(yè)使命，打造良好健康的企業(yè)文化，并把外部利益主體的看法和意見作為約束建筑企業(yè)運營、治理行為的主要依據(jù)。同時，在保證企業(yè)章程可行性的同時，還要優(yōu)化建筑企業(yè)基礎(chǔ)制度，如組織框架、崗位設(shè)置、薪酬制度和績效考核制度等，為建筑企業(yè)有序運營提供可行性依據(jù)。鑒于此，還要結(jié)合建筑企業(yè)發(fā)展需求，推行增減制度，動態(tài)調(diào)整現(xiàn)有制度，確保制度和建筑企業(yè)發(fā)展目標相匹配。但是，制度約束重點在于執(zhí)行，應(yīng)自上而下構(gòu)成榜樣效應(yīng)，如此不但有助于制度貫徹執(zhí)行，還有助于營造企業(yè)文化，一舉多得。

（二）建立開放企業(yè)文化

首先，創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)文化。建筑企業(yè)要想創(chuàng)建符合現(xiàn)代市場積極體制、與國際發(fā)展相接軌的企業(yè)制度，必須建立相應(yīng)企業(yè)文化。針對建筑企業(yè)而言，各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者要摒棄傳統(tǒng)任人唯親的保守思想，推陳出新，借鑒先進企業(yè)文化，讓家族治理觀念逐漸轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代企業(yè)文化。同時，凝煉符合建筑企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀且受到職工認同的核心價值觀，將此種價值觀作為建筑企業(yè)經(jīng)營行為導(dǎo)向，充分激發(fā)員工工作熱情，提高企業(yè)發(fā)展水平。其次，重視人才作用。針對建筑企業(yè)來講，若想創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)文化，則要遵循“人本理念”，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者給予員工高度重視，不但要充分考慮企業(yè)自身發(fā)展方向，還要注重滿足員工多元需求，將企業(yè)利益與員工個人利益相掛鉤，培養(yǎng)員工主人翁意識，使其充分發(fā)揮自身價值，推動企業(yè)更好發(fā)展。在這一過程中，建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要為員工打造和諧完善的工作環(huán)境，適當(dāng)提升員工薪資待遇，有效解決員工后顧之憂，使其全身心投入到崗位工作。最后，強調(diào)誠信。誠信是建筑企業(yè)發(fā)展的根本，更是建筑企業(yè)立足市場的法寶。故而，建筑企業(yè)必須注重誠信建設(shè)，無論是對客戶還是員工，均要信守承諾，切實提升企業(yè)知名度與影響力。

（三）優(yōu)化企業(yè)監(jiān)督模式

完善監(jiān)督機制是建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化最關(guān)鍵、最困難的環(huán)節(jié)。立足事實角度分析，國內(nèi)監(jiān)督體制未發(fā)揮立法者設(shè)想效果和作用。為此，建筑企業(yè)在創(chuàng)建監(jiān)督機制時，可從以下兩方面進行優(yōu)化：首先，落實內(nèi)部監(jiān)督，囊括設(shè)立監(jiān)事會和股東會監(jiān)督等。部分建筑企業(yè)基于法定要求下只能根據(jù)設(shè)立監(jiān)督會實現(xiàn)內(nèi)部決策監(jiān)督，然而立足監(jiān)事會法律落實情況而言，效果堪憂。因此，必須探究其他監(jiān)督方法，保證內(nèi)部監(jiān)督機制發(fā)揮最大效果。值得注意的是，優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督機制需要首先考慮完善與監(jiān)事會有關(guān)的法律規(guī)定，但根據(jù)觀察《公司法》修改和實際適用得知，監(jiān)督機制仍然未能發(fā)揮應(yīng)有效能，導(dǎo)致現(xiàn)實和法律間存在的落差日漸加大。而股東作為企業(yè)管理者與經(jīng)營者機會主義的承擔(dān)者，要比其他人更有動力監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)層，盡最大可能避免監(jiān)督者出現(xiàn)懈怠行為。因此，股東理應(yīng)成為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督組織成立的首選人。此外，美國企業(yè)治理把董事劃分成執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事，執(zhí)行董事主要負責(zé)企業(yè)運營，非執(zhí)行董事主要監(jiān)督執(zhí)行董事企業(yè)經(jīng)營秩序。根據(jù)合理借鑒美國企業(yè)治理優(yōu)秀經(jīng)驗，有助于完善我國企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制，值得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)展開深入探究。所以，完善內(nèi)部監(jiān)督機制，不僅可以考慮優(yōu)化監(jiān)督制度和應(yīng)用股東會監(jiān)督等模式，還可兼收并蓄以供企業(yè)選擇，選用最恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督方案，促使內(nèi)部監(jiān)督發(fā)揮應(yīng)有價值。其次，外部監(jiān)督屬于內(nèi)部監(jiān)督的補充，將二者有機結(jié)合，構(gòu)成閉環(huán)監(jiān)督機制，發(fā)揮最大監(jiān)督效果。立足建筑企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀剖析，外部監(jiān)督囊括安排獨立董事、代辦審計等方式。國內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)只是對上市企業(yè)提出要求，如設(shè)置獨立董事，非上市公司只需要創(chuàng)建監(jiān)督會結(jié)構(gòu)。鑒于外部監(jiān)督各項成本耗費，大多建筑企業(yè)避諱外部監(jiān)督。相較于企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督功能欠缺，立法者也要考慮運用次方案，即利用外部監(jiān)督來代替企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，有效緩解監(jiān)督權(quán)能失色困惑。聽之任之的各項權(quán)利行使，定然會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者無所顧忌，只有落實監(jiān)督機制，才能使權(quán)力應(yīng)用保持秩序。作為建筑企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)重要組成部分，必須充分發(fā)揮監(jiān)督機制的效能，合理應(yīng)用內(nèi)外部監(jiān)督方法，或修改監(jiān)視制度，或借鑒非執(zhí)行董事等，切實提高建筑企業(yè)內(nèi)部治理成效。

五、結(jié)語

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟高速發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)量和規(guī)模日漸壯大，逐漸成為國民經(jīng)濟不可缺少的組成部分。然而在實際發(fā)展中，面對市場日益嚴峻的競爭，建筑企業(yè)內(nèi)部治理問題愈發(fā)嚴重。在此背景下，科學(xué)完善的公司治理結(jié)構(gòu)對推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展就顯得十分重要。因此，建筑企業(yè)要擺脫以往家族治理模式禁錮，推行現(xiàn)代化治理模式，實現(xiàn)長遠發(fā)展。