基層保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理探析

摘要：近年來，各保險(xiǎn)公司正逐步從粗放式經(jīng)營向精細(xì)化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，全面預(yù)算管理在其中發(fā)揮越來越重要的作用。作為直面市場競爭的基層保險(xiǎn)公司，需要更多地思考和關(guān)注全面預(yù)算管理。從總部管控模式、預(yù)算認(rèn)知、人才管理等方面分析基層保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題，同時(shí)從構(gòu)筑總分聯(lián)動的預(yù)算生態(tài)環(huán)境、建設(shè)多層次預(yù)算管理合力、關(guān)注過程管控的預(yù)算監(jiān)測體系及人才隊(duì)伍建設(shè)等方面針對性地提出具體應(yīng)對措施，以期拋磚引玉。

關(guān)鍵詞：基層保險(xiǎn)公司;全面預(yù)算管理；總分聯(lián)動

0引言

經(jīng)過多年摸索，國內(nèi)各保險(xiǎn)集團(tuán)公司均建立了符合自身管理需求的預(yù)算模式，但其基層保險(xiǎn)公司如何在總部管理框架內(nèi)建立更為有效的預(yù)算管理體系，仍處于不斷摸索及建設(shè)中。本文基于實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，從多個(gè)角度進(jìn)行研究，提出幾點(diǎn)認(rèn)知。

1基層保險(xiǎn)公司特點(diǎn)及全面預(yù)算管理模式

任何企業(yè)集團(tuán)選擇的預(yù)算管控模式都會對基層公司產(chǎn)生重大影響。對于基層保險(xiǎn)公司而言，其預(yù)算發(fā)展情況也受總部預(yù)算管控模式的直接影響。

1.1保險(xiǎn)公司總部的預(yù)算管控模式種類

目前，保險(xiǎn)公司總部對基層保險(xiǎn)公司進(jìn)行預(yù)算管控，基本可分為2種模式：一種是權(quán)威式預(yù)算管控模式（科目式預(yù)算管控模式）。在該模式下，總部制定詳細(xì)的預(yù)算科目及對應(yīng)的編制標(biāo)準(zhǔn)，基層保險(xiǎn)公司只要按照標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)編制，交由總部審核即可。另一種是參與式預(yù)算管控模式（總額預(yù)算管控模式）。在該模式下，總部并不直接管控基層單位具體預(yù)算編制，僅僅下發(fā)一個(gè)年度預(yù)算總額，具體使用及分解由各基層單位自行編制，年底考核預(yù)算執(zhí)行情況。這種模式又可根據(jù)總額確定的路徑細(xì)分為2種：一種是增量預(yù)算編制，即根據(jù)往年歷史情況，再結(jié)合次年業(yè)務(wù)計(jì)劃，確定預(yù)算總額；另一種是零基預(yù)算編制，即年度預(yù)算總額根據(jù)業(yè)務(wù)達(dá)成規(guī)模，按一定比例計(jì)算預(yù)算總額，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)成越大，預(yù)算總額越高。參與式預(yù)算管控模式基本思路來自于保險(xiǎn)公司費(fèi)差管理，即實(shí)際支付的成本來自于產(chǎn)品的精算費(fèi)率，業(yè)務(wù)規(guī)模是費(fèi)用的來源。

1.2不同預(yù)算管控模式對基層保險(xiǎn)公司的影響

總部預(yù)算管控模式對基層保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不同的影響。在科目式預(yù)算管控模式下，基層保險(xiǎn)公司在預(yù)算編制及資源管控方面壓力較小，不需要太多參與，而且不需要進(jìn)行太多部門間的溝通。但缺點(diǎn)在于，無法體現(xiàn)全國區(qū)域性差異，也不能充分發(fā)揮基層保險(xiǎn)公司預(yù)算管理的主動性，通過預(yù)算管控發(fā)現(xiàn)問題、改善流程的動力不足。在總額預(yù)算管控模式下，基層保險(xiǎn)公司可以結(jié)合各自實(shí)際情況，對預(yù)算總額進(jìn)行分解，并發(fā)揮預(yù)算管理的主動性，對資源進(jìn)行調(diào)配，提高資源使用效率。但缺點(diǎn)在于，對于預(yù)算總額的確定，尤其是在增量預(yù)算情況下，總部過多依賴既往歷史數(shù)據(jù)核定次年總額，經(jīng)常難以控制基層單位突擊花錢，預(yù)算總額逐年攀升。而在零基預(yù)算下，業(yè)務(wù)發(fā)展尚未起步的初創(chuàng)期公司，卻會舉步維艱，沒有資源支持，也無法獲得長足發(fā)展。此外，在該調(diào)控方式下，預(yù)算管理主動性及資源效率的提升受制于基層保險(xiǎn)公司自身的管理能力和發(fā)展水平。

2基層保險(xiǎn)公司全面實(shí)行預(yù)算管理存在的問題和不足

2.1基層保險(xiǎn)公司對全面預(yù)算認(rèn)知局限

基層保險(xiǎn)公司預(yù)算管理發(fā)展階段在很大程度上受制于對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，比如在組織架構(gòu)調(diào)整、流程制度建設(shè)及部門間的配合力度上難以有所突破和實(shí)質(zhì)性改變。目前，基層保險(xiǎn)公司主要存在以下認(rèn)知局限：

2.1.1對預(yù)算管控范圍認(rèn)知存在局限

多數(shù)基層機(jī)構(gòu)認(rèn)為，預(yù)算管理就是費(fèi)用管理，甚至認(rèn)為僅僅是對行政業(yè)務(wù)費(fèi)用的管理。全面預(yù)算涉及收入端和支出端，是從業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算到成本費(fèi)用預(yù)算的全范圍管理。收入端，若沒有對市場的認(rèn)知和業(yè)務(wù)計(jì)劃的合理設(shè)定與分解，就無法判斷資源的可獲得性及資源投向與力度。支出端，除了行政業(yè)務(wù)費(fèi)用，資產(chǎn)預(yù)算、人力規(guī)劃等方面也尤為重要。對于部分采用員工制管理的保險(xiǎn)公司而言，外勤隊(duì)伍的組織層級、人員職級及人員產(chǎn)能、活動率等情況，都與經(jīng)營發(fā)展和預(yù)算管理有著重要聯(lián)系。

2.1.2對預(yù)算職責(zé)認(rèn)知存在局限

還有一些基層機(jī)構(gòu)認(rèn)為，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營管理計(jì)劃，是一個(gè)自上而下指導(dǎo)規(guī)劃、又自下而上匯集整理的過程，涉及決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)及執(zhí)行機(jī)構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)中又牽涉基層保險(xiǎn)公司前、中、后臺各個(gè)部門，因此絕不是一個(gè)部門的工作和任務(wù)。

2.2預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行手段單一

預(yù)算是對資源投入的預(yù)計(jì)分配，實(shí)際是否投入、投入的力度和方向、投產(chǎn)效率是否合適、是否能夠達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營計(jì)劃，是一個(gè)動態(tài)監(jiān)控和管控的過程，是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。但目前多數(shù)基層機(jī)構(gòu)仍然處于傳統(tǒng)預(yù)算管理階段，重視預(yù)算編制工作，但對預(yù)算執(zhí)行和控制重視不夠；片面關(guān)注預(yù)算執(zhí)行率的高低，對執(zhí)行過程中存在的問題關(guān)注不夠；僅僅關(guān)注執(zhí)行率數(shù)據(jù)表象，不挖掘工作流程和日常管理中存在的問題，不提出涉及職責(zé)和流程的改善建議。

當(dāng)執(zhí)行率未達(dá)警戒線時(shí)，缺乏預(yù)算過程管控，支出“閉眼審批”，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至滋生腐敗、隱藏合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)執(zhí)行率接近警戒線時(shí)，又嚴(yán)控支出審批，極大地限制業(yè)務(wù)發(fā)展，激發(fā)業(yè)財(cái)矛盾。僅僅關(guān)注執(zhí)行率，一方面，預(yù)算管理僵硬化，無法適應(yīng)公司的發(fā)展，不能有效支持經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，最終會被管理層摒棄；另一方面，各部門在預(yù)算管理中沒有承擔(dān)起責(zé)權(quán)利的相關(guān)工作，不能有效推動流程改善和管理進(jìn)步，全面預(yù)算管理最終只是空談。

2.3預(yù)算管理人才缺乏

全面預(yù)算涉及多流程、多環(huán)節(jié)、多部門，還涉及前期預(yù)算編制、過程監(jiān)控反饋、事后分析總結(jié)，因此預(yù)算管理人才是關(guān)鍵。但在現(xiàn)實(shí)中，基層保險(xiǎn)公司往往在人才方面比較匱乏，在一定程度上限制了預(yù)算管理效果的發(fā)揮。

全面預(yù)算管理人才至少應(yīng)該具備以下3種能力：一是扎實(shí)的財(cái)務(wù)專業(yè)技能；二是業(yè)財(cái)融合理念，能了解市場、理解業(yè)務(wù)，抓住業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)置財(cái)務(wù)管控指標(biāo)，也能把財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)語言，成為業(yè)財(cái)管控中的銜接橋梁；三是數(shù)字化能力，能利用數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行分析，挖掘和總結(jié)規(guī)律，提供管理決策支持。

3提升基層保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理水平的關(guān)鍵

3.1總分聯(lián)動，創(chuàng)造良好的預(yù)算生態(tài)環(huán)境

基層保險(xiǎn)公司的預(yù)算發(fā)展與總部的管理模式和手段密不可分。在科目式預(yù)算管理模式下，由于管理過于細(xì)化，無法充分反映各地的發(fā)展特點(diǎn)及區(qū)域特色，限制了基層保險(xiǎn)公司的管理主動性，容易陷入僵化管理；總額預(yù)算管理模式管理細(xì)化度不夠，容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)或發(fā)展動力不足。因此，總部在搭建整體預(yù)算管理框架及模式管理時(shí)，應(yīng)充分考慮總公司發(fā)展階段、基層保險(xiǎn)公司的管理主動性與風(fēng)險(xiǎn)可控性等因素，尋求合適、多樣性的管理方式。

處于新設(shè)或初創(chuàng)階段的基層保險(xiǎn)公司，內(nèi)部管理尚不健全，此時(shí)總額科目式預(yù)算管理模式不適合，直接細(xì)化科目式的預(yù)算模式更為直接，可以輔助基層保險(xiǎn)公司進(jìn)行管理。處于成長期的基層保險(xiǎn)公司，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，資源投入激增，同時(shí)內(nèi)部管理逐步完善，但流程及制度仍處于建設(shè)中，此時(shí)對資源的渴求最強(qiáng)烈，也是管控風(fēng)險(xiǎn)最突出的階段。該類基層保險(xiǎn)公司的預(yù)算管控，應(yīng)采用業(yè)務(wù)產(chǎn)出掛鉤核定總額，并對部分科目設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化編制要求，比如細(xì)化會議培訓(xùn)類開支標(biāo)準(zhǔn)等。處于成熟期的基層保險(xiǎn)公司，業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)部管理均處于穩(wěn)定階段，自身管理能力較強(qiáng)，因此可以授權(quán)基層保險(xiǎn)公司根據(jù)實(shí)際情況，制定詳細(xì)、適合自身情況的編制標(biāo)準(zhǔn)，由總部進(jìn)行審核，并進(jìn)行價(jià)值結(jié)果考核。

基層保險(xiǎn)公司應(yīng)積極加強(qiáng)與總部溝通，反饋?zhàn)陨硭谑袌龅奶攸c(diǎn)和內(nèi)部管控情況，獲取總部的管理支持。例如，某些保險(xiǎn)公司總部對人力招聘及人力成本預(yù)算管控較嚴(yán)，人員流動均需報(bào)總部面試或?qū)徟?，且由總部定級定薪。基層管理公司管理靈活性較差、受限較多，應(yīng)慎重評估內(nèi)部管理能力和管控水平，積極向總部申請一定人員及預(yù)算管控權(quán)利，對一定級別以下的人員流動下發(fā)管理權(quán)，提高工作效率。當(dāng)然，有下放也有上收，基層管理公司在內(nèi)部管控失控或合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)，也應(yīng)該主動申請由總部介入，上交預(yù)算管理權(quán)限，降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)[1]。

3.2強(qiáng)化認(rèn)知，形成全面預(yù)算管理合力

全面預(yù)算是一項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤、工作部門全參與的綜合管理工作，要切實(shí)發(fā)揮預(yù)算管理的作用，必須統(tǒng)一認(rèn)知，充分調(diào)動各方力量。推動基層保險(xiǎn)公司預(yù)算管理發(fā)展，可從以下兩方面著手。

第一，必須發(fā)揮管理層力量，統(tǒng)一思想，獲得決策支持力量，有效推動預(yù)算管理的執(zhí)行和落地?；鶎颖ｋU(xiǎn)公司作為直接面向市場的銷售單位，面臨的市場壓力較大，業(yè)務(wù)條線話語權(quán)也較大，在資源分配或配置調(diào)整時(shí)，往往承受較大壓力甚至推行困難。因此，全面預(yù)算管理必須獲得基層保險(xiǎn)公司管理層的認(rèn)可和支持。要獲得管理層的認(rèn)可，必須以降本增收、資源配置優(yōu)化為目的，而不是單純地“降費(fèi)用”“卡脖子”；要以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，并提出有效的改進(jìn)建議。例如，某基層保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展較好，但人力成本較高，利潤指標(biāo)總是不盡人意。財(cái)務(wù)部門通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，該公司雖然人均產(chǎn)能較高，但業(yè)務(wù)產(chǎn)能主要集中在個(gè)別職級較高的業(yè)務(wù)人員身上，大量新進(jìn)低職級業(yè)務(wù)人員產(chǎn)能較低，因此建議管理層加大新進(jìn)業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)力度、調(diào)整培訓(xùn)課程，取得了明顯效果，由此也增強(qiáng)了管理層對財(cái)務(wù)預(yù)算工作的認(rèn)可和支持[2]。

第二，預(yù)算管控的落地推進(jìn)和優(yōu)化也要獲得各部門的認(rèn)可和支持。在預(yù)算編制時(shí)，各部門需要認(rèn)真盤點(diǎn)和規(guī)劃，確保編制全面且有效；在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要落實(shí)管理職責(zé)，切實(shí)保障預(yù)算管控落到實(shí)處。財(cái)務(wù)部門一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差，均需要分析原因、追根溯源，如果屬于流程管控或職責(zé)問題，需要相關(guān)部門配合整改。比如，印刷制作費(fèi)這個(gè)費(fèi)用點(diǎn)，在年初很難有精準(zhǔn)的編制標(biāo)準(zhǔn)，一般根據(jù)往年使用情況并結(jié)合新的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)估。而某基層保險(xiǎn)公司的該類費(fèi)用年年攀升，財(cái)務(wù)部門通過數(shù)據(jù)分析追蹤管理過程發(fā)現(xiàn)，主管部門在制作審批中流于形式，沒有對內(nèi)容普適性和數(shù)量合理性進(jìn)行把控，導(dǎo)致不同部門提交的需求大同小異，且數(shù)量高于實(shí)際需求，分散少量印刷也無法壓低單價(jià)。后經(jīng)過溝通，基層保險(xiǎn)公司強(qiáng)化了辦公室的管理責(zé)任，對印刷需求進(jìn)行嚴(yán)格審核，并通過匯總印刷壓低單價(jià)、相同內(nèi)容互相調(diào)用等資源整合措施，使制作印刷費(fèi)大幅下降。

3.3過程管控，建立有效的預(yù)算監(jiān)測指標(biāo)體系

預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行率是預(yù)算管控結(jié)果的反饋及抓手，但不是預(yù)算管理的全部，僅依靠執(zhí)行率管控手段過于單一，效果不佳，而且結(jié)果反饋緩慢，往往貽誤管理時(shí)機(jī)，因此需要針對不同管理內(nèi)容建立更為全面的過程監(jiān)測指標(biāo)體系，進(jìn)行動態(tài)跟進(jìn)和實(shí)時(shí)調(diào)整。

監(jiān)測指標(biāo)的選取和建立應(yīng)結(jié)合公司管理需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，重點(diǎn)突出，同時(shí)隨著發(fā)展變化，也要及時(shí)進(jìn)行新增或刪減。比如，基層保險(xiǎn)公司價(jià)值考核一般遵循兩差管理，即費(fèi)差管理和死差管理。在費(fèi)差管理中，除了關(guān)注業(yè)務(wù)規(guī)模和費(fèi)用情況兩端，還要建立投產(chǎn)比指標(biāo)體系，在投入和產(chǎn)出之間建立分析橋梁，如關(guān)注人力成本投產(chǎn)比；分析產(chǎn)品推介銷售說明會的客戶數(shù)、簽單數(shù)、投產(chǎn)比情況，總結(jié)投產(chǎn)效能等。在死差管理中，財(cái)務(wù)部門可以關(guān)注不同險(xiǎn)種的賠付指標(biāo)，同時(shí)推動運(yùn)營部門分析賠付集中的行業(yè)、人群等更為具體的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，并針對結(jié)果及時(shí)調(diào)整核保核賠政策等[3]。

3.4人才培養(yǎng)，構(gòu)筑全面預(yù)算管理中堅(jiān)力量

全面預(yù)算管理需要建立一支預(yù)算員管理隊(duì)伍，且該隊(duì)伍分為2個(gè)層級：一是滲透到作業(yè)單位的部門預(yù)算管理員，二是具備專業(yè)水平的復(fù)合型管理人才。

由于全面預(yù)算管控工作涉及業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)及流程，單靠財(cái)務(wù)部門難以全面落地及實(shí)施。因此，基層保險(xiǎn)公司必須借助各部門力量，有效傳達(dá)預(yù)算要求，落實(shí)過程管控，反饋及監(jiān)督結(jié)果。可以通過在各部門設(shè)立兼崗的預(yù)算員來實(shí)現(xiàn)這一要求。這只預(yù)算員隊(duì)伍要發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須有配套的管理措施。首先應(yīng)建立具體工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位職責(zé)。其次應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)。除設(shè)立培訓(xùn)預(yù)算制度及工作要求外，還應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算理念的溝通。只有兼崗預(yù)算員本身從內(nèi)心認(rèn)可全面預(yù)算工作，才能在工作中推動制度的實(shí)施。最后應(yīng)建立考核績效制度，獎懲分明。只有對其績效有考核權(quán)，才能強(qiáng)化工作力度，“兼崗”的界限才能消除。

在專業(yè)復(fù)合型管理人才方面，各類人才是負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織、監(jiān)督、反饋、提升的重要崗位。該類人員必須具備以下能力：一是業(yè)財(cái)融合管理思路，能夠深刻理解基層保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)及具體情況，并能有效挖掘其中的財(cái)務(wù)需求點(diǎn)和管控點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整資源配置力度或配置方向；二是數(shù)據(jù)分析能力和借助信息化系統(tǒng)的能力，能夠通過大量數(shù)據(jù)分析，總結(jié)規(guī)律，發(fā)現(xiàn)問題；三是較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力。因此，在人才培養(yǎng)上，應(yīng)重視綜合能力的培養(yǎng)。基層保險(xiǎn)公司也可以豐富輪崗學(xué)習(xí)的機(jī)會，安排人員前往業(yè)務(wù)部門或總部進(jìn)行學(xué)習(xí)，加快人才的帶教工作。

4結(jié)語

基層保險(xiǎn)公司直面市場業(yè)務(wù)競爭，在資源配置方向及力度上承受更大的壓力與挑戰(zhàn)，只有加強(qiáng)全面預(yù)算管理，做到精細(xì)化管控，提高資源配置效率，才能增強(qiáng)競爭能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展既定目標(biāo)，同時(shí)有效推動保險(xiǎn)行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

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收稿日期：2022-08-05

作者簡介：

程鈺，女，1979年生，碩士研究生，會計(jì)師，主要研究方向：企業(yè)全面預(yù)算管理、業(yè)財(cái)融合推進(jìn)及落地。