中國飼料龍頭企業(yè)營銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀及優(yōu)化分析

寇改紅，米 靜

（石家莊理工職業(yè)學院，河北 石家莊 050228）

多年來，中國大力推進現(xiàn)代化流通體系建設，建設現(xiàn)代流通體系作為一項重要戰(zhàn)略任務來抓，為農(nóng)產(chǎn)品的運輸提供便利條件；政府也為促進農(nóng)業(yè)發(fā)展提供了良好的政策導向。飼料產(chǎn)品屬于初級加工農(nóng)產(chǎn)品，也受農(nóng)業(yè)行業(yè)發(fā)展變化的影響。當前，飼料行業(yè)存在一系列的挑戰(zhàn)，如產(chǎn)品同質(zhì)化、市場化程度高，市場競爭較為激烈等（靜書，2014）。受全球新冠肺炎疫情影響，飼料企業(yè)的供應鏈體系也受到了前所未有的影響。在此背景下，不可避免地也會波及飼料產(chǎn)品的營銷渠道。如何依據(jù)飼料企業(yè)的現(xiàn)實情況分析其營銷渠道存在的問題，提升市場營銷渠道，增強飼料企業(yè)市場競爭力，是當前亟待解決的重點問題之一。新希望集團是一家綜合性的集團企業(yè)，旗下設立四大產(chǎn)業(yè)板塊，分別為農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎設施、金融與投資。新希望集團旗下的飼料業(yè)務多年來在飼料行業(yè)獨占鰲頭，是行業(yè)內(nèi)著名的龍頭企業(yè)。本文以新希望集團為例，分析其企業(yè)營銷渠道的發(fā)展現(xiàn)狀和優(yōu)化策略，為推動飼料行業(yè)的發(fā)展提供有效建議。

1 新希望集團的基本概況和營銷渠道優(yōu)勢

1.1新希望集團的基本概況 多年來，新希望集團一直是飼料行業(yè)的龍頭企業(yè)，銷售額連續(xù)多年居于榜首。據(jù)“新希望集團2021年年報”所示，新希望集團年度銷售飼料2824萬t，占全國飼料市場銷售額的10%；飼料板塊營收達到708.17億，銷售額占整個集團總收入的56.09%；從飼料細分領域看，新希望集團也在逐步調(diào)整料種結(jié)構(gòu)。當前，集團的禽料產(chǎn)品位居全國第一，豬料產(chǎn)品名列全國前三。2021年，由于玉米和豆粕等飼料原料價格變動較大，給新希望集團的耗用成本增加了巨大壓力。新希望集團在飼料產(chǎn)業(yè)方面具有規(guī)模化優(yōu)勢，其企業(yè)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)管理架構(gòu)，領導對集團各部門采取垂直管理，便于對日常運營工作進行戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略調(diào)整（屈國杰，2015）。

1.2新希望集團營銷渠道的自身優(yōu)勢 新希望集團作為飼料產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)已形成成熟的營銷渠道。首先，新希望集團對飼料原料具有嚴格的質(zhì)量管控，在生產(chǎn)過程中進行重點監(jiān)控，在源頭上確保了飼料產(chǎn)品的高質(zhì)量（程婷，2017），無論是經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商、零售商等中間商，還是終端客戶都對新希望集團的飼料產(chǎn)品持有較高的滿意度。其次，新希望集團具有成熟的飼料中間商網(wǎng)絡和營銷渠道，主要以南方省份為主，從省級城市輻射至村鎮(zhèn)，覆蓋了基層農(nóng)戶及養(yǎng)殖場的大量客戶（肖靜，2011）。依據(jù)有效的營銷渠道網(wǎng)絡，新希望集團能及時獲得中間商對飼料產(chǎn)品的第一手反饋，及時調(diào)整產(chǎn)品配方、售后服務等，從而提升客戶滿意度。

2 新希望集團營銷渠道存在的問題

2.1分銷策略不適應飼料市場需求 盡管新希望集團具有較為成熟的營銷渠道網(wǎng)絡，但其分銷策略仍無法滿足當前的飼料市場現(xiàn)狀；集團仍缺乏有效的應對措施。分銷渠道是營銷策略的核心內(nèi)容之一，是提升企業(yè)市場競爭力的優(yōu)勢之一。新希望集團存在“重實體渠道，輕線上渠道”的問題，無法應對飼料行業(yè)越來越嚴重的市場經(jīng)營態(tài)勢（樊建鋒和田志龍，2010）。另外，為增加飼料行業(yè)市場覆蓋率，新希望集團選擇加大中間商的數(shù)量，建立多級渠道的分銷模式，主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，由于大力發(fā)展線下渠道，新希望集團忽略了線上經(jīng)營渠道的重要性，導致基層客戶的流失；另一方面，中間商層層累積的營銷模式會在無形中增加飼料產(chǎn)品的分銷價格，極大影響了基層客戶選擇新希望集團飼料產(chǎn)品的主動性。至關重要的一點是，新希望集團獲取的產(chǎn)品信息和信息反饋大多來自中間商渠道，缺乏來自基層客戶的反饋，影響集團對產(chǎn)品服務、定價等多方面的及時決策。

2.2營銷渠道設計影響飼料銷量 新希望集團的主要競爭對手是正邦科技、牧原股份等企業(yè)。在對比新希望集團和競爭對手的營銷渠道設計策略后可以發(fā)現(xiàn)，新希望集團在營銷渠道設計方面缺乏差異化定位。受飼料產(chǎn)品自身屬性限制，新希望集團的產(chǎn)品也同樣出現(xiàn)同質(zhì)化問題，缺乏具有不同功能的拳頭產(chǎn)品（陳春花等，2018），這在無形中影響了飼料產(chǎn)品的銷量。由于企業(yè)缺乏對新產(chǎn)品的有效宣傳和推廣，導致剛上市的新型有機無公害飼料無人問津。同時，集團營銷渠道開發(fā)負責人認為，當前的營銷渠道已經(jīng)滿足了集團產(chǎn)品市場營銷的需要，若開發(fā)新的渠道會影響市場營銷成本，導致整體營銷渠道設計較為保守。由于缺乏有計劃地渠道設計和營銷規(guī)劃，使新希望集團無法通過多元化的市場營銷渠道設計來適應不同基層客戶的需要。長此以往，極大程度地影響飼料產(chǎn)品的渠道流通。更為重要的是會直接影響集團產(chǎn)品的基層銷量。

2.3渠道成員選擇機制不健全 在渠道成員選擇方面，新希望集團存在渠道成員選擇機制不健全、選擇路徑不暢通等問題。具體表現(xiàn)在選擇渠道成員時，集團傾向于根據(jù)中間商自身的企業(yè)規(guī)模和是否經(jīng)營與飼料產(chǎn)品相容性較高的其他產(chǎn)品來做出決定（趙楠和赫春鳳，2016）。由于認為中間商的財務運營狀況無法影響集團飼料產(chǎn)品的銷量，認為其產(chǎn)品在目標市場的銷量僅由集團品牌美譽度和飼料產(chǎn)品自身性質(zhì)決定，導致新希望集團缺乏對中間商財務運營狀況、銷售管理狀況和市場覆蓋率等方面的正確評估。在此條件下，無法保證中間商是否有足夠的資金進行庫存流轉(zhuǎn)，是否有足夠的能力在目標市場展示和銷售特色飼料產(chǎn)品，是否有效地占領目標市場并提升市場占有率。由于存在以上問題，導致新希望集團無法保證中間商在固定時限內(nèi)實現(xiàn)集團的銷售目標，不利于其營銷渠道的長久發(fā)展。

3 新希望集團營銷渠道優(yōu)化策略分析

3.1基于市場需求規(guī)劃企業(yè)分銷策略

3.1.1 對接市場拓展分銷渠道 隨著全國飼料市場環(huán)境的變化和電子商務的蓬勃發(fā)展，新希望集團也應積極對接市場拓展分銷渠道，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。首先，建議新希望集團圍繞基層養(yǎng)殖戶拓展分銷渠道建設。從原有的中間商層層累積營銷渠道，即“集團—一級經(jīng)銷商—二級經(jīng)銷商—多級經(jīng)銷商—基層農(nóng)戶”逐步拓展為“集團—基層農(nóng)戶”二者并行的新型營銷模式。在基層鄉(xiāng)村大量建立新希望集團飼料產(chǎn)品直銷店，將垂直化營銷渠道管理模式更改為扁平化營銷渠道管理模式（張麗華，2016）。這樣可以減少集團的流通成本，降低基層農(nóng)戶購買產(chǎn)品的費用，構(gòu)建“集團—基層農(nóng)戶”的信息流動渠道，從而實現(xiàn)集團飼料產(chǎn)品開發(fā)與消費者需求同步的目標。

3.1.2 瞄準飼料市場與中間商合作共贏 在開發(fā)營銷渠道過程中也不能忽視中間商的戰(zhàn)略作用。中間商與集團之間單純是買賣關系，也是信息共享、發(fā)展共贏的互利關系。新希望集團應對其中間商進行針對性培訓，提升其對飼料產(chǎn)品、養(yǎng)殖知識、市場營銷等方面的理解。同時，新希望集團也應向其中間商提供目標飼料市場的營銷和發(fā)展信息。此舉有益于提升中間商在目標市場的競爭能力，主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面能幫助新希望集團提升目標市場覆蓋率；另一方面能推動中間商與集團長期合作的積極性（趙憶嵐等，2022）。

3.2改善營銷渠道，提升產(chǎn)品差異化優(yōu)勢

3.2.1 明確飼料產(chǎn)品營銷渠道差異化定位 畜禽在不同季節(jié)、不同地域，不同生長階段所需的營養(yǎng)不同（段俊，2020）。新希望集團應針對不同客戶需求生產(chǎn)出具有不同功能的全價料、濃縮料和預混料。另外，針對不同品種的動物，如獅頭鵝、浙東白鵝、四川白鵝、太湖鵝、豁眼鵝等推出不同的差異化產(chǎn)品。同時，新希望集團應積極開展新產(chǎn)品在實體店和網(wǎng)店等多渠道的市場推廣，如加強對新型有機無公害飼料的宣傳和營銷，進一步明確飼料產(chǎn)品營銷渠道的差異化定位。

3.2.2 根據(jù)飼料板塊實際情況優(yōu)化渠道設計 新希望集團應針對當前飼料板塊實際情況進一步優(yōu)化渠道設計，樹立渠道優(yōu)先理念，將營銷渠道的發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合。如前所述，當前集團采取的是“集團—一級經(jīng)銷商—二級經(jīng)銷商—多級經(jīng)銷商—基層農(nóng)戶”間商層層累積的營銷渠道，在未來將進一步拓展為“集團—層農(nóng)戶”二者并行的新型營銷模式。通過設計重點區(qū)域集團直銷和偏遠地區(qū)集團分銷兩條營銷渠道實現(xiàn)全渠道覆蓋的營銷模式（黃夢思等，2017）。同時，其渠道選擇和規(guī)劃要結(jié)合具體市場需求進行判定。季節(jié)性較強的飼料產(chǎn)品推薦選取集團分銷模式，依據(jù)中間商的營銷網(wǎng)絡開展推廣。

3.3制定企業(yè)渠道成員開發(fā)策略

3.3.1 尋求飼料市場潛在的渠道成員 由于之前新希望集團在選擇渠道成員時傾向于依據(jù)中間商自身的企業(yè)規(guī)模和是否經(jīng)營與飼料產(chǎn)品相容性較高的其他產(chǎn)品來做出決定，導致當前的渠道成員無法滿足發(fā)展需要。為尋求飼料市場潛在的渠道成員，建議新希望集團進一步提升其飼料產(chǎn)品市場推廣力度，吸引更多中間商加入集團的營銷網(wǎng)絡。如新希望集團可以牽頭舉辦飼料產(chǎn)業(yè)營銷會，邀請對飼料行業(yè)感興趣的中間商參展，增進他們對集團飼料產(chǎn)品、制作工藝、管理經(jīng)營和生產(chǎn)技術等方面的了解。這樣能更好地提升潛在渠道成員加入新希望集團的興趣。

3.3.2 制定渠道成員的選擇標準 建議新希望集團重新制定渠道成員的選擇標準，嚴格落實對中間商的各種規(guī)定。應針對中間商的財務運營狀況、銷售管理狀況和市場覆蓋率等方面進行正確評估（張黨利，2015）。在財務運營方面，應分析其資金周轉(zhuǎn)狀況，如資金周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率和速動比率等財務指標。這樣可以確定中間商是否能有足夠的能力和資金進行庫存流轉(zhuǎn)、市場推廣等活動。在銷售管理方面，應分析中間商是否了解自身定位、業(yè)務拓展水平和市場分析能力，從而確定中間商是否能達到集團預估的銷售目標。在市場覆蓋率方面，應分析中間商輻射區(qū)域的容量和其自身的產(chǎn)品覆蓋水平。只有這樣才能確保新希望集團能以更加精確和精準的方法提升飼料產(chǎn)品在全國目標市場的覆蓋率。

4 結(jié)語

本文以新希望集團為藍本，重點分析飼料龍頭企業(yè)營銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀，優(yōu)化路徑。目前集團主要存在分銷策略不適應飼料市場需求，營銷渠道設計影響飼料銷量，以及渠道成員選擇機制不健全等問題。為改善以上問題，首先建議新希望集團基于市場需求規(guī)劃企業(yè)分銷策略，如對接市場拓展分銷渠道，瞄準飼料市場與中間商合作共贏等。其次，建議改善營銷渠道，提升產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，如明確飼料產(chǎn)品營銷渠道差異化定位，根據(jù)飼料板塊實際情況優(yōu)化渠道設計等。最后，建議制定企業(yè)渠道成員開發(fā)策略，如尋求飼料市場潛在的渠道成員制定渠道成員選擇標準等。