鄉(xiāng)村振興視閾下非公有制經(jīng)濟組織內(nèi)部機制研究

非公有制經(jīng)濟已經(jīng)成為發(fā)展鄉(xiāng)村經(jīng)濟、實現(xiàn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化的重要推動力。內(nèi)部機制問題是長期困擾非公有制經(jīng)濟發(fā)展的問題，解決好非公有制經(jīng)濟組織的內(nèi)部機制問題，構(gòu)建科學(xué)合理的非公有制經(jīng)濟組織內(nèi)部運行機制，對新階段推進(jìn)鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略、實現(xiàn)新的發(fā)展目標(biāo)意義重大。

一、非公有制經(jīng)濟健康發(fā)展的意義

（一）非公有制經(jīng)濟發(fā)展能拓寬就業(yè)渠道

改革開放以來，我國非公有制經(jīng)濟在一路探索中創(chuàng)造了大量就業(yè)崗位，不僅促進(jìn)了社會的穩(wěn)定，還為中國經(jīng)濟的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，目前我國非公有制經(jīng)濟實現(xiàn)了百分之七十的農(nóng)村勞動力就業(yè)。在推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的過程中，非公有制經(jīng)濟又承擔(dān)了吸納國企改革溢出的社會剩余勞動力的重任，為社會穩(wěn)定作出了貢獻(xiàn)。實踐證明，發(fā)展非公有制經(jīng)濟早已成為我國現(xiàn)階段解決就業(yè)的重要渠道。目前，我國經(jīng)濟發(fā)展壓力增大，經(jīng)濟增速持續(xù)減緩，就業(yè)壓力也越來越大。鑒于此，非公有制經(jīng)濟在解決就業(yè)方面，特別是在吸收農(nóng)村剩余勞動力方面，作用會越來越大。

（二）非公有制經(jīng)濟發(fā)展能增加財政稅收

稅收是國家財政的重要來源。改革開放后，非公有制經(jīng)濟大量發(fā)展，數(shù)量和規(guī)模都在逐年增加，不僅為解決勞動力就業(yè)作出了貢獻(xiàn)，同時也為國家稅收作出了貢獻(xiàn)。目前，非公有制經(jīng)濟的稅收已經(jīng)是國家稅收的重要來源，占了國家稅收的很大比重。近些年來，非公有制經(jīng)濟的發(fā)展有所放緩，甚至有些非公企業(yè)出現(xiàn)了虧損。為減輕非公有制經(jīng)濟的壓力，國家出臺了一些免稅政策，這在一定程度上使非公有制經(jīng)濟稅收負(fù)擔(dān)有所減輕，但總體上看非公有制經(jīng)濟的稅收占比依然呈上升趨勢。

（三）非公有制經(jīng)濟發(fā)展能完善市場經(jīng)濟

非公有制企業(yè)的恢復(fù)和發(fā)展促進(jìn)了資本的多元化和市場經(jīng)濟體制的完善。每個企業(yè)是市場經(jīng)濟的微觀單位，而非公有制經(jīng)濟又是這些微觀單位中的主要群體。此外，非公有制經(jīng)濟的存在，還改變了資本主體單一的格局，豐富了市場經(jīng)濟的內(nèi)容，打破了公有制經(jīng)濟的唯一性，激發(fā)了市場經(jīng)濟的活力，倒逼公有制企業(yè)改變發(fā)展觀念，以應(yīng)對非公有制經(jīng)濟崛起的沖擊，從而提高了公有制經(jīng)濟的核心競爭力。

（四）非公有制經(jīng)濟發(fā)展能促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場矛盾由需求側(cè)轉(zhuǎn)向了供給側(cè)，市場供給飽和，競爭日益激烈。企業(yè)要想適應(yīng)市場競爭，就不得不追求創(chuàng)新。非公有制經(jīng)濟多年的自負(fù)盈虧的生存理念，促使其不斷加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入，以此來適應(yīng)市場的競爭。除此之外，非公有制經(jīng)濟擁有絕對的自主權(quán)和決策權(quán)，可以靈活引進(jìn)、管理、培養(yǎng)技術(shù)人才。非公企業(yè)為了能在市場競爭中獲得絕對優(yōu)勢，會充分發(fā)揮人才在技術(shù)創(chuàng)新方面的潛力。

二、非公有制經(jīng)濟組織內(nèi)部機制存在的問題

（一）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清、邊界模糊。受傳統(tǒng)社會主義經(jīng)濟理論的影響，早期非公有制經(jīng)濟的恢復(fù)和發(fā)展備受爭議，一度遭到打壓、限制和取締。改革開放之前，一些私營經(jīng)濟主體為適應(yīng)當(dāng)時的形勢，選擇掛靠公有制經(jīng)濟來尋求保護(hù)。改革開放后，經(jīng)濟體制逐步得到完善，市場經(jīng)濟也取得了較好發(fā)展成績，但當(dāng)初掛靠的方式，反而成為私營企業(yè)發(fā)展的枷鎖，因為企業(yè)想要獨自發(fā)展，壯大自身，卻面臨著產(chǎn)權(quán)不清、邊界模糊的情況。這種產(chǎn)權(quán)不清，主要表現(xiàn)為企業(yè)家個人的產(chǎn)權(quán)不清和企業(yè)內(nèi)部成員間的產(chǎn)權(quán)不清兩種情況。二是產(chǎn)權(quán)單一、股權(quán)集中。在發(fā)展初期，非公有制經(jīng)濟投資風(fēng)險大，這決定了其融資渠道局限內(nèi)部融資。內(nèi)源融資的結(jié)果就是，家族式組織模式成為非公有制經(jīng)濟的主要存在形式。家族式企業(yè)產(chǎn)權(quán)集中，有強烈的排他性，不愿意讓外源資本進(jìn)入。這讓家族式產(chǎn)權(quán)的弊端暴露無遺，融資渠道受限，束縛了自身發(fā)展。家族式企業(yè)股權(quán)集中，有時候管理決策會出現(xiàn)局限化和任性，增加了企業(yè)發(fā)展風(fēng)險。

（二）用人機制不科學(xué)

一是招聘方式不科學(xué)。企業(yè)招聘應(yīng)該圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略展開，要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)人才需要，這就要求企業(yè)必須有一套科學(xué)的用人制度。但現(xiàn)實中，非公企業(yè)招聘往往缺乏科學(xué)機制，常常是企業(yè)花了投入，卻招不到人，或招來的人不匹配崗位。在招聘方式上，很多企業(yè)采取的是傳統(tǒng)的面試法，主要靠面試者的個人經(jīng)驗判斷人才去留，缺乏對應(yīng)聘者的綜合測評。如對應(yīng)聘者的分析能力、組織能力、人際能力、職業(yè)操守等方面的考察，缺乏完整性。此外，由于企業(yè)家族式觀念的影響，家族的成員很容易獲得好崗位，外來人員則很難被委以重任，這讓一些優(yōu)秀的人才看不到前景，不愿進(jìn)來也不敢進(jìn)來。二是人才使用的功利性。有的民營企業(yè)，把過多的希望寄托于新進(jìn)的人才上，希望通過招幾個能人或?qū)＜揖湍馨褑栴}解決，缺乏對自身基礎(chǔ)隊伍的建設(shè)，只注重人才的短期效益，缺乏人才隊伍培養(yǎng)的長期機制。三是激勵機制不健全。企業(yè)在人才管理中往往陷入尷尬的局面，能夠用優(yōu)越的條件招聘來優(yōu)秀的人才，卻沒有健全的激勵機制留住優(yōu)秀的人才。企業(yè)用人往往會陷入極端：要么不進(jìn)不出，缺乏活力;要么大進(jìn)大出，人才無法沉淀。前者強調(diào)穩(wěn)定，人才沒有壓力，也就沒有前進(jìn)的動力。后者擔(dān)心人才流失，不愿對人才進(jìn)行過多的投入，始終形成不了穩(wěn)定的骨干隊伍。

（三）文化制度不健全

一是文化建設(shè)缺乏主動性。近年來，我國一些私營企業(yè)文化建設(shè)比較成功，如華為、格力、聯(lián)想等，但多數(shù)非公企業(yè)特別是民營中小企業(yè)，對自身文化建設(shè)還不夠重視，在市場經(jīng)濟體制逐漸完善的今天，仍然有很多民營中小企業(yè)對文化建設(shè)認(rèn)識膚淺，缺乏主動性。一些企業(yè)雖然認(rèn)識到了自身文化建設(shè)的重要性，但又受自身理解能力的局限，文化建設(shè)始終沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。如有的私營企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)文化就是搞好思想工作，就是搞好集體活動，沒有真正把握企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵。有的企業(yè)片面地把文化建設(shè)理解為企業(yè)管理，認(rèn)為只要做好管理就是好的企業(yè)文化。二是企業(yè)文化功利性強。一些企業(yè)將盈利視為企業(yè)發(fā)展的唯一宗旨，只要能獲取利益，不講原則，也不講規(guī)則，甚至可以不擇手段，無視法律法規(guī)。有的企業(yè)，甚至把損人利己作為企業(yè)文化，毫無顧忌自身企業(yè)形象。三是企業(yè)文化的層級低。企業(yè)文化層級低在我國普遍存在。許多企業(yè)只停留在照抄照搬或者是家族文化層面，沒有獨立的、個性的、完善的、制度性的文化，很多家族企業(yè)把家族文化當(dāng)作企業(yè)文化，以親情為紐帶來實現(xiàn)公司管理，沒有科學(xué)的管理體系，故步自封，毫無發(fā)展空間。有些企業(yè)盲目崇拜成功典型，照抄照搬，不顧自身企業(yè)實際情況，使企業(yè)失去了創(chuàng)新精神，停滯不前。

（四）治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)

一是管理制度缺失。管理制度對一個企業(yè)的健康發(fā)展很重要。我國非公有制經(jīng)濟企業(yè)大多是中小企業(yè)，產(chǎn)權(quán)單一、決策任性，內(nèi)部更是缺乏有效的管理制度。在企業(yè)的發(fā)展初期，家族式企業(yè)為了站住腳，成員通常工作主動積極，不計報酬，以公司生存為大，企業(yè)效率也比較高。但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其管理缺乏制度化的情況就暴露出來，并限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。家庭是社會的基本單位，企業(yè)是市場的基本單位，二者有很大不同。家族“以親情為紐帶、以血緣為轉(zhuǎn)移”，而企業(yè)則必須按照市場的客觀規(guī)律來運作。家族式企業(yè)不能用家族的觀念來約束企業(yè)的發(fā)展。二是決策機制不合理。近年來，私營企業(yè)得到快速發(fā)展，企業(yè)制度也逐步得到改善，但是家族式管理仍然是主流，非公有制經(jīng)濟企業(yè)的主要決策權(quán)還是在家族成員手里。在這種任人唯親的管理模式下，企業(yè)決策容易出現(xiàn)隨意性和盲目性，很容易導(dǎo)致管理的隨機性和排斥性。在企業(yè)家的專制下，企業(yè)的運作和發(fā)展都以他們個人感情、好惡、經(jīng)驗為轉(zhuǎn)移，企業(yè)的勝敗興衰完全取決于管理者個人綜合素質(zhì)，這給企業(yè)發(fā)展埋下隱患。

三、優(yōu)化非公有制經(jīng)濟組織內(nèi)部機制的對策

（一）優(yōu)化非公有制經(jīng)濟組織的產(chǎn)權(quán)制度

1.明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)

一是明確外部產(chǎn)權(quán)。改革開放初期，只有不存在剝削又能解決大量剩余勞動力的非公經(jīng)濟才有機會獲得合法身份。黨的十三大前，非公有制經(jīng)濟還沒有相關(guān)的理論支撐，也沒有注冊登記的管理辦法，非公經(jīng)濟想要發(fā)展只能按照集體經(jīng)濟的管理辦法登記，這就形成了早期的“紅帽子”企業(yè)。黨的十三大后，非公經(jīng)濟獲得合法身份，但是還存在社會性質(zhì)的壓力和面臨不平等的稅收情況。鑒于此，非公有制經(jīng)濟依然選擇掛靠公有制經(jīng)濟，企業(yè)的外部產(chǎn)權(quán)問題就此產(chǎn)生。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，過去“紅帽子”的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，甚至演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展壯大的“牢籠”。隨著市場的演變和經(jīng)濟體制的逐步完善，過去的“紅帽子”企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求發(fā)展。具體方法有二，其一是與外部產(chǎn)權(quán)單位協(xié)商，明確產(chǎn)權(quán)比例，劃清公私界限，剝離公私產(chǎn)權(quán)，尋求獨立發(fā)展之路。其二是由私營經(jīng)濟主體創(chuàng)辦一個有限責(zé)任公司，把原有企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移到有限責(zé)任公司名下，從而逐步剝離公私產(chǎn)權(quán)，獨立于“紅帽子”之外。二是明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)私營企業(yè)是通過家族式管理模式發(fā)展起來的，企業(yè)發(fā)展到后期容易出現(xiàn)企業(yè)家族成員之間、企業(yè)主與企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)邊界問題。企業(yè)要在企業(yè)家族成員之間劃清產(chǎn)權(quán)界限，可以按各個成員在企業(yè)創(chuàng)辦時的投資比例和增值來源進(jìn)行劃分，劃清企業(yè)主與公司之間的產(chǎn)權(quán)界限。很多企業(yè)在創(chuàng)辦初期，把企業(yè)主的產(chǎn)權(quán)與公司產(chǎn)權(quán)混為一談，不分你我，一旦企業(yè)經(jīng)營管理出了問題，企業(yè)主就要承擔(dān)額外的責(zé)任。

2.建立多樣式產(chǎn)權(quán)制度

一是選擇符合自身的產(chǎn)權(quán)制度。對私營企業(yè)來說，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展實際的產(chǎn)權(quán)制度很重要。對小微企業(yè)來說，家族式管理依然有優(yōu)勢，不用過于追求產(chǎn)權(quán)多元化，不宜急于追求現(xiàn)代公司制，但產(chǎn)權(quán)明確問題依然要重視。對于已成規(guī)模的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)集中容易導(dǎo)致決策獨斷和盲目，有必要適當(dāng)改革產(chǎn)權(quán)制度，建立多種樣式的產(chǎn)權(quán)制度。企業(yè)可以嘗試改變產(chǎn)權(quán)單一和股權(quán)集中的情況，實現(xiàn)股權(quán)社會化、分散化，允許基層員工持股和社會持股，以完善企業(yè)決策機制。二是產(chǎn)權(quán)社會化。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果產(chǎn)權(quán)還是集中，權(quán)力還是獨大，對企業(yè)的科學(xué)決策、長遠(yuǎn)發(fā)展會很不利，必須實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)開放化，引入社會資本，建立科學(xué)決策機制。一方面可以向企業(yè)內(nèi)部開放產(chǎn)權(quán)，采用多元化入股方式，如技術(shù)、資金、績效等使員工和企業(yè)利益同體，提高生產(chǎn)積極性，增強公司凝聚力。另一方面可以向社會開放產(chǎn)權(quán)，企業(yè)可以通過增資、轉(zhuǎn)資、轉(zhuǎn)產(chǎn)等方式引入投資者，構(gòu)建多股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

3.向現(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)過渡

一是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。在創(chuàng)立初期，企業(yè)規(guī)模普遍偏小，這種小規(guī)模企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都很集中，但是一旦企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模開始擴大，發(fā)展到一定程度，原來的經(jīng)營模式很容易引發(fā)股東之間的矛盾，不利于企業(yè)的決策管理。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)到一定規(guī)模后，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)一定要分離?？梢酝ㄟ^聘請經(jīng)理人來管理公司，合伙人不參與公司的管理。一方面經(jīng)理人選可以從家族內(nèi)部挑選，也可以從社會上聘請，但必須保證企業(yè)擁有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，減少股東對企業(yè)的干預(yù)，形成管理者、股東和董事會的權(quán)力制衡，以企業(yè)法人的資產(chǎn)承擔(dān)有限責(zé)任。另一方面可以實行相對獨立的董事和經(jīng)理的企業(yè)制度。董事會由企業(yè)內(nèi)部和外部人員組成，內(nèi)部人員具有企業(yè)經(jīng)營管理能力，外部人員由相關(guān)的法律、財務(wù)管理人士擔(dān)任，以保證公司能科學(xué)決策。二是科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)合理公平的關(guān)鍵在于如何處理個人股、家族股和其他股的比例問題。股權(quán)合理，可以避免股東之間因利紛爭，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時股權(quán)的設(shè)置不能模板化，不能籠統(tǒng)地說集中好還是分散好，也不能以固定比例一勞永逸。股權(quán)的具體設(shè)置，要結(jié)合企業(yè)當(dāng)時的實際情況，建立有效的股東利益協(xié)調(diào)機制，根據(jù)具體情況作出調(diào)整。

（二）優(yōu)化非公有制經(jīng)濟組織的用人機制

1.完善招聘機制

一是企業(yè)要充分認(rèn)識到招聘的重要性。當(dāng)今社會，人才是最大的競爭力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開人才，必須完善企業(yè)的招聘制度。招聘是人力資源工作的起點，如果起點做得不好，后期的人才建設(shè)成本將加大，還會影響公司的發(fā)展穩(wěn)定。具體來說，人才招聘可以分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘是從員工中選出優(yōu)秀人才加入管理層，起到激勵員工的作用。外部招聘是從社會上招聘新人，加入企業(yè)內(nèi)部。這兩種方式都有利于企業(yè)組織機構(gòu)的完善。二是建立科學(xué)的招聘程序。企業(yè)要提高招聘效率，消除家族制選擇機制的弊端，建立一套科學(xué)、規(guī)范、透明的招聘機制。對于科學(xué)的招聘流程來說，部門的實際崗位需求和崗位職責(zé)報告很重要，一個科學(xué)的流程，是企業(yè)的一線經(jīng)理根據(jù)本部門需求，把招聘條件報給人事部門，人事部門再著手制定招聘計劃和招聘流程。三是制定科學(xué)的選拔標(biāo)準(zhǔn)。每個企業(yè)都有自己的用人標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定科學(xué)與否至關(guān)重要。目前，在企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)上，普遍存在盲目追求高學(xué)歷、高技能的情況。實踐證明，科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該考慮人才的綜合素質(zhì)，企業(yè)如果僅憑人才的學(xué)歷層次、年限經(jīng)驗、相關(guān)證書等硬性指標(biāo)來制定標(biāo)準(zhǔn)的話，就算招到了人，也會出現(xiàn)水土不服的情況。企業(yè)招聘應(yīng)以“軟指標(biāo)為主，硬指標(biāo)為輔”為原則。如果一個人只有學(xué)歷，沒有合作精神，沒有團(tuán)結(jié)精神，他在公司發(fā)揮空間也就不大。

2.完善管理辦法

一是樹立正確的人才觀。企業(yè)在招聘人才時，必須打破“人才神話”的思維局限，不盲目追求高學(xué)歷和專家，不要相信大公司的頭銜和經(jīng)驗，而是要綜合考慮。同時，在用人方面，不能把企業(yè)遺留難題全部寄希望于新進(jìn)高層次人才上。二是提高企業(yè)家素質(zhì)。企業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵在于企業(yè)家的綜合素質(zhì)。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才，除了豐厚的物質(zhì)條件，還需要一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)家要追求自我，不斷完善自我，不斷超越自我，保持冷靜、自信、睿智、果敢，對員工才有號召力，讓員工感受企業(yè)家的人格魅力，愿意跟你一起追求夢想。三是加大人才培訓(xùn)投入。企業(yè)要通過系統(tǒng)、完善、持續(xù)的培訓(xùn)機制，建立人才培訓(xùn)機制，健全人才隊伍。要合理分析員工情況，制定不同時期的培訓(xùn)辦法，結(jié)合企業(yè)和員工實際情況，做好培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，并在評估中不斷調(diào)整方法，為下一次培訓(xùn)提供依據(jù)。

3.完善激勵機制

一是營造學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)人才潛力。建立學(xué)習(xí)型組織，有利于企業(yè)內(nèi)部交流和溝通。制定人才學(xué)習(xí)激勵機制，鼓勵人才對知識和業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，促進(jìn)人才的知識更新。把人才的職業(yè)理想納入工作日程，統(tǒng)一人才理想需求和企業(yè)發(fā)展需求，激勵人才為理想和企業(yè)奮斗。二是建立人才競爭機制，實現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。保證人才在競爭中成長，激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，保持隊伍的先進(jìn)性。通過公平競爭，讓真正優(yōu)秀的人才上位，讓那些“假人才”被淘汰。三是建立科學(xué)的評價體系。企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)人才評價觀念，用科學(xué)體系評價人才，并反饋本人，有效激勵人才。四是強化考核結(jié)果。以績效考核結(jié)果作為企業(yè)招聘、薪酬、崗位、獎勵的考核標(biāo)準(zhǔn)。五是創(chuàng)新激勵機制。人才的成長不僅需要物質(zhì)激勵，更需要精神激勵，企業(yè)應(yīng)該實行“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”相結(jié)合的激勵機制，物質(zhì)和精神一內(nèi)一外，使員工在工作中獲得成就感和幸福感。

（三）優(yōu)化非公有制經(jīng)濟組織的文化制度

1.積極構(gòu)建企業(yè)文化

一是認(rèn)識企業(yè)文化的重要性。在公司的發(fā)展過程中，企業(yè)文化非常重要，如果一個企業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)文化融入企業(yè)管理中，就能改善管理體系的缺陷。事實上，企業(yè)文化建設(shè)就是用共同的價值觀引導(dǎo)員工，這樣有利于提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，從而激發(fā)員工的積極性。二是明確企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)時，先搞清楚企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是一個具體的實實在在的概念，并不是虛無的，它是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)能力的重要表征，是企業(yè)精神、企業(yè)形象和價值觀在企業(yè)長期發(fā)展中逐步累積形成的。因此，要通過開展思想工作、集體活動和建立規(guī)章制度等方式，來規(guī)范建設(shè)企業(yè)文化。

2.重塑新型企業(yè)文化

一是塑造新的企業(yè)價值觀。目前企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大改變，客觀環(huán)境要求企業(yè)做出相應(yīng)改變，這就要求塑造新的企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)立足實際，塑造既符合自身特色，又能得到全體員工理解和社會認(rèn)同的企業(yè)文化。在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，企業(yè)文化應(yīng)遵循以人為本、尊重知識、重視人才的原則。二是增強企業(yè)的社會責(zé)任意識。長期以來，企業(yè)價值觀停留在商業(yè)文明、守法經(jīng)營、依法納稅上，很少考慮社會責(zé)任和國家利益，如社會服務(wù)、社會回報、國家利益等價值問題。實踐證明，企業(yè)的社會責(zé)任感和自身管理能力一樣，都是其核心競爭力。民營企業(yè)重塑新型企業(yè)文化，應(yīng)把增強社會責(zé)任感擺在更加突出的位置。

3.提升企業(yè)文化層級

一是淡化家族式企業(yè)的色彩。在中國傳統(tǒng)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)形成了固定的“家族”經(jīng)營理念。家族制的弊端前面已經(jīng)進(jìn)行了分析，所以我們要淡化這種色彩，做到這一點，首先要提升企業(yè)家的綜合素質(zhì)。家族制讓企業(yè)對企業(yè)家產(chǎn)生了很強的依賴，有的家族式企業(yè)家具有經(jīng)營管理能力和勇于拼搏創(chuàng)新的精神，但缺乏文化素養(yǎng)，如社會理想、人文關(guān)懷、時代責(zé)任感等。因此，在新時代，企業(yè)家應(yīng)提高自身的綜合素質(zhì)，拋開家族觀念。二是塑造良好的品牌形象。良好的品牌形象能激發(fā)消費者消費欲望。因此，塑造良好的品牌形象對企業(yè)的發(fā)展非常重要。目前很多企業(yè)特別是中小企業(yè)對品牌的理解不對，認(rèn)為品牌就是一個商標(biāo)，沒有將品牌背后的企業(yè)素質(zhì)、核心能力和企業(yè)文化等因素考慮進(jìn)來。一些企業(yè)業(yè)主并沒有認(rèn)識到品牌背后的東西是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，塑造良好的品牌形象，將是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。

（四）優(yōu)化非公有制經(jīng)濟組織的治理結(jié)構(gòu)

1.建立靈活有效的治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織制度應(yīng)該是靈活、多樣的，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇科學(xué)的組織制度。在我國，90%的非公企業(yè)都是中小企業(yè)，選擇內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況，合理設(shè)置組織機構(gòu)。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，可以選擇線性系統(tǒng)的組織形式，而不是追求組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化和復(fù)雜性。對于大型企業(yè)，可以選擇簡單的線性系統(tǒng)或細(xì)分的功能系統(tǒng)，還可以二者結(jié)合使用。企業(yè)在設(shè)置職能部門時，應(yīng)以簡便有效為準(zhǔn)，不要照抄照搬，面面俱到。

2.實現(xiàn)管理體制轉(zhuǎn)型

一是實現(xiàn)家族制向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)非公企業(yè)的典型特性就是家族制，家族制的管理弊端就是沒有確定性的管理制度。在建立科學(xué)的管理制度方面，應(yīng)該實現(xiàn)管理的規(guī)范化和制度化，擺脫家族制可能存在的分工不明、職責(zé)不清、執(zhí)行不力、決策隨意等弊端，實現(xiàn)企業(yè)家族制向科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。二是實現(xiàn)企業(yè)決策由經(jīng)驗隨意向科學(xué)民主的轉(zhuǎn)變。企業(yè)要建立多元化的治理體系，提高決策的科學(xué)化、民主化水平。家族企業(yè)要通過職工代表大會、股東大會等形式進(jìn)行改革，實現(xiàn)管理主體多元化。企業(yè)在經(jīng)營和管理能有效控制的情況下，將一些不重要的權(quán)力下放給一些股東和普通員工，減輕高級管理人員的負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)的靈活性，保障企業(yè)運行的科學(xué)性。

（作者單位：中共貞豐縣委黨校）

責(zé)任編輯：陳正源