基于激勵(lì)理論的企業(yè)薪酬管理探究

中交第四公路工程局有限公司 呂一鑫

激勵(lì)理論是由西方國(guó)家提出的，在西方國(guó)家也比較盛行，應(yīng)用范圍較為廣泛，且取得了不錯(cuò)的應(yīng)用效果。激勵(lì)理論是現(xiàn)代行為科學(xué)理論的核心，在企業(yè)薪酬管理中應(yīng)用此項(xiàng)理論，能夠提高企業(yè)薪酬管理效果，幫助企業(yè)解決各種薪酬管理問題，不僅使企業(yè)薪酬管理更加完善，還使企業(yè)內(nèi)部更具公平性、公正性和競(jìng)爭(zhēng)性。

一、激勵(lì)理論的概念和應(yīng)用條件

（一）激勵(lì)理論的概念

激勵(lì)理論簡(jiǎn)單來說，是如何調(diào)動(dòng)人的積極性。其可分為兩種類型，一種是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的層次需求；一種則是好茨伯格提出的雙因素論。馬斯洛認(rèn)為人的需求分為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，不同的需求有不同層次的需要，即生理需要、安全需要、歸屬與愛需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。它們的排列順序由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展，在滿足了前一種需要后，則可進(jìn)行下一項(xiàng)需要。管理者可根據(jù)不同的需要設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)，在此過程中可起到一定的激勵(lì)作用。另外，雙因素論包含保健因素和激勵(lì)因素，好茨伯格認(rèn)為這兩種因素能夠影響人的工作態(tài)度，而工作態(tài)度直接決定工作效率。激勵(lì)因素需要滿足人的心理成長(zhǎng)需求，從而調(diào)動(dòng)人的積極性。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，應(yīng)從員工的角度考慮其不同的需求，在滿足員工需求的基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的薪酬體系，從而發(fā)揮激勵(lì)理論的應(yīng)用效果。企業(yè)可通過薪酬滿足員工的物質(zhì)需求，還要深入了解員工的心理，滿足其精神需求，這兩者缺一不可[1]。

（二）激勵(lì)理論應(yīng)用條件

人們?cè)谒枷肷险J(rèn)為，通過努力可以取得相應(yīng)的回報(bào)，這種思想認(rèn)知也被實(shí)踐所證實(shí)。如果人的這種思想越強(qiáng)烈，那么期望值也就越大。企業(yè)薪酬管理者可利用這一特點(diǎn)，強(qiáng)化員工的期望值思想認(rèn)知，對(duì)員工進(jìn)行較大的激勵(lì)，其工作熱情會(huì)隨之高漲，工作積極性也會(huì)得到相應(yīng)的提升。員工的努力和績(jī)效有著緊密的關(guān)系，但是這種關(guān)系的正負(fù)值則由員工個(gè)人的期望值決定，需要在主觀意識(shí)和客觀行為的相互協(xié)調(diào)作用下形成。員工的期望值不能太低，這樣很難激發(fā)員工的工作熱情，但是也不能高于現(xiàn)實(shí)情況。員工在付出一定的努力后，能取得相應(yīng)的工作成果，自然也會(huì)得到相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，這不僅包括物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)，還有心理層面的需求，即精神獎(jiǎng)勵(lì)，比如升職、表彰等。員工對(duì)于薪酬和精神的期望值，主要來自自身的需求，并通過需求建立相應(yīng)的工作目標(biāo)。企業(yè)所回饋的薪酬能夠滿足員工的上述需求，通過發(fā)放酬勞的方式對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。企業(yè)在建立薪酬管理體系的過程中，需要保證管理體系的公平性，即企業(yè)薪酬應(yīng)和外部企業(yè)薪酬保持公平、薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)保持公平、薪酬等級(jí)應(yīng)和員工等級(jí)保持公平，在此基礎(chǔ)上才能使薪酬管理發(fā)揮激勵(lì)作用，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益[2]。

二、當(dāng)前企業(yè)薪酬管理存在的問題

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，大部分企業(yè)都在更新管理理念，采取有效的管理辦法，但是，在實(shí)際管理中仍然存在很多問題，尤其是薪酬管理上的問題對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分不利。很多企業(yè)的薪酬管理體系不完善，也沒有明確的管理方向。企業(yè)在建立內(nèi)部薪酬管理體系時(shí)，并沒有根據(jù)自身的運(yùn)行情況進(jìn)行制定，薪酬管理部門在不了解自身企業(yè)文化背景下便制定管理模式，而管理模式的主要依據(jù)是效仿其他企業(yè)的薪酬管理制度和方法。這種管理措施并不可取，而且過度的效仿不僅不利于薪酬制度的建立，還會(huì)影響薪酬管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，極大地阻礙了企業(yè)的未來發(fā)展。還有一部分企業(yè)為了招賢納士，利用高薪吸引優(yōu)秀人才，雖然能取得一定的效果，但是這種方式無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，不僅影響了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，還不利于企業(yè)人力資源管理工作，大大降低了其管理效率。其次，有一部分企業(yè)的薪酬管理體系不具有競(jìng)爭(zhēng)性，這些企業(yè)雖然給予員工的福利較好，但是薪酬水平較低，其工資標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)市場(chǎng)的報(bào)酬相比可能略高一點(diǎn)。受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響各地區(qū)物價(jià)水平在隨之上漲，企業(yè)的薪酬水平卻沒有相應(yīng)提升，還是一如往常。在這種情況下，員工的生活壓力越來越大，輕則產(chǎn)生負(fù)面情緒，沒有積極的工作態(tài)度；重則發(fā)生員工頻繁跳槽的情況，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才流失。另外，由于企業(yè)薪酬管理落實(shí)不到位，薪酬管理體系不健全，導(dǎo)致考核制度缺乏完整性，考核內(nèi)容也極具單一性。大部分企業(yè)都忽視了薪酬管理的重要性，更加不重視薪酬考核工作，雖然有少部分的企業(yè)在薪酬管理過程中制定了相應(yīng)的薪酬考核制度，但是由于執(zhí)行力不夠，而且考核內(nèi)容不夠全面，在考核中并不包括員工的工作能力、工作態(tài)度、工作質(zhì)量等，而且在考核過后，對(duì)于考核獎(jiǎng)勵(lì)也沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)低于員工實(shí)際的工作付出，或者只是利用平均方式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，極有可能導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒[3]。

三、在激勵(lì)理論下，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的策略

（一）制定科學(xué)的薪酬管理策略

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，薪酬是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力、吸引優(yōu)秀人才的主要途徑。企業(yè)內(nèi)部管理需要重視薪酬管理工作，將制定薪酬管理戰(zhàn)略作為主要管理工作內(nèi)容。在企業(yè)制定薪酬管理策略時(shí)，需要明確企業(yè)的宏觀發(fā)展方向，并將此方向作為薪酬管理策略的主導(dǎo)方向。在制定過程中，還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況選擇合適的參考依據(jù)，比如充分了解企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用合法的手段調(diào)查企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，認(rèn)真研究企業(yè)內(nèi)部情況和法律環(huán)境等。不同的業(yè)務(wù)有相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬管理部門需要將各個(gè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平相結(jié)合，這樣能夠分析出何種薪酬標(biāo)準(zhǔn)能符合優(yōu)秀人才的薪酬要求，然后根據(jù)分析結(jié)果制定科學(xué)的薪酬管理策略和制度。在制定薪酬管理制度的過程中，如何降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、最大化對(duì)員工起到激勵(lì)作用是目前薪酬管理部門急需解決的問題。為了解決這一問題，必須遵循“關(guān)鍵崗位分配高薪，次要崗位分配低薪”的基本原則，通過這種方式能夠體現(xiàn)出薪酬管理制度的公平性，同時(shí)也能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)是由眾多崗位組合而成，比如管理崗位、生產(chǎn)崗位、銷售崗位、后勤崗位等，這些崗位對(duì)企業(yè)發(fā)展都有著重要的推動(dòng)作用，缺一不可。但無論是哪個(gè)崗位，都應(yīng)根據(jù)其創(chuàng)造的價(jià)值收益制定相應(yīng)的薪酬政策，這樣才能對(duì)員工起到一定的激勵(lì)作用，糾正其工作態(tài)度，調(diào)動(dòng)其工作積極性。企業(yè)應(yīng)將薪酬管理策略作為發(fā)展根本，切實(shí)落實(shí)各項(xiàng)薪酬管理策略，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)施運(yùn)營(yíng)情況和發(fā)展?fàn)顩r作出有效且及時(shí)地調(diào)整，將薪酬管理的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大化，吸引更多的優(yōu)秀人才投入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展中，從而使企業(yè)充滿活力，更具競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)的初始發(fā)展階段，薪酬管理策略應(yīng)圍繞低工資、低福利、高獎(jiǎng)勵(lì)展開，這樣能夠保證企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)日后發(fā)展也有著重要的推動(dòng)作用。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定時(shí)期時(shí)，則可采用相反的薪酬管理策略，即高工資、高福利、低獎(jiǎng)勵(lì)，這種方式具有較強(qiáng)的吸引力，是比較受員工歡迎的薪酬管理策略之一。以中移鐵通為例，它是在中國(guó)鐵通和中國(guó)移動(dòng)實(shí)施重組以后，中國(guó)移動(dòng)的全資子公司，在初始發(fā)展階段就采用了低工資、高獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬管理策略，雖然員工的基本工資較低，但是通過努力即可獲取高額獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，對(duì)員工發(fā)揮了極大的激勵(lì)作用，讓員工將更多的時(shí)間和精力放在業(yè)績(jī)上，不但優(yōu)化了企業(yè)的工作氛圍，還推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展[4]。

（二）發(fā)揮激勵(lì)理論的競(jìng)爭(zhēng)性

現(xiàn)在大部分企業(yè)都實(shí)施工作責(zé)任制，明確各個(gè)崗位的職責(zé)，但是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中仍存在著各種競(jìng)爭(zhēng)情況，而適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)能激發(fā)員工的勝負(fù)欲，提高了員工的工作積極性。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，應(yīng)將激勵(lì)理論滲透到管理工作中，適當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)在設(shè)置具體的薪酬內(nèi)容過程中，需要從多方面進(jìn)行考慮，比如基本工資、績(jī)效工作、全勤獎(jiǎng)勵(lì)、年終分紅等，從而體現(xiàn)薪酬管理的全面性。對(duì)于各個(gè)崗位同等職位的員工，其所得薪酬應(yīng)一致；對(duì)于技能水平要求較高或者知識(shí)含金量較高的崗位，應(yīng)采用高水平薪酬的方式留住人才，這樣能滿足高技能、高素質(zhì)員工的心理需求，使其感受到企業(yè)的重視。每個(gè)員工都會(huì)為自己的工作崗位作出努力，但是工作態(tài)度決定了努力程度，工作態(tài)度積極的員工努力程度一定要高于態(tài)度消沉的員工。為了保持員工的工作積極性，企業(yè)可參考員工努力程度制定相應(yīng)的薪酬水平，這樣在激勵(lì)員工的同時(shí)，也能讓其更加努力地學(xué)習(xí)技能，提高自身文化素養(yǎng)，更有助于員工努力為之奮斗，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)薪酬管理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用下，能為員工提供公平公正且具有競(jìng)爭(zhēng)性的工作氛圍，而且還能體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰的社會(huì)生存原則，通過這種方式提升員工的職位，使其獲得更高的工資報(bào)酬，從而保持工作積極性。除此之外，企業(yè)還需要調(diào)整內(nèi)部崗位的晉升比例，按照比例對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)晉升或者加薪，薪酬管理還需要遵循只升不降的原則，從而為員工提供更多的工作動(dòng)力[5]。

（三）發(fā)揮激勵(lì)理論的考核性

為了保證企業(yè)薪酬發(fā)放的公平性，在企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)，需要充分發(fā)揮激勵(lì)理論的考核作用，將薪酬考核制度作為對(duì)員工發(fā)放工資報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)?？己酥贫炔粌H能夠反映出員工的工作績(jī)效，還能體現(xiàn)出員工的工作態(tài)度和努力程度。如果企業(yè)沒有制定健全的薪酬考核制度或者制度內(nèi)容設(shè)置不具有合理性，不但會(huì)影響薪酬管理的公平性，還會(huì)降低員工的工作積極性。因此，企業(yè)需要高度重視薪酬考核制度的制定工作，全方位考慮考核制度內(nèi)容，對(duì)各個(gè)崗位加強(qiáng)規(guī)范，并制定詳細(xì)的崗位說明書。另外，企業(yè)還需要明確各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作職能、工作權(quán)限和工作范圍等，并將此作為依據(jù)制定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)員工發(fā)放相應(yīng)的工資報(bào)酬，這種方式能夠使企業(yè)薪酬考核體系更具科學(xué)合理性。企業(yè)需對(duì)各個(gè)工作崗位進(jìn)行綜合性量化評(píng)估，在評(píng)估過程中應(yīng)考察員工的工作態(tài)度是否積極、工作努力程度是否和工作崗位職責(zé)相呼應(yīng)、工作任務(wù)的完成質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、工作效率是否符合崗位要求，這些都可作為評(píng)估依據(jù)，需納入績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中。薪酬管理考核制度的建立能夠讓企業(yè)更全面地了解員工的工作情況，這樣能夠?qū)Ω鱾€(gè)崗位進(jìn)行適當(dāng)薪酬調(diào)整，使薪酬水平和員工的工作績(jī)效相符合，最大限度滿足員工的薪酬需求[6]。

（四）發(fā)揮激勵(lì)理論的獎(jiǎng)懲性

企業(yè)在激勵(lì)理論下進(jìn)行薪酬管理時(shí)，可利用激勵(lì)理論的獎(jiǎng)勵(lì)措施并結(jié)合員工的工作情況，對(duì)其行為進(jìn)行表揚(yáng)和鼓勵(lì)。在此過程中，能讓此員工成為其他員工的奮斗榜樣，并鼓勵(lì)員工繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度和努力程度，獎(jiǎng)勵(lì)措施可包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，比如升職加薪、公開表彰、發(fā)放獎(jiǎng)金等。而與之對(duì)應(yīng)的還需要制定相應(yīng)懲罰措施，如果發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中有行為不當(dāng)?shù)那闆r，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)懲罰，并要求其糾正，這樣能讓員工吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免在日后的工作中再犯類似的錯(cuò)誤。基于此，企業(yè)在實(shí)施薪酬獎(jiǎng)懲管理措施時(shí)需要將員工的工作行為作為參考依據(jù)，在健全獎(jiǎng)懲制度的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其更努力地投入到各自的崗位中。在企業(yè)薪酬管理中，為了充分發(fā)揮獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)員工的激勵(lì)作用，需要明確物質(zhì)獎(jiǎng)懲和精神獎(jiǎng)懲的具體內(nèi)容。物質(zhì)獎(jiǎng)懲可將重點(diǎn)放在對(duì)員工發(fā)放的工資獎(jiǎng)金上，以相應(yīng)的增加體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，以適當(dāng)?shù)販p少體現(xiàn)懲罰；而精神獎(jiǎng)勵(lì)則需要滿足員工的精神層面的需求，可通過升降職位、表揚(yáng)批評(píng)以及領(lǐng)導(dǎo)信賴程度來體現(xiàn)。在給員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，不僅要充分了解員工的工作情況和具體的工作行為，還要了解整個(gè)事情的起因經(jīng)過，再經(jīng)過深思熟慮后，才能對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)懲措施，每一個(gè)獎(jiǎng)懲決定對(duì)員工都起著重要的作用，直接決定了員工日后的工作態(tài)度。

（五）提升薪酬管理技巧

每個(gè)崗位的員工都有不同的工作需求，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，應(yīng)從員工的需求考慮出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)激勵(lì)理論的層次論，先滿足員工的低層次需求，再考慮員工的高層次需求。從目前企業(yè)薪酬管理情況來看，員工獲取工資是滿足其低層次需求的基礎(chǔ)，企業(yè)也應(yīng)以此為基礎(chǔ)為員工提供必要的工資保障。如果企業(yè)的薪酬水平較低，即使再加強(qiáng)企業(yè)文化、樹立品牌形象，也很難留住人才。企業(yè)薪酬水平的高低并不能直接決定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而且過低的薪酬水平還有可能提高企業(yè)的其他投入成本。在薪酬較低的企業(yè)中，員工的工作態(tài)度、積極性都會(huì)受到薪酬水平的影響，在一定程度上也會(huì)降低工作效率。而企業(yè)為了使內(nèi)部能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)將更多的時(shí)間和精力放在管理方面，在這種情況下，該企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)高出其他企業(yè)的成本。由于薪酬管理不當(dāng)有可能給企業(yè)帶來直接性或間接性的損失，這些損失有可能是無法挽回的。因此，在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，并不能依靠降低薪酬水平來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)定得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，采取合理的措施提升薪酬管理績(jī)效，使薪酬水平符合員工的工作付出，從而達(dá)到員工低層次需求。對(duì)于高層次需求的員工，雖然能夠取得較高的工資報(bào)酬，但是如果沒有上升空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，也會(huì)發(fā)生人才流失的情況。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工不同層次需求進(jìn)行不同方式的薪酬管理。

四、結(jié)束語

綜上所述，在企業(yè)薪酬管理中合理應(yīng)用激勵(lì)理論，可以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，使激勵(lì)作用成為員工工作的動(dòng)力，通過提高員工的工作效率，使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)需要將薪酬管理和員工績(jī)效相結(jié)合，這樣才能利用薪酬激勵(lì)機(jī)制吸引優(yōu)秀人才，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。